Tóm tắt Luận án Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý Trung tâm học tập cộng đồng

công quyền của nhà nước nên thông thường đều có phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo đức tốt. 2.3.3.2. Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ Để QL TTHTCĐ hiệu quả thì năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động của CĐ được xem xét là yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng của đội ngũ. Luận án đã tiến hành xây dựng các tiêu chí để khảo sát năng lực chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Kết quả phân tích số liệu (bảng 2.12) cho thấy, do công tác tại TTHTCĐ là chế độ kiêm nhiệm nên hầu hết đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ còn bận công tác bên Đảng, cơ sở GD và đoàn thể, chính vì vậy họ không có thời gian và tâm huyết dành cho công tác QL TTHTCĐ dẫn đến việc am hiểu đặc điểm, khả năng và nhu cầu học tập của người lớn, hay hiểu biết về xây dựng XHHT, hay hiểu biết về tổ chức các chương trình/ hoạt động ở TTHTCĐ trên cơ sở khảo sát, phân tích nhu cầu học tập của người dân ở CĐ còn nhiều thiếu hụt. Tiêu chí về đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ đã có tinh thần và năng lực tự học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá ở mức độ tốt nhất với X = 3.40. Điểm TB chung là 3.14 nghĩa là đội ngũ ban giám đốc được đánh giá về năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ ở mức khá. 2.3.3.3. Năng lực lập kế hoạch của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Lập kế hoạch cho các hoạt động của TTHTCĐ được coi là khâu quan trọng đầu tiên trong công tác QL của ban QL (ban giám đốc) TT. Khâu lập kế hoạch sẽ là tiền đề để tổ chức việc thực hiện các nhiệm vụ tại TTHTCĐ cũng như giám sát, kiểm tra, đánh giá các hoạt động tại TTHTCĐ. Bảng 2.13c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác lập kế hoạch Năng lực lập kế hoạch Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = (n-m) 2 TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) 1. Thực hiện đầy đủ yêu cầu hệ thống các văn bản chỉ đạo của cấp trên 2.95 1 3.37 1 0 2. Đánh giá, phân tích và xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu học tập của người dân 2.91 3 3.19 4 1 3. Lập kế hoạch cụ thể, chi tiết cho từng hoạt động đáp ứng nhu cầu học tập 2.92 2 3.31 2 0 4. Dự kiến nguồn lực để triển khai (nhân lực, tài lực, vật lực, tin lực...) 2.85 4 3.29 3 1 Tổng 2 Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.8 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác lập kế hoạch cho các 10 hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu việc lập kế hoạch được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện ngày càng tốt. 2.3.3.4. Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ được coi là nhiệm vụ trọng tâm trong công tác QL của ban giám đốc TTHTCĐ. Qua điều tra khảo sát, luận án thu được kết quả về thực trạng QL công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ như sau: Bảng 2.14c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = (n-m) 2 TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) 1. Bố trí, phân công hợp lý với các cán bộ TTHTCĐ đối với từng hoạt động cụ thể. 2.94 2 3.22 3 1 2. Chủ động phối kết hợp với các ban, ngành, đoàn thể tại địa phương 2.96 1 3.24 2 1 3. Tuyên truyền, vận động người dân tham gia các hoạt động tại TTHTCĐ. 2.92 3 3.22 3 0 4. Lựa chọn nội dung, hình thức, địa, phương pháp giảng dạy phù hợp với từng hoạt động của TTHTCĐ. 2.90 5 3.19 5 0 5. Vận động người dân tham gia học tập thường xuyên tại TTHTCĐ 2.90 5 3.22 3 4 6. Hướng dẫn, đôn đốc các thành viên thực hiện nhiệm vụ đúng tiến độ, điều chỉnh và quyết định kịp thời khi gặp tình huống bất thường. 