Tóm tắt Luận văn Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Chevrolet Việt Nam

gồm: xây dựng chương trình học tập, tổ chức các khóa học, mời người giảng dạy, hướng dẫn và chuẩn bị các điều kiện vật chất khác như sách vở tài liệu, phòng ốc, dụng cụ theo phương pháp đào tạo yêu cầu, cuối cùng là chuẩn bị về mặt tài chính, tiền bạc. 1.2.6. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo a. Giai đoạn nhận thức Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tạo. Doanh nghiệp cần đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, nắm bắt kiến thức, kỹ năng và mục tiêu đạt được. b. Giai đoạn vận dụng So sánh giữa chi phí và lợi ích đạt được sau quá trình đào tạo của chương trình. Hiệu quả của đào tạo còn biểu hiện thông qua các chỉ tiêu định tính như: làm thay đổi nhận thức của người lao động, nâng cao ý thức tự giác chấp hành kỉ luật, nâng cao trách nhiệm đối với công việc được giao 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp a. Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp 6 Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược cho từng giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm trong đó có công tác đào tạo nguồn nhân lực. b. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Qui mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Do qui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng càng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật lực dành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khó khăn hơn. c . Khả năng tài chính của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn. Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp đó cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu. d. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo. Nếu những người làm công tác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo có chất lượng. 1.3.2.Nhân tố thuộc về công việc Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc đào tạo nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 7 1.3.3.Nhân tố thuộc về ngƣời lao động Người lao động muốn tham gia khóa đào tạo nâng cao thì trước hết người lao động phải có các kiến thức cơ bản nếu không sẽ không theo kịp khóa đào tạo. Đối với hoạt động đào tạo tiêu thức để xác định khả năng của người học như là kiến thức của người lao động, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,... Khả năng của người học, các kiến thức cần có của người học là nhân tố quan trọng giúp người học định hướng được nhu cầu học cho mình, tìm được khóa học phù hợp sẽ quyết định đến việc người lao động đó có nên đưa đi đào tạo nâng cao hay chỉ đào tạo ban đầu. 1.3.4. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp a. Thị trường lao động Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổ chức mình. b. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo. Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào? KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 2.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển Tên Công ty: CÔNG TY CHERVOLET VIỆT NAM Tên viết tắc : GM VIỆT NAM Website: www.gmvietnam.com.vn Điện thoại: 04-38613310 Fax: 04-38611755 Giấy CNĐKKD số: 744/GP do Sở KH&ĐT TP.Hà Nội cấp Ngày14/12/1993. Vốn đầu tư : 32 triệu đô la Mỹ Chervolet Việt Nam Là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam, Công ty TNHH Ô tô Chervolet Việt Nam (gọi tắt là GM Việt Nam) được thành lập vào ngày 14/12/1993 chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô, phụ tùng các loại mang nhãn hiệu Daewoo và Chevrolet. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty Chevrolet Việt Nam  Chức năng  Sản xuất lắp ráp: sản xuất lắp ráp xe con, sản xuất lắp ráp xe du lịch và linh kiện phụ tùng  Giao nhận & phân phối: vận tải giao nhận, phân phối kinh doanh  Dịch vụ hậu mãi: dịch vụ bảo hành, dịch vụ bảo dưỡng định kì  Nhiệm vụ  Ký kết hợp đồng kinh tế, hợp đồng liên doanh và tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, sản xuất và giao hàng theo đúng hợp đồng đã ký .  Quản lý và sử dụng vốn của công ty hợp lý, hiệu quả, thực hiện đầy đủ nghiêm túc các chính sách chủ trương và nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước. 9  Bồi dưỡng, nâng cao trình độ, văn hóa, chính trị, trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của công ty Bên cạnh việc cung cấp ô tô, GM còn cung cấp các dịch vụ sau bán hàng như sửa chữa, bảo dưỡng và cung cấp phụ tùng chính hãng của Chervolet. Dịch vụ sau bán hàng được Chervolet Việt Nam rất coi trọng, công ty cho rằng đó là một trong những bí quyết thành công của mình. 2.1.4 Đặc điểm về tổ chức quản lý: Sơ đồ 2.2: Mô tả bộ máy quản lý Công ty Chervolet Việt Nam 2.1.5 Đặc điểm về nguồn lực của Công ty a. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị sản xuất (Trích nguồn: Phòng nhân sự Công ty Chervolet Việt Nam) Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất sản phẩm chính của công ty Các miếng thép được nhập về xưởng Dập, để tạo thành sàn xe và vỏ thân xe rồi đưa sang xưởng Hàn để hàn các chi tiết với nhau, tạo thành hình dáng khung thân xe; sau đó là Sơn các chi tiết, ở công đoạn này cũng nhập nguyên vật liệu chính là hàng sơn, cuối cùng chúng được đưa sang bộ phận lắp ráp để lắp ráp thành chiếc xe hoàn chỉnh. Nguyên vật liệu chính (linh kiện lắp ráp) DẬP HÀN SƠ N LẮP RÁP HOÀN CHỈNH XE THÉP Nguyên Vật Liệu Chính (Sơn) Các linh kiện, phù tăng khác (gồm linh kiện nội địa hóa) 10 c. Đặc điểm về nguồn nhân lực  Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu 2.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi  Cơ cấu lao động theo tính chất Bảng 2.3: Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Tiêu thức Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng (LĐ) Tỷ trọng (%) Số lượng (LĐ) Tỷ trọng (%) Số lượng (LĐ) Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 520 100 555 100 620 100 Theo giới tính Nam 427 82,12 450 81,08 498 80,33 Nữ 93 17,88 105 18,92 122 19,67 Theo chức năng sx Gian tiếp 101 19,42 104 18,74 107 17,26 Trực tiếp 419 80,58 451 81,26 513 82,74 Phổ thông 378 72,7 376 67,7 427 68,8 “ Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính”  Nhìn chung lực lượng lao động của công ty trong những năm qua luôn duy trùy số lượng ổn định qua các năm không có sự chênh lệch nào đáng kể. Cơ cấu lao động giữa trực tiếp và gián tiếp, nam và nữ có sự chênh lệch tương đối lớn so với các doanh nghiệp khác nhưng nó lại phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp sản xuất ô tô.  Cơ cấu lao động theo trình độ 11 Bảng 2.4. Số lượng và cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Tiêu thức Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng (LĐ) Tỷ trọng (%) Số lượng (LĐ) Tỷ trọng (%) Số lượng (LĐ) Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 520 100 555 100 620 100 Theo trình độ chuyên môn Đại học 65 12,5 67 12,1 72 11,6 Cao đẳng 12 2,3 15 2,7 16 2,6 Trung cấp 12 2,3 12 2,1 15 2,4 Công nhân kỹ thuật 53 10,2 85 15,3 90 14,5 Phổ thông 378 72,7 376 67,7 427 68,8 Cơ cấu trình độ của người lao động được đào tạo qua các năm trong Công ty không có sự thay đổi nhiều. Tỷ trọng lao động phổ thông trong tổng số lao động trong Công ty ổn định và chiếm tỷ trọng lớn. c. Đặc điểm về nguồn lực tài chính Vốn là yếu tố quyết định hàng đầu trong kinh doanh, nó có vị trí quan trọng số một. Nguồn vốn để thành lập và tạo cơ sở