Tình hình hoạt động và phát triển tại Khách sạn Thiên Thai

việc, mức độ độc hại đều có hệ số tiền thưởng riêng. Tổ nào kinh doanh đạt hiệu quả cao cũng có mức thưởng bình quân chung của tổ cao hơn các tổ khác. + Trong mỗi tổ cũng có sự phân bổ hợp lý tuỳ theo trách nhiệm trong công việc và hiệu quả làm việc. Tổ trưởng được thưởng thêm 15%, tổ phó 10%, ngoài ra những người hoàn thành công việc một cách suất sắc cũng được thưởng thêm. + Những người vi phạm kỷ luật sẽ bị hạ mức thưởng tuỳ theo tính chất và mức độ vi phạm. 4/ Nhận xét chung về tổ chức quản lý lao động: Tóm lại trong thời gian qua ( 1999-2000 ), tình hình sủ dụng và trả công lao động cho người lao động của khách sạn Thiên Thai đã có nhiều chuyển biến tích cực, góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn kinh doanh đạt hiệu quả cao. Nhờ vậy khách sạn đã trả đủ lương, thưởng cho người lao động. Mặc dù mức thu nhập có thấp hơn nhưng trong tình hình kinh doanh khó khăn hiện nay được như vậy cũng là cố gắng đáng kể của Ban giám đốc khách sạn. Cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực đã tạo ra không ít những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các khách sạn trên địa bàn Hà Nội trong đó có khách sạn Thiên Thai. Để đối phó với tình hình mới, Ban lãnh đạo khách sạn đã xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, đảm bảo sử dụng theo đúng khả năng và chuyên môn của người lao động. Khách sạn cũng đã tiến hành việc tổng hợp và phân tích các diễn biến của thị trường để đề ra các phương án kinh doanh có khả năng thích ứng được với các thay đổi và các yêu cầu mới của thị trường. Mặc dù hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay là có giảm hơn so với các giai đoạn trước dẫn đến hiện tượng thừa lao động ở một số bộ phận nhưng lãnh đạo khách sạn đã có sự phân công công việc một cách hợp lý. Mỗi bộ phận và cá nhân đều có chức trách, quyền hạn và nghĩa vụ riêng, tránh được sự chồng chéo trong công việc. Ngoài ra khách sạn cũng có chế độ thưởng phạt phân minh để khuyến khích người lao động trong công việc có tinh thần trách nhiệm cao. Những người có năng lực sẽ được khách sạn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đi học để nâng cao trình độ chuyên môn từ đó tăng được hiệu quả trong công việc. Khách sạn luôn cố gắng tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, giảm sai sót trong phục vụ để tạo ra chất lượng cao nhất. Tất cả những việc làm trên của ban giám đốc khách sạn đã tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác và gắn bó với khách sạn mặc dù mức thu nhập có giảm sút, từ đó nâng cao năng suất lao động, phát triển hoạt động kinh doanh để xây dựng một khách sạn Thiên Thai tốt đẹp hơn trong tương lai. II/ TỔ CHỨC QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ NGUỒN THU: 1/ Tình hình tiêu thụ sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của khách sạn. Đơn vị : Triệu đồng CÁC MẶT HÀNG KINH DOANH THỰC HIỆN 1999 THỰC HIỆN 2000 SO SÁNH 1999/2000 Số tuyệt đối Số tương đối Tổng doanh thu 21.894 20.918 976 104,66% Trong đó: Buồng 13.448 13.330 118 100,88% Điện thoại 501 305 196 164,26% Ăn 4.226 3.524 702 119,92% Uống 1.700 1.557 143 109,18% Giặt là 158 196 -38 80,61% Mỹ nghệ 1.165 946 291 123,15% Vận chuyển 91 96 -5 94,79% Massage 121 85 36 142,35% Cho thuê văn phòng 362 231 132 156,70% Khác 122 648 -526 18,82% Từ kết quả của bảng trên ta thấy mọi hoạt động của khách sạn đều có hiệu quả, các hoạt động chủ yếu là ăn ngủ đều vượt hơn so với năm trước. Điều đó có được là do khách sạn đã tập trung đầu tư, nâng cấp, cải tạo các trang thiết bị, nâng cao chất lượng phục vụ đáp ứng mọi nhu cầu của khách. Lợi nhuận là mục đích