2.89 6 3.21 4 4 7. Tạo động lực làm việc cho TT bằng những hình thức động viên 2.85 7 3.34 1 36 8. Tuyên truyền cho các cá nhân, các tổ chức hiểu rõ về vai trò, chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ 2.80 8 3.18 6 4 9. Báo cáo đầy đủ và thường xuyên về hoạt động của TTHTCĐ với lãnh đạo địa phương 2.91 4 3.22 3 1 Tổng 51 Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.58 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau. Mặc dù công tác tổ chức triển khai các hoạt động tại TTHTCĐ đã được đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ làm thường xuyên, tuy nhiên kết quả thực hiện mới chỉ dừng phần nhiều ở mức độ khá. 2.3.3.5. Năng lực kiểm tra, đánh giá của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Kiểm tra, đánh giá có vai trò hết sức quan trọng đối với việc thực hiện kế hoạch hoạt động của TTHTCĐ. Tuy nhiên, thực tế hiện nay nhiều TTHTCĐ chỉ coi trọng việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện mà chưa coi trọng đúng mức tới việc kiểm tra, đánh giá. Kết quả điều tra khảo sát cho thấy: Bảng 2.15c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác kiểm tra, đánh giá Năng lực kiểm tra, đánh giá Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = (n-m) 2 TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) 1. Kiểm tra, đánh giá giáo án, kế hoạch giảng dạy của đội ngũ GV/ HDV/ báo cáo viên của TTHTCĐ. 2.17 1 3.27 1 0 11 Năng lực kiểm tra, đánh giá Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = (n-m) 2 TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) 2. Giám sát và có điều chỉnh kịp thời, cần thiết khi thực hiện trong hoạt động tại TTHTCĐ. 2.14 3 3.13 4 1 3. Kiểm tra và tổng kết các hoạt động của TTHTCĐ. 2.11 4 3.23 3 1 4. Đánh giá tác động, hiệu quả của các hoạt động học tập của người dân tại TT đối với việc cải thiện đời sống CĐ. 2.16 2 3.26 2 0 Tổng 2 Công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ hầu như mới chỉ thỉnh thoảng được thực hiện và chất lượng thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ nhìn chung mới chỉ ở mức khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.8 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu việc kiểm tra, đánh giá được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện ngày càng tốt. 2.3.3.6. Năng lực huy động nguồn lực trong và ngoài CĐ cho các hoạt động của TT của đội ngũ CBQL TTHTCĐ Thông qua khảo sát thực tế, luận án thu được kết quả về năng lực của đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ trong công tác huy động nguồn lực để duy trì và PT các hoạt động của TTHTCĐ như sau: Bảng 2.16c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc trong công tác huy động nguồn lực cho các hoạt động của TTHTCĐ Năng lực huy động nguồn lực Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = (n-m) 2 TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) 1. Nghiên cứu khả năng tài trợ, đóng góp nguồn lực trong và ngoài CĐ 2.28 1 2.72 3 4 2. Xác định, phân tích và lựa chọn phương án tiếp cận hiệu quả với các nhà tài trợ, các nguồn đóng góp 2.22 3 2.71 4 1 3. Cung cấp thông tin về nội dung hoạt động cần được tài trợ và đề nghị mức độ, hình thức đóng góp, tài trợ theo phương án phù hợp 2.23 2 2.76 1 1 4. Duy trì mối quan hệ với các nhà tài trợ, các nguồn đóng góp 2.15 4 2.73 2 4 5. Giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình huy động nguồn lực 2.09 5 2.69 5 0 Tổng 10 Việc huy động nguồn lực cho các hoạt động của TTHTCĐ mới chỉ được thực hiện ở mức độ thỉnh thoảng và kết quả thực hiện ở mức trung bình khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.5 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác huy động nguồn lực của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau. 2.3.3.7. Năng lực liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ TTHTCĐ cần liên kết, phối hợp với các đơn vị trong và ngoài CĐ để tổ chức các hoạt động của TTHTCĐ. Càng có mối liên kết, phối hợp chặt chẽ, TTHTCĐ sẽ càng huy động được nguồn lực hiệu quả và tổ chức được các hoạt động của TT ngày càng phong phú và đa dạng. Chính vì vậy, năng lực liên kết 12 phối hợp với tổ chức đoàn thể ở CĐ được coi là năng lực quan trọng và khác biệt của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ. Bảng 