cho những bước đi ban đầu của Công ty. Nhờ Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên nguồn vốn kinh doanh được Công ty bổ sung đều hàng năm. Bảng 2.5: Nguồn vốn kinh doanh Công ty năm 2011 – 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng TT Chỉ tiêu Năm 2011 Tỷ lệ (%) Năm 2012 Tỷ lệ (%) Năm 2013 Tỷ lệ (%) I Vốn 812,320 53,31 965,240 54 1.081,352 54,73 1 Vốn chủ sở hữu 703,232 46,15 845,862 47,32 897,446 45,42 2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 109,088 7,16 119,378 6,68 183,906 9,31 II Nợ phải trả 711,412 46,69 822,210 46 894,314 45,27 1 Nợ ngắn hạn 105,516 6,92 136,642 7,64 187,451 9,49 2 Nợ dài hạn 605,896 39,76 685,568 38,36 706,863 35,78 3 Tổng cộng 1,523,732 100 1,787,540 100 1,975,666 100 12 2.1.6. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2011 Tỷ lệ % so với năm trƣớc 2012 Tỷ lệ % so với năm trƣớc 2013 1.Doanhthu thuần Tỷ đồng 724,312 114,4% 828,724 151,6% 1,256,165 2.Giá vốn hàng bán Tỷ đồng 693,032 113,5% 786,302 152,8% 1,201,117 3.Chi phí bán hàng Tỷ đồng 6,324 134,9% 8,532 151,7% 12,947 4.Chi phí quản lý doanh nghiệp Tỷ đồng 7,143 139,4% 9,956 121,8% 12,125 5.Chi phí khác Tỷ đồng 2,025 193,6% 3.921 65% 2,548 6.Lợi nhuận khác Tỷ đồng 2,134 223,4% 4,768 117,7% 5.613 7.Tổng lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 17,922 138,3% 24,781 133,3% 33,041 8.Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 13,441 138,3% 18,585 133,3% 24,780 9.Thu nhập Bìnhquân (người/tháng) Triệu đồng 3,2 109,4% 3,5 122,9% 4,7 “Trích nguồn: Phòng Marketing Công ty Chervolet Việt Nam” Hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây theo chiều hướng tích cực. Tổng doanh thu không ngừng tăng lên. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2013 tăng so với năm 2012 là 427,441, đạt 151,6% và tăng so với năm 2011 là 531,853 đạt 114,4% một con số rất cao. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM (GM): 2.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định đúng được nhu cầu đào tạo có vai trò quan trọng trong việc mang đến thành công cho công tác đào tạo và hiệu quả sử dụng lại lao động sau đào tạo. Tuy nhiên ở mỗi công ty khác nhau thì phương thức xác định nhu cầu đào tạo là khác nhau và việc xác định nhu cầu đào tạo tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: loại hình sản xuất kinh doanh, yêu cầu công việc... 2.2.2 Thực trạng công tác lựa chọn đối tƣợng đào tạo  Đối với nhóm lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên) Công ty thường cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn 13 hạn, dài hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp. Năm vừa qua, công ty cũng đã mở lớp bồi dưỡng cho cán bộ nhân viên như: Lớp đào tạo định hướng, đào tạo kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lập kế hoạch làm việc, kỹ năng quản lý sắp xếp thời gian, kỹ năng quản lý và giám sát Các lớp đào tạo ngắn ngày giúp cho người lãnh đạo nâng cao được trình độ.  Đối với nhóm lao động trực tiếp (công nhân kỹ thuật) Phần lớn là đào tạo lại nghề và nâng cao tay nghề cho người lao động. Trước khi tham gia các cuộc thi nâng cao tay nghề, công ty đã tổ chức các cuộc thi giữ bậc. Với bất kỳ người lao động nào khi tham gia các khóa đào tạo hay tham gia các cuộc thi nâng bậc, giữ bậc đều phải nghiêm chỉnh chấp hành các quy định của công ty. 2.2.3 Thực trạng việc xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo a. Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo  Đào tạo bồi dưỡng năng lực công tác, trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty  Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ kỹ thuật, thiết kế mẫu  Đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho lực lượng lao động trực tiếp sản xuất.  