cuối cùng của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Mọi doanh nghiệp kinh doanh đều muốn thu được lợi nhuận tối đa. Biện pháp duy nhất để đạt hiệu quả cao là doanh nghiệp phải phấn đấu tăng doanh thu và giảm chi phí tới mức thấp nhất. Để làm công tác này doanh nghiệp phải tiến hành tổng hợp và phân tích đánh giá, thấy rõ tầm quan trọng của từng phần. Chính vì hiểu rõ điều này nên toàn thể cán bộ công nhân viên của khách sạn Thiên Thai đã cố gắng hết mình và đạt được kết quả khá khả quan. Hệ số sử dụng buồng năm 1999 là 62% Hệ số sử dụng buồng năm 2000 là 65% Do hệ số sử dụng buồng tăng nên doanh thu buồng thực hiện tăng so với kế hoạch, điều đó chứng tỏ khách sạn đã phát huy tốt lĩnh vực kinh doanh buồng. Doanh thu buồng năm 1999 tăng so với năm 2000 làm tổng doanh thu của toàn khách sạn tăng. Đây là yếu tố tích cực nhất làm tăng lợi nhuận của khách sạn. Các dịch vụ khác như : Ăn, Uống, giặt là, điện thoại, massage và cho thuê văn phòng cũng mang lại một nguồn thu lớn cho khách sạn. 2/ Tình hình mua vào của của khách sạn trong thời gian qua. Đơn vị : nghìn đồng CÁC MẶT HÀNG KINH DOANH THỰC HIỆN 1999 THỰC HIỆN 2000 SO SÁNH 1999/2000 Số tuyệt đối Số tương đối Tổng chi phí Mua vào 559.935 718.356 -158,421 77,94% TRONG ĐÓ: Ăn 400.000 470.000 -70.000 85,10% Uống 121.000 200.000 -79.000 60,50% Mỹ nghệ 38.935 48.356 -9.421 80,51% Qua số liệu ở bảng trên ta đánh giá kết quả hoạt động mua vào của khách sạn năm 1999 so với năm 2000 có thành công hơn. Mặc dù doanh thu năm 2000 có giảm đi so với năm 1999 nhưng tổng chi phí mua vào của khách sạn năm 2000 lại nhiều hơn so với năm 1999. Điều này chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh ở các khâu Ăn, Uống, Mỹ nghệ của khách sạn là đang bị giảm sút, sức tiêu thụ hàng hoá không cao. Nguyên nhân là do trong năm 2000 khách sạn chưa có sự đầu tư nhiều về cơ sở vật chất các khâu do đó chưa có sức thu hút khách. Tuy nhiên doanh thu từ các dịch vụ này cũng chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng doanh thu của khách sạn. 3/ Phân tích và đánh giá tình hình dự trữ hàng hoá của khách sạn . CÁC CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TÍNH THỰC HIỆN 1999 THỰC HIỆN 2000 SO SÁNH 1999/2000 SỐ TĐ SỐ % 1. Doanh thu bán hàng Triệu 18.726 14.000 4.726 133,75 2. Tồn kho đầu kỳ Nghìn 404.426 383.600 20.826 105,43 3. Tồn kho cuối kỳ Nghìn 383.700 266.500 117.200 143,97 4.Tồn kho bình quân ( BQ gia quyền ) Nghìn 394.063 325.050 69.013 121,23 5.Tốc độ chu chuyển V/Ngày 8,45 11,34 -2,89 74,53 Nhìn vào bảng tổng kết trên ta thấy tình hình hàng tồn kho của khách sạn năm 2000 là thấp hơn so với năm 1999. Nguyên nhân là do trong năm 2000 lượng khách nước ngoài nhất là khách Châu á vào Việt Nam kinh doanh và đi Du lịch giảm đi nhiều, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn nên hoạt động khách sạn của khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn. Lượng khách vào khách sạn năm 2000 giảm đi dẫn đến mức độ tiêu thụ hàng hoá cũng bị giảm nên lượng hàng hoá dự trữ trong khách sạn cũng thấp hơn so với năm trước. Tuy nhiên trong năm 2000 này tốc độ chu chuyển hàng hoá lại cao hơn năm trước chứng tỏ khách sạn đã tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ hàng hoá ( chủ yếu là hàng ăn uống và mỹ nghệ ). Điều này chứng tỏ những định hướng và phương án kinh doanh của khách sạn trong thời gian này là hoàn toàn đúng đắn. 4/ Tình hình quản lý nguồn thu của khách sạn . CÁC CHỈ TIÊU Đơn vị tính Thực hiện 1999 Thực hiện 2000 So sánh 1999/2000 Số TĐ Số % Tổng doanh thu ( theo giá bán ) Triệu 18.276 14.000 4.726 133,75 2. Tổng doanh thu ( theo giá vốn ) Triệu 3.235 2.689 546 120,30 Tổng mức