2.17c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ Năng lực huy động nguồn lực Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện D2 = (n-m) 2 TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) 1. Lập danh sách tất cả các ban, ngành, đoàn thể, tổ chức, cá nhân, chương trình, dự án trong và ngoài CĐ có khả năng phối kết hợp với TT. 2.17 2 2.79 1 1 2. Tìm hiểu chức năng, nhiệm vụ, cơ chế hoạt động của các chương trình, dự án hiện có của các tổ chức, cá nhân 2.06 6 2.75 4 4 3. Xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đơn vị, tổ chức, cá nhân có khả năng liên kết, phối hợp trong và ngoài CĐ. 2.09 5 2.73 5 0 4. Các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể tại địa phương được tham gia phối hợp trong việc xây dựng kế hoạch, tổ chức hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động của TT. 2.11 4 2.71 6 4 5. Tổ chức tuyên truyền cho các cá nhân, tổ chức hiểu rõ được vai trò, chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ 2.14 3 2.76 3 0 6. Chia sẻ kinh nghiệm, những khó khăn và thách thức của TT với CĐ để nhận được sự ủng hộ, đồng thuận của các tổ chức ở cơ sở. 2.21 1 2.78 2 1 Tổng 10 Thực trạng khảo sát cho thấy mức độ thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ mới chỉ dừng ở mức thỉnh thoảng và chất lượng thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể cũng chỉ ở mức khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.7 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu công tác liên kết, phối hợp được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện càng tốt và hiệu quả. 2.4. Th c trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nội lực quan trọng, quyết định đến sự PT hay thụt lùi của mô hình TTHTCĐ. Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ thể hiện ở những nội dung sau: (1) Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ; (2) Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Chế độ, chính sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (4) Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (5) Xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. 2.4.1. Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ Do đặc thù đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm nên không thể làm công tác quy hoạch cho đội ngũ này. Đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ sẽ không có sự ổn định lâu dài mà sẽ hoạt động một cách linh hoạt, mềm dẻo theo nhiệm kì công tác của đội ngũ lãnh đạo xã, lãnh đạo trường tiểu 13 học và trung học cơ sở trên địa bàn xã và lãnh đạo Hội Khuyến học. Như vậy, chỉ có thể bố trí và phân công cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ. Bảng 2.18. Thực trạng QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ Nội dung Tốt Khá TB Còn hạn chế Tổng Điểm TB Thứ hạng 1. Tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh trong ban giám đốc TTHTCĐ 18 198 115 3 334 2.69 4 2. Thống nhất trong việc phân công việc cho từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ 41 233 56 5 335 2.92 1 3. Phân chia công việc cụ thể cho mỗi thành viên ban giám đốc TTHTCĐ trong từng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn của TT 39 210 78 7 334 2.84 2 4. Có sự điều chỉnh kịp thời khi công việc QL bị đình trệ hoặc không hiệu quả 29 216 84 2 331 2.82 3 TB của X 2.82 Số liệu bảng 2.18 cho thấy, nội dung công tác này được đánh giá ở mức độ khá với X = 2.82, các X dao động không đáng kể, thấp nhất là 2.69 và cao nhất là 2.92. Phân tích kết quả cũng chỉ ra rằng đã có sự phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ, tuy nhiên mức độ đạt được chưa thực sự hiệu quả. Công tác QL nội dung này mới chỉ dừng ở mức có sự phân công công việc cho các thành viên, tuy nhiên để công việc được triển khai hiệu quả và phù hợp thì chưa có sự tính toán kĩ lưỡng trong phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân dựa trên tâm tự, nguyện vọng, năng lực và sở trường của mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh trong ban QL TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.82 chứng tỏ việc QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá. 2.4.2. Công tác đào tạo b i dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ 2.4.2.1. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Qua nghiên cứu cho thấy việc thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ TTHTCĐ chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn, cụ thể như sau: Bảng 2.19. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TT Nội dung Tốt Khá TB Còn hạn chế Tổng Điểm TB Thứ hạng 1. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng 99 151 76 5 331 3.03 1 2. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng 70 146 102 17 335 2.80 3 3. Chỉ đạo xây dựng nội dung, chương trình đào tạo bồi dưỡng 96 117 100 17 330 2.88 2 4. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo, bồi dưỡng 29 56 222 20 327 2.28 4 TB của X 2.75 Số liệu ở bảng 2.19 cho thấy trong QL thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới dừng ở mức độ khá (X=2.74). Việc lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng được đánh giá là tốt với X=3.03. Các nội dung còn lại chỉ được đánh giá ở mức khá. Tuy nhiên, nội dung kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo bồi dưỡng bị đánh giá ở mức thấp nhất nhất, gần với mức TB (X=2.28). Khoảng cách chênh lệch giữa mức độ tốt nhất và yếu nhất cũng khá lớn = 0.75. Kết quả này cho thấy, mặc dù công tác lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đã được quan tâm, được thực hiện thường 14 xuyên với mức độ tốt. Tuy nhiên, công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo bồi dưỡng lại ít được đề cập đến. Điều này cho thấy lỗ hổng lớn trong công tác đào tạo, bồi dưỡng. Chính vì không đánh giá được hiệu quả của công tác bồi dưỡng mà đôi khi những lần lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng tiếp sau phần nhiều mang tính hình thức và chưa gần với mong muốn, nguyện vọng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.75 chỉ ra rằng việc khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá. 2.4.2.2. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm, nên họ cũng được thụ hưởng các chương trình học tập nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm với tư cách là cán cán bộ, công chức, viên chức của nhà nước. Chính vì vậy, các nội dung bồi dưỡng cho đội ngũ này cần được bồi dưỡng chuyên sâu các nội dung về QL TTHCĐ và giáo dục PT CĐ. Để tránh trùng lặp về nội dung bồi dưỡng với ngạch công chức, viên chức, đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ cần thiết phải được bồi dưỡng một số nội dung cơ bản sau: Bảng 2.22. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Nội dung Tốt Khá TB Còn hạn chế Tổng Điểm TB Thứ hạng 1. Đặc điểm và phương pháp dạy học người lớn 13 103 176 45 337 2.24 6 2. QL PT GD CĐ 18 216 89 12 335 2.71 3 3. QL mô hình TTHTCĐ 37 240 54 07 338 2.90 1 4. Vai trò của TTHTCĐ đối với PT CĐ bền vững và xây dựng XHHT từ cơ sở 35 228 62 04 329 2.89 2 5. Huy động nguồn lực từ CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ 14 190 99 34 337 2.54 4 6. Xây dựng cơ chế liên kết, phối hợp hiệu quả với các bên liên quan trong tổ chức các hoạt động của TTHTCĐ 05 153 121 51 330 2.33 5 TB của X 2.60 Theo ý kiến số động của người trả lời phiếu, các nội dung chương trình bồi dưỡng được xây dựng mới chỉ đạt ở mức độ TB - khá với mức TB chung là X=2.60. Nội dung đặc điểm và phương pháp dạy học người lớn có số điểm TB thấp nhất (X=2.24) và nội dung QL mô hình TTHTCĐ có số điểm TB cao nhất (X=2.90) so với các nội dung còn lại. Như vậy, phần nhiều nội dung đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ hiện nay phần nhiều tập trung vào QL TTHTCĐ mà chưa chú trọng nhiều đến các nội dung về đặc điểm phương pháp dạy học người lớn, hay huy động nguồn lực từ CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ hay như xây dựng cơ chế liên kết, phối hợp hiệu quả với các bên liên quan trong tổ chức và PT các hoạt động của TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.60 nghĩa là công tác QL xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá. 2.4.3. Chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ Nội dung chính của chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ tập trung vào chính sách tôn vinh đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ với sự PT của CĐ và tạo động lực và PT năng lực cho đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ. Số liệu bảng 2.23 cho thấy, thực trạng chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ hiện nay mới chỉ ở mức TB (X=2.37). Trong đó, chính sách tôn vinh đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ (X=2.08) là nội dung yếu nhất trong công tác đãi ngộ đối với đội ngũ này. Chính quyền địa phương tạo 15 điều kiện thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm cũng được coi là nội dung tốt nhất trong công tác chính sách đãi ngộ nhưng cũng chỉ dừng ở mức khá X=2.54. Như vậy, với số liệu khảo sát cho thấy, công tác đãi ngộ với đội ngũ này còn hết sức khiêm tốn và chưa được coi trọng, thể hiện qua trị số TB chung của X chỉ đạt ở ngưỡng TB. Bảng 2.23. Thực trạng chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ Nội dung Tốt Khá TB Còn hạn chế Tổng Điểm TB Thứ hạng 1. Chính quyền địa phương tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm 44 113 161 19 337 2.54 1 2. Phụ cấp trách nhiệm cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ 33 97 193 14 337 2.44 2 3. Chính sách tôn vinh đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ đối với sự PT của CĐ 14 49 226 47 336 2.08 4 4. Công tác thi đua, khen thưởng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ 31 83 215 2 331 2.43 3 TB của X 2.37 2.4.4. Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ không những để nắm rõ thực trạng về mọi mặt của đội ngũ này mà qua đó còn có được các dự báo về tình hình chất lượng đội ngũ cũng như việc vạch ra các kế hoạch khả thi đối với hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ. Bảng 2.24. Thực trạng đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ Nội dung Tốt Khá TB Còn hạn chế Tổng Điểm TB Thứ hạng 1. Xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể 65 83 123 55 326 2.48 4 2. Ban hành các quy định đánh giá 31 141 140 9 334 2.50 3 3. Sử dụng kết quả đánh giá trong khen thưởng, tôn vinh đội ngũ CBQL TTHTCĐ 45 137 134 05 321 2.69 1 4. Đo lường tác động của đánh giá đối với sự PT của TTHTCĐ 17 77 169 64 327 2.14 5 5. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau đánh giá 36 158 113 15 322 2.66 2 TB của X 2.49 Công tác đánh giá đội ngũ này cũng chỉ ở mức khá với điểm TB chung X = 2.51, nhưng mức điểm này ở ngưỡng thấp của mức khá và ngay gần với mức TB. Trong đó, nội dung “Sử dụng kết quả đánh giá trong khen thưởng, tôn vinh đội ngũ CBQL TTHTCĐ” và “Thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau đánh giá” là hai nội dung được đánh giá tốt nhất (tỷ lệ lần lượt X=2.69 và X= 2.66) trong số các nội dung được hỏi. Nội dung “Đo lường tác động của đánh giá đối với sự PT của TTHTCĐ” bị đánh giá là nội dung yếu nhất trong công tác đánh giá đội ngũ (X=2.14). 2.4.5. Xây d ng môi trường, tạo động l c làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Yếu tố xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ làn yếu tố không thể thiếu trong PT đội ngũ này. Bảng số liệu 2.25 cho thấy, công tác xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ dừng ở mức khá với điểm TB chung X= 2.53. Giá trị TB chung này nằm ở ngưỡng thấp của mức độ khá và ngay sát với mức TB. Trong ba yếu tố của 16 công tác xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ, chỉ có yếu tố số 1 là đạt mức khá, còn hai yếu tố số 2 và 3 chỉ ở mức TB. Bảng 2.25. Thực trạng xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ Nội dung Tốt Khá TB Còn hạn chế Tổng Điểm TB Thứ hạng 1. Được trang bị phương tiện, cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu làm việc tại TTHTCĐ 70 116 105 45 336 2.62 1 2. Tạo