Nhân viên, công nhân mới thích ứng với công việc tại Công ty. b. Thực trạng việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo Nội dung kiến thức đào tạo cho CBQL, chuyên viên qua các năm còn quá ít chủ yếu là bồi dưỡng chuyên môn quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng với yêu cầu công việc nhưng số lượng quá ít; số lượt người đào tạo qua các năm không có nhiều thay đổi. Nhìn chung tuy chưa đảm bảo về số lượng nhưng số lượt người được đào tạo cũng tăng qua các năm. c. Các phương pháp đào tạo Công ty đã áp dụng  Phương pháp kèm cặp  Phương pháp đào tạo nâng bậc  Phương pháp đào tạo thông qua thảo luận, hội nghị. 14  Gửi đi đào tạo nước ngoài 2.2.4 Kinh phí dành cho đào tạo của công ty a. Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo hằng năm được trích từ quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Nguồn kinh phí này tương đối dồi dào, được phép chi tối đa khoảng 10 % quỹ đầu tư và phát triển của công ty tương đương với khoảng từ 1% - 1,5% tổng quỹ lương. b. Chính sách đối với người được đào tạo Bảng 2.12: Tình hình thực hiện chính sách đối với người được đào tạo tại công ty trong thời gian qua Đơn vị tính: Người TT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Tổng số người được đào tạo, bồi dưỡng 263 279 432 2 Được nâng lương, xếp lại lương sau đào tạo 57 89 164 3 Được luân chuyển, bố trí lại công việc mới phù hợp với chuyên môn sau đào tạo 28 47 84 “ Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính” Những năm qua Công ty đã quan tâm thực hiện các chính sách khuyến khích người lao động tham gia đào tạo như nâng lương, xếp lại lương, luân chuyển, bố trí lại công việc sau đào tạo cho phù hợp, trong đó số người được nâng lương, xếp lại lương sau đào tạo chiếm tỷ lệ chưa cao chiếm trung bình khoảng 25%, và chỉ có khoảng từ 12% - 18% số người được đào bồi dưỡng được bố trí lại công việc mới phù hợp với chuyên môn sau đào tạo. 2.2.5 Thực trạng về công tác tổ chức thực hiện chương trình đào tạo  Tổ chức quản lý đào tạo Căn cứ vào kế hoạch được duyệt, nội dung lớp học được thiết kế cùng việc xác định nhu cầu đào tạo và các vấn đề có liên quan. Công tác chuẩn bị cho lớp học đó là việc xác định thời gian, địa điểm, đối tượng, nội dung, mục tiêu, dự toán kinh phí, liên hệ giảng viên và chuẩn bị cơ sở vật chất cần thiết. 15  Đội ngũ giáo viên giảng dạy Giáo viên giảng dạy là những người có kinh nghiệm trong Công ty hoặc thuê các chuyên gia, báo cáo viên ở ngoài. Hiện nay đội ngũ giáo viên giảng dạy chiếm khoảng 30% là người của Công ty còn 70% thuê bên ngoài.  Hệ thống tài liệu giảng dạy Tài liệu giảng dạy là các văn bản của công ty, các quy trình sản xuất, các bài giảng được soạn sẵn do giáo viên giảng dạy biên soạn dựa trên tài liệu nội bộ, giáo trình, sách tham khảo số lượng rất ít. Nhìn chung tài liệu, thiết bị dùng cho giảng dạy của Công ty còn hạn chế rất nhiều, thiếu về số lượng, chất lượng chưa đảm bảo 2.2.6 Công tác đánh giá kết quả chƣơng trình đào tạo  Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học tại các trường chính quy thì Công ty căn cứ vào bảng điểm kết quả đào tạo sau khóa học của họ để đánh giá trình độ năng lực của họ.  Đối với công nhân được đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn tại Công ty thì Công ty đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc thi sát hạch cả về lý thuyết, thực hành và tác phong công nghiệp sau mỗi khóa học.  Đối với những công nhân kỹ thuật được đào tạo lại thì Công ty tổ chức thi nâng bậc sau khóa đào tạo. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 2.3.1. Thành công Có rất nhiều lợi thế về việc tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao. Công ty đã tạo cho mình đội ngũ cán bộ công nhân viên lớn mạnh cả về chất và lượng, góp phần tăng năng suất chất lượng sản phẩm làm ra, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp góp phần nâng cao thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên. 16 2.3.2. Tồn tại hạn chế  Công tác đánh giá kết quả còn mang nặng tính hình thức. Việc chỉ kiểm tra một lần vào cuối khóa không thể đánh giá hết được hiệu quả của đào tạo.  Công ty đánh giá hiệu quả đào tạo bằng phương pháp định tính chỉ dựa vào các yếu tố về kết quả học tập, khả năng nhận thức và vận dụng vào thực tế sản xuất tại đơn vị là chưa đủ.  Một số nhân viên chưa nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn.  Chính sách khen thưởng, bố trí sau đào tạo vẫn chưa được quan tâm đúng mức. 2.3.3. Nguyên nhân  Thực trạng “vừa thừa, vừa thiếu”, thiếu những người phù hợp, đáp ứng yêu cầu của công ty, có trình độ chuyên môn cao. Thừa những người chưa được đào tạo chuyên sâu về các lĩnh vực đang quản lý. Trong thời kỳ nền kinh tế đất nước đang từng bước chuyển đổi mạnh mẽ thì đào tạo nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết.  Hiểu biết về khoa học công nghệ của nhiều nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu cần thiết và nâng cao được hiệu quả sử dụng công nghệ. Nâng cao hiểu biết về khoa học công nghệ cho cán bộ nhân viên là góp phần phát triển công ty một cách vững mạnh nhất.  Cơ cấu lực lượng lao động của công ty chủ yếu là trẻ ở độ tuổi lao động sung sức nhất (dưới 30 tuổi) nên còn thiếu nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý.  Công tác đào tạo cho người lao động có nhưng chưa được xúc tiến một cách thường xuyên.  Nhận thức về tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chuyên môn, lãnh đạo công ty và người lao động chưa thực sự nhất quán . KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 17 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHERVOLET VIỆT NAM 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đào tạo nguồn nhân lực - Đảm bảo nguyên tắc “vừa hồng, vừa chuyên”. - Phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của công ty để thực hiện đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với ngành nghề. - Đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng. - Sử dụng có hiệu quả sau khi đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thăng tiến sự nghiệp sau khi đào tạo. 3.1.2. Dự báo về thời cơ và thách thức của Công ty a. Thời cơ Theo chiến lược quốc gia phát triển giao thông vận tải đến năm 2010 và định hướng phát triển đến năm 2020 do bộ giao thông soạn thảo 4/2000, nhu cầu thị trường về số xe chở khách như sau: Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu xe Dự báo của Năm 2010 Năm 2015 Xe con Xe thƣơng dụng Xe con Xe thƣơng dụng Mitsubishi 10.900 48.200 17.300 36.600 Toyota 9.000 36.000 12.800 47.200 Chevrolet 45.000 60.000 Nguồn: “Hiệp hội các nhà xản xuất ô tô Việt Nam” Tăng trưởng hàng năm 9,1% cho giai đoạn 2001-2010 và 7,8% cho giai đoạn 2010-2020. Nhu cầu về xe tải thông dụng vào khoảng 35.000- 40.000 xe/nam. Như vậy ta có thể dự đoán rằng nhu cầu thị trường ô tô Việt Nam vào năm 2015 sẽ khoảng 13.000-17.500 xe/năm đối với xe con và 47.000-63.500 xe/năm đối với xe thương dụng. Tổng nhu cầu 18 của các loại xe sẽ là 65.000-80.000 xe/năm. Con số này quả là còn quá nhỏ bé so với thị trường ô tô ASEAN và thế giới. b. Thách thức Phải công nhận rằng mặc dù thị trường Việt Nam nổi tiếng là thị trường đông dân, lượng ô tô sử dụng so với số dân còn thấp (6xe/1000 dân) nhưng quả thật thị trường ô tô Việt Nam còn rất nhỏ bé so với các nước ASEAN và thế giới. Hai lý do chính làm cho thị trường ô tô Việt Nam phát triển trước mắt cũng như 5, 10 tới là:  Mức sống còn quá thấp, bình quân GDP mới chỉ đạt trên 420 USD là quá thấp chưa tạo nên sức mua lớn về ô tô.  