lãi gộp ( GB – GV ) Triệu 15.491 11.311 4.180 136,95 4. Tỷ suất lãi gộp Lần 0,287 0,807 0,02 102,47 5. Tổng chi phí HĐ Triệu 6.904 5.984 920 115,37 6. Thuế các loại Triệu 1.962 1.481 481 132,47 7. Lợi nhuận trước thuế lợi tức Triệu 5.969 3.180 2.789 187,70 8. Thuế lợi tức Triệu 1.111,526 1.309 -197.474 84,91 9. Lợi nhuận ròng Triệu 4.857,474 1.871 2.986,47 259,62 10. Tỷ suất lợi nhuận Lần 0,221 0,089 0,123 248,31 11. Các quỹ DN: + Quỹ KKPTSX + Quỹ khen thưởng + Quỹ phúc lợi Triệu Triệu Triệu 130 54 39 50 91 4 333,33 108 Qua bảng trên ta nhận thấy khách sạn đã tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt các chỉ tiêu trong 2 năm 1999 và 2000. Năm 2000 mặc dù trong kinh doanh khách sạn đã có nhiều cố gắng nhưng mức lãi của khách sạn vẫn thấp hơn so với năm 1999 nguyên nhân là do lượng khách quốc tế đến Hà Nội giảm, nhu cầuthị hiếu của khách lại ngày càng cao. Tuy nhiên với nỗ lực và cố gắng của Ban lãnh đạo và tập thể CBCNV, khách sạn vẫn hoàn thành được kế hoạch đề ra, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường kinh doanh. Đối với các đơn vị bạn, khách sạn luôn tạo ra mối quan hệ làm ăn uy tín, trung thực, hiểu biết lẫn nhau từ đó tìm ra được những giá trị cạnh tranh mới và nguồn khách mới. Chính vì vậy mà trong 2 năm qua khách sạn luôn được đánh giá là đơn vị kinh doanh có hiệu quả trên địa bàn Hà Nội. Về tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước: Trong 2 năm qua khách sạn là một trong những đơn vị luôn hoàn thành các chỉ tiêu nộp Ngân sách Nhà nước đầy đủ và đúng thời hạn. Kinh doanh có lãi là mục tiêu hàng đầu mà khách sạn đã đề ra và đang cố gắng thực hiện. Khách sạn còn có những mối quan hệ thường xuyên với chính quền địa phương, các cơ quan tài chính, luôn bám sát các quy định và chính sách của nhà nước trong kinh doanh. Nhờ vậy mà khách sạn đã nộp thuế đầy đủ và đúng thời hạn nhưng vẫn đảm bảo kinh doanh đúng theo luật doanh nghiệp mà Nhà nước đề ra. Về kết quả phân phối thu nhập: Mức thu nhập bình quân của người lao động trong năm 2000 bị giảm đi cũng đã ảnh hưởng tới đời sống của người lao động trong khách sạn nhưng vẫn là một mức cao so với các doanh nghiệp khách sạn khác trên địa bàn thành phố Hà Nội có cùng quy mô. Mọi CBCNV của khách sạn đều hiểu rằng những hạn chế trên là do những khó khăn chung trong kinh doanh của khách sạn, từ đó yên tâm công tác, gắn bó với khách sạn. Ban lãnh khách sạn cũng đang tập trung tìm ra nhiều phương pháp kinh doanh mới thích hợp trong hoàn cảnh hiện tại, đặc biệt là trong công tác tiếp thị thi hút khách, tìm ra nhiều loại hình kinh doanh mới có chất lượng cao. Những biện pháp này sang năm 2001đã bước đầu có những kết quả tốt đẹp khẳng định các định hướng của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn. 5. Về công tác kiểm soát trong khách sạn: Kiểm soát trong doanh nghiệp có mục đích là đảm bảo cho các kết quả hoạt động phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Hoạt động kiểm soát được tiến hành thường xuyên, đầy đủ theo đúng những quy định doanh nghiệp cụ thể là Ban lãnh đạo thường xuyên có mặt, theo dõi quá trình thực hiện và có ý kiến cụ thể, kịp thời. Mỗi quý, Ban giám đốc khách sạn họp các tổ trưởng nắm chắc khả năng thực hiện kế hoạch, đồng thời bàn cách giải quyết các khó khăn phát sinh. Biện pháp kiểm soát hữu hiệu nhất là khi nhân viên ở bộ phậ nào đó vi phạm các quy định của khách sạn đề ra thì sẽ bị kỷ luật trước Ban giám đốc khách sạn. Hàng tuần có hội nghị giao ban giữa lãnh đạo các bộ phận với Ban giám đốc, để lãnh đạo các bộ phận báo cáo chi tiết về hoạt động của bộ phận mình, những gì đã làm được và những gì chưa thực hiện được va vì sao để Ban giám