động lực PT cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ 66 109 88 74 337 2.49 2 3. Tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ PT 61 107 93 69 330 2.48 3 TB của X 2.53 Trong nhiều năm qua việc xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc chưa thực sự được chú trọng. Việc tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn gặp nhiều khó khăn. Phương tiện, cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu làm việc tại TT cũng rất thiếu và chưa được quan tâm. Việc tạo động lực PT cho đội ngũ cũng càng ít được chú ý vì đội ngũ này chỉ làm công tác kiêm nhiệm nên các cấp lãnh đạo không mấy mặn mà và quan tâm đến PT đội ngũ. 2.4.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, có thể kể đến như môi trường làm việc; điều kiện PT KT - XH của địa phương; cơ chế chính sách QL của nhà nước, ngành GD; phẩm chất, năng lực và trình độ của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Xử lí số liệu khảo sát cho thấy, yếu tố “Phẩm chất, năng lực và trình độ của CBQL TTHTCĐ” có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự PT của đội ngũ này với X = 2.38. Xét điểm TB chung (X =2.11) cho thấy các yếu tố có ảnh hưởng ở mức vừa phải tới sự PT của đội ngũ (bảng 2.26). Kết luận chương 2 Hiện nay, tùy vào đặc điểm mô hình PT TTHTCĐ mà số lượng và cơ cấu của đội ngũ CBQL TTHTCĐ có sự biến đổi phù hợp. Đa số các TTHTCĐ đã ổn định về số lượng và cơ cấu, chất lượng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ đã từng bước được nâng cao. Tuy nhiên, năng lực chuyên môn nghiệp vụ về phá triển các hoạt động/ chương trình đào tạo/ học tập của CĐ và năng lực QL (lập kế hoạch, tổ chức và chỉ đạo thực hiện, kiểm tra – đánh giá, huy động nguồn lực, liên kết – phối hợp giữa các đơn vị) của đội ngũ này vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu. Bên cạnh đó, công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn nhiều hạn chế, bất cập thể hiện: Việc bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc chưa được chú trọng; Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cũng chưa phát huy được hiệu quả; Công tác kiểm tra, đánh giá đội ngũ chưa được thực hiện thường xuyên; Hệ thống văn bản pháp quy và cơ chế chính sách cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn thiếu, nhiều bất cập và chưa đồng bộ; Lãnh đạo địa phương chưa xây dựng được môi trường làm việc cũng như có những giải pháp để tạo động lực làm việc cho đội ngũ... Để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ cần phải có những giải pháp phù hợp, khả thi, trong đó quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ có hiệu quả để nâng cao năng lực QL; bố trí sử dụng và phân công công việc phù hợp đối với ban giám đốc TTHTCĐ; kiểm tra - đánh giá đội ngũ thường xuyên và khách quan; xây dựng môi trường để tạo động lực làm việc và có chế độ, chính sách phù hợp để PT đội ngũ này. 17 ƢƠ 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C NG 3. . gu ên tắc đề xuất các giải pháp Luận án dựa vào 7 nguyên tắc đê xuất các giải pháp, bao gồm các nguyên tắc đảm bảo sau: tính lịch sử và kế thừa; tính pháp lý; tính thực tiễn; tính phối hợp và liên kết; tính khả thi; tính đồng bộ; tính bền vững. 3.2. Giải pháp PT đội ngũ CBQL 3.2.1. Giải pháp 1 - Đảm bảo bộ máy CBQL TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền 3.2.1.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp Mục tiêu của giải giáp nhằm thực hiện tốt công tác xây dựng quy hoạch PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng của từng vùng/ miền nhằm đảm bảo cho đội ngũ PT về số lượng, cơ cấu hợp lý, chất lượng được củng cố và nâng cao, đáp ứng yêu cầu xây dựng XHHT từ cơ sở xã, phường, thị trấn. 3.2.1.2. Triển khai thực hiện giải pháp - Trước hết, Sở GD&ĐT với tư cách là cơ quan “chỉ đạo về chuyên môn, nghiệp vụ” của hệ thống TTHTCĐ trên địa bàn toàn tỉnh tiến hành tham mưu cho UBND tỉnh để tổ chức việc tuyên truyền về mô hình và đặc thù tổ chức, hoạt động của TTHTCĐ và những quy định về tổ chức