đốc nghiên cứu phương hướng giải quyết. Ngoài ra tổ trưởng còn có trách nhiệm đề đạt những ý kiến và nguyện vọng của anh chị em trong tổ với ban giám đốc. Bên cạnh đó hàng tháng khách sạn còn có cuộc họp lãnh đạo để bình bầu cá nhân suất sắc, khen thưởng và kỷ luật. Về kiểm soát công tác tài chính thì khách sạn đã thực hiện kiểm soát cân đối giữa thu và chi sao cho phù hợp, tìm ra các biện pháp giải quyết khó khăn, hoạch định ra các phương hướng tiếp theo để thực hiện kế hoạch đựoc giao. Vì có sự thống nhất trong Ban lãnh đạo nên đã tạo ra được sự thống nhất và đồng bộ của tất cả các bộ phận khách sạn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các hoạt động kiểm soát trên đã tạo cho khách sạn một cơ sở vật chất giàu mạnh, góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ngày càng gia tăng. Nhận xét chung: Tóm lại trong thời gian qua khách sạn Thiên Thai đã có rất nhiều cố gắng trong các hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên năm 2000 ngành du lịch nước nhà gặp rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan nhưng khách sạn Thiên Thai vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra. Kết quả này mặc dù chưa cao nhưng cũng đã thể hiện sự nỗ lực cố gắng của Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV khách sạn. Trong đó đặc biệt là sự lãnh đạo sáng suốt của Ban giám đốc đã tạo cho khách sạn một chỗ đứng trên thị trường, từng bước vượt qua những khó khăn trước mắt, ổn định đời sống cho người lao động. Là một doanh nghiệp tư nhân, với cơ sở vật chất và các trang thiết bị còn chưa được hiện đại hoá một cách đồng bộ nhưng với thế mạnh cạnh tranh chủ yếu là chất lượng và uy tín, khách sạn vẫn tiếp tục phát triển, đảm bảo được thu nhập cho nhân viên, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó với khách sạn. Khách sạn cũng luôn chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cũng như phong cách phục vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, giảm các sai sót trong quá trình phục vụ đến mức tối đa nhằm thoả mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng từ đó có tác dụng thu hút khách về khách sạn. Việc tạo ra các mối quan hệ tốt với các hãng Du lịch trong và ngoài nước, các công ty lớn đã giúp cho khách sạn tìm ra nhiều nguồn khách mới trong giai đoạn hiện nay. Công tác này là hết sức quan trọng đối với sự thành bại của khách sạn. Ban giám đốc đã và đang tìm mọi biện pháp thích hợp để cử nhân viên đi học thêm về khâu tiếp thị ( marketing ) nhằm tạo ra nhiều nguồn khách cho khách sạn. Nhìn chung trong số các khách sạn loại vừa trên địa bàn Hà Nội, khách sạn Thiên Thai vẫn kinh doanh đạt hiệu quả cao, chiếm được một vị trí tương đối thuận lợi trên thị trường kinh doanh,lại có một đội ngũ nhân viên tâm huyễt với nghề dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban giám đốc, nhất định khách sạn sẽ còn tiến xa hơn nữa trong tương lai. III/ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MARKETING: Một thực tế xảy ra là hầu hết các khách sạn ở Việt Nam chưa có thói quen làm công tác Marketing, thậm chí nhiều khách sạn còn cho đó là hoạt động không cần thiết, xa xỉ lãng phí tiền bạc và thời gian vào hoạt động đó. Khách sạn Thiên Thai cũng không nằm ngoài thực tế trên mặc dù đây là một trong những khách sạn tư nhân làm ăn có hiệu quả cao tại Hà Nội, thường xuyên thu hút được một lượng lớn khách trong nước và quốc tế. Để có một chỗ đứng vững chắc và lâu dài trên thị trường thì một kế hoạch Marketing mà cốt lõi là chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trương, quan hệ đối tác cùng với ngân sách và thời gian biểu chi tiết được xây dựng sau khi tiến hành phân tích tình hình phân đoạn thị trường mục tiêu Marketing sẽ là công cụ hữu hiệu cho khách sạn. Trong phần kiến nghị và giải pháp, tôi xin trình bày một kế hoạch Marketing cho khách sạn Thiên Thai nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. CHƯƠNG III NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ I/ NHỮNG NHẬN XÉT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN : 1. Về công tác hoạch định trong kinh doanh : Hoạch định chiến lược là một khâu cần thiết đối với sự phát triển lâu dài của tổ chức. Chiến lược định hướng cần phải đáp ứng đúng xu hướng thay đổi của thị trường, xác định con đường mà Khách sạn chọn trong tương lai. Mục tiêu của chiến lược là nghiên cứu con đường và cách thức phát triển cho khách sạn. Nhìn chung, hướng của nó là thoả mãn khách hàng và thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, hai mục tiêu này không dễ dàng đồng thời đạt được. Hàng hoá dịch vụ vụ không thể lưu trữ, mặc dù dịch vụ đáp ứng được nhu cầu khách hàng nhưng số đầu khách lại không đủ điểm hoà vốn thì kinh doanh thua lỗ. Trong khi đó việc có nhiều khách hay không lại không nằm trong sự kiểm soát của khách sạn, mà tuỳ thuộc vào mục đích của chuyến đi, địa bàn Hà Nội có hấp dẫn khách hay không mới chính là nguyên nhân tăng hay giảm lượng khách đến thủ đô và tăng hay giảm lượng khách đến khách sạn. Yếu tố này chi phối toàn bộ các khách sạn nằm trong vùng đại lý và là bài toán khó cho việc dự thảo chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mỗi khách sạn. Do tình hình khó khăn của ngành nên một số lượng đáng kể các khách sạn cùng loại đã rời bỏ thị trường, làm giảm bớt số lượng đối thủ cạnh tranh. Ngành du lịch Việt Nam có nhiều triển vọng phải từ sau năm 2002 đến năm 2010. Thời kỳ này do nền kinh tế đã khu vực đã ổn định, tạo cơ hội thăn quan, nghỉ ngơi tăng lên. Điều này làm cơ hội kinh doanh tăng lên thúc đẩy nhu cầu di chuyển và sử dụng dịch vụ lưu trú. Ngoài ra ngành du lịch Việt Nam đã có quá trình trưởng thành sau một thời gian dài và có uy tín trên thế giới. Cùng với các phương tiện truyền thông hiện đại trên phạm vi toàn cầu giúp cho việc thông tin du lịch ngày một dễ dàng hơn. Nhưng ngoài những thuận lợi trên còn không ít nhưnghx khó khăn. Giai đoạn từ nay đến năm 2002: Đây là giai đoạn ngành kinh doanh khách sạn vẫn tiếp tục gặp phải những khó khăn mặc dù giảm dần do những nguyên nhân sau: + Ảnh hưởng kéo dài của khủng hoảng kinh tế và tài chính Châu á làm giảm số lượng khách du lịch của công dân các nước này sang Việt Nam. Cơ hội làm ăn ở Việt Nam cũng không cong nhiều nên lượng khách công vụ và khách đi tìm kiến cơ hội cũng giảm. + Chính sách thả nổi ngành du lịch của Chính phủ chứng tỏ mong muốn đầu tư vào ngành du lịch của Nhà nước đã giảm, như vậy việc thu hút khách nước ngoài không mấy tiến triển. + Đi cùng với sự phát triển chung của kinh tế khu vực, các đối thủ cạnh tranh cũng mạnh lên nhiều, tính chất cạnh tranh cũng trở nên gay gắt hơn. Vì thế muốn tồn tại khách sạn phải rất tỉnh táo trong đầu tư lựa chọn phương hướng kinh doanh. Lập kế hoạch kinh doanh: Như phần hoạch định chiến lược đã chỉ ra các phương hướng chung cho kinh doanh thì phần lập kế hoạch lại đi vào những số liệu chi tiết. Từ chiến lược đã được thông qua tại cuộc họp đặc biệt của lãnh đạo khách sạn và cấp trên, các lãnh đạo phụ trách các bộ phận dịch vụ sẽ tiến hành lập kế hoạch và trình với giám đốc khách sạn. Mỗi bản kế hoạch sẽ gồm 4 phần chính: a, Các chỉ tiêu tài chính trong đó bao gồm thu, chi, lãi và giải thích. b, Các chỉ tiêu sản lượng. c, Các kế hoạch nhân sự và đào tạo. d, Phương hướng triển khai kinh doanh sơ lược. Sau đó, ban giám đốc sẽ xem xét, thảo luận để lập ra kế hoạch chung của khách sạn và bảo vệ trước lãnh đạo của công ty. Thực chất việc xem xét kế hoạch nhằm thoả mãn 3 mục tiêu: + Kinh doanh có lãi. + Đảm bảo sự phát triển của khách sạn và công ty. + Giải quyết việc làm cho người lao động. Trong thời gian hiện nay, để duy trì hoạt động của khách sạn, ngoài những nỗ lực tìm kiến và hấp đẫn khách, điều khó là giãn lao động, đảm bảo thu nhập và giảm chi phí. 2. Về công tác tổ chức: Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp thương mại cũng như các doanh nghiệp khác phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trước hết đó là nguồn nhân lực, nó chính là nguồn vốn sinh ra của cải vật chất cho khách sạn. Ban giám đốc tuyển dụng đủ số người cần thiết theo các tiêu chuẩn cần thiết về năng lực. Các tiêu chuẩn về năng lực được quy định cụ thể dựa trên yêu cầu của từng vị trí làm việc. Các yêu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được Ban giám đốc khách sạn quy định bằng văn bản và được điều chỉnh bổ sung hàng năm. Các quyết định điều chỉnh nguồn nhân lực được thực hiện hàng năm, trong kế hoạch về nguồn nhân lực do các tổ sản xuất đề xuất được Ban giám đốc thông qua và điều động hoặc tuyển dụng. Phân công đúng khả năng của người lao động để đảm bảo chất lượng công việc. Khách sạn luôn chú trọng khâu tuyển dụng đúng năng lực để tránh tình trạng thừa nhân lực mà kết quả vẫn không cao. Họ phải đảm bảo chất lượng công việc được giao phó cũng như hiểu rõ công việc mình làm. Đối với các trường hợp chuyển công việc, khách sạn ưu tiên đào tạo để tăng khả năng làm việc cho người lao động. Ngược lại những nhân viên không hoàn thành công việc, chất lượng công việc không đảm bảo yêu cầu, khách sạn có chính sách xử phạt hoặc chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn. Qua đó đã xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi bộ phận và từng cá nhân, tránh trường hợp trùng lặp hoặc chồng chéo lên nhau. Mỗi bộ phận được giao một công việc nhất định đúng với khả năng và trình độ của mỗi người. Luôn tìm ra các giải pháp tối ưu để tạo ra nguồn khách hàng lớn nhằm góp phần tăng doanh thu cho khách sạn. Mỗi một cá nhân tự nguyện cố gắng hoàn thành trong công việc của mình được giao góp phần quan trọng vào thành công của khách sạn. Thường xuyên cố gắng phát huy tính sáng tạo của mình trong công việc, luôn tạo cho khách hàng những sự đổi mới không ngừng, làm cho họ luôn phải tìm tòi những điều mới lạ đó. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, chúng ta đã quen với thuật ngữ “ khách hàng là thượng đế ”, thuật ngữ này phản ánh thực tế là trong hoạt động kinh doanh nào cũng đều phải có khách hàng, không có khách hàng thì không có kinh doanh. Một nhiệm vụ có ý nghĩa sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp thương mại nào là phải luôn giành và giữ khách hàng, luôn phải biến khách hàng tiềm năng thàh khách hàng hiện thực, biến khách hàng mới thành khách hàng quen thuộc, biến khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống. 3. Về công tác lãnh đạo: Lãnh đạo cũng là một chức năng quan trọng của quản lý. Lãnh đạo có phương pháp khoa học , hợp lý và có hiệu quả là một trong các phẩm chất quan trọng của nhà quản lý giỏi. Nhà quản lý nào cũng mong muốn sử dụng tất cả các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ một cách tốt nhất cho doanh nghiệp, muốn làm được việc đó thì nhà quản lý phải kích thích, tạo điều kiện cho mỗi thành viên tự giác làm việc. Ban lãnh đạo luôn luôn duy trì được mối quan hệ cởi mở, thân ái trong toàn thể CBCNV khách sạn. Khách sạn có chế độ thưởng công khai theo hiệu quả kinh doanh đối với các trường hợp có tinh thần lao động cao, ý thức sáng tạo, đề xuất tiết kiệm chi phí nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Thực hiện các quy định lên lương, thi tay nghề để nâng lương cho công nhân kỹ thuật, xây dựng các hệ số lương trách nhiệm hợp lý, đảm bảo bù đắp chi phí và đảm bảo công bằng cho người lao động. Hàng năm khách sạn duy trì nhiều hình thức đào tạo như: + Mở các lớp bồi dưỡng ngắn ngày cho CBCNV. + Tổ chức thực tập, thăm quan cho CBCNV tại các khách sạn lớn trong và ngoài nước. + Khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên tự tham gia các khoá đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Toàn bộ các nhân viên khách sạn được bồi dưỡng kiến thức “ Marketing ” và thực hiện khẩu hiệu “ sẵn sàng phục vụ khách hàng ”. Khách sạn cũng chú trọng công tác huấn luyện nhân viên phục vụ, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng về thái độ phục vụ, về cách nghe ý kiến, phản ánh lại với cán bộ phụ trách kịp thời. Tất cả các nhân viên trong khách sạn đều có khả năng ghi nhận ý kiến của khách hàng và đều có tác phong làm việc tốt. Hoạt động giữa các bộ phận và các cá nhân được kết hợp một cách chặt chẽ vì bộ máy tổ chức của khách sạn đã được xây dựng một cách hợp lý. Cán bộ lãnh đạo thường xuyên có mặt ở các bộ phận, nhận thông tin trực tiếp và nhanh chóng, cho phương hướng giải quyết trong thẩm quyền hoặc báo cáo lên cấp trên kịp thời giải quyết. Thông qua tổ trưởng, mục tiêu và kế hoạch được phổ biến đến từng bộ phận. Các thông tin mới nhất liên quan đến hoạt động của khách sạn cũng như các quyết định của giám đốc cũng qua đó được chuyển đến các tổ viên hay toàn bộ nhân viên của khách sạn đảm bảo tính thống nhất trong các tổ chức sản xuất phục vụ khách. Mục tiêu của khách sạn là đạt đựơc lợi nhuận cao nên phải áp dụng các biện pháp tốt nhất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, tinh thần tất cả để phục vụ khách hàng được phổ biến rộng khắp trong toàn bộ khách sạn từ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên. Mỗi cá nhân đều có ý thức, trách nhiệm trước công việc mình được giao phó, thúc đẩy cho công việc được tiến hành nhanh chóng, có hiệu quả. Mỗi cá nhân trong khách sạn được động viên để phát hiện những chỗ chưa hợp lý, phản ánh trực tiếp với giám đốc để điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả của công việc. II/ NHỮNG KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN TRONG THỜI GIAN TỚI: Qua thực tế tìm hiểu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Thiên Thai em nhận thấy rằng: - Khách sạn Thiên Thai đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh phát triển. Giám đốc khách sạn là người phải luôn suy nghĩ, tìm ra các biện pháp để đứng vững và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt này. Nhất là việc kinh doanh khách sạn quốc tế hiện nay ở Việt Nam nói chung và ở Hà Nội nói riêng đã và đang là lĩnh vực kinh doanh thu hút nhiều thành phần kinh tế bỏ vốn đầu tư dưới nhiều hình thức khác nhau, trong đó kể cả các liên doanh. Nhiều khách sạn như khách sạn liên doanh, khách sạn mini ra đời đã và đang mọc lên như nấm ở khắp các thành phố trên toàn đất nước, nhất là ở thủ đô Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Sự bùng nổ này xét cả về mặt tăng trưởng cũng như phương diện quản lý chung khiến cho các nhà doanh nghiệp, các nhà quản lý trong đó có khách sạn Thiên Thai cũng phải suy nghĩ và cân nhắc. Muốn doanh nghiệp của mình đứng vững và tồn tại được, khách sạn Thiên Thai đã xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, dựa trên cơ sở các tiềm năng có sẵn, kết hợp với các yếu tố thời đại như công nghệ, tiến bộ khoa học kỹ thuật, hợp tác, liên doanh và liên kết….v