Hạ tầng cơ sở còn yếu kém, đường xá chưa phát triển, quy hoạch đô thị chưa phù hợp. 3.1.3 Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới  Phương hướng kinh doanh của công ty trong thời gian tới  Thứ nhất, phát triển sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, đảm bảo tăng trưởng ổn định, vững chắc.  Thứ hai, ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh cho hàng hóa.  Thứ ba, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên theo tiêu chí đoàn kết, kỷ cương, văn minh, sáng tạo.  Mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới  Một là, mục tiêu về thị trường: Công ty sẽ mở rộng thiết lập mạng lưới bán hàng từ miền Bắc vào các tỉnh miền Nam, hướng đến thị trường các nước khu vực Đông Nam Á.  Hai là, mục tiêu về nhân lực: Công ty chú trọng việc sử dụng lao động có hiệu quả thông qua kiểm soát lượng lao động hợp lý, có cơ cấu lao động phù hợp. Ngoài ra công ty cũng sẽ chú trọng hơn tới việc đào tạo và đãi ngộ nhân sự để tạo điều kiện tốt hơn cho người lao động trong công ty. 3.1.4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015-2020 Từ nay đến cuối năm 2020 Công ty tổ chức đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ, công nhân đảm bảo 100% người lao động đều được đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng kiến thức phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Phấn đấu đạt mục tiêu có tổng số 702 lao động trong công ty. Trong đó lao động có trình độ trên đại học là 8 người, đại học là 83 người, trung cấp 19 cao đẳng là 45 người vào năm 2015; đạt mục tiêu tổng số 945 lao động, trong đó lao động có trình độ trên đại học là 12 người, đại học là 102 người, và trung cấp cao đẳng là 71 người vào năm 2020. Bảng 3.2: Dự báo nguồn nhân lực 2015-2020 Tiêu thức Năm 2013 Năm 2015 Năm 2020 Số lƣợng (LĐ) Số lƣợng (LĐ) Số lƣợng (LĐ) Tổng số lao động 626 702 945 Trên ĐH 6 8 12 Theo trình độ chuyên môn Đại học 72 83 102 Cao đẳng 16 21 34 Trung cấp 15 24 37 Công nhân kỹ thuật 90 101 203 Phổ thông 427 465 557 (Trích nguồn: Phòng nhân sự Công ty Chervolet Việt Nam) 3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo  Thứ nhất, người làm công tác đào tạo cần tiến hành phân tích những mục tiêu mà Công ty cần hướng đến là gì? Tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng vùng nguyên liệu và kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty.  Thứ hai, khi phân tích nhân viên, công ty cần căn cứ vào bản mô tả công việc để xác định khả năng đáp ứng công việc của mỗi nhân viên có thể tiến hành trắc nghiệm, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên. Thái độ của nhân viên đối với công việc, thảo luận với cấp quản lý, các nhân viên cùng phòng, quan sát của phòng nhân sự để tiến hành phân tích, thống kê. 3.2.2 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo Công ty cần xác định rõ đối tượng nào cần được đào tạo, đào tạo về kỹ năng gì? Thái độ của người được cử đi đào tạo? Khả năng có thể bố trí, sử dụng sau khóa đào tạo? Xác định đối tượng đào tạo thông qua việc trả lời những câu hỏi trên nhằm đáp ứng được nhu cầu đào tạo của Công ty, như vậy thì khả năng đạt mục tiêu đào tạo sẽ cao hơn. 20 Bảng 3.3. Phiếu đánh giá nhân viên PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Họ và tên: Năm sinh: Bộ phận: Công việc: Tiêu chí Xếp loại Ghi chú Xuất sắc Giỏi Khá Trung bình Yếu 1. Khối lượng công việc hoàn thành 2. Chất lượng thực hiện công việc 3. Tinh thần, thái độ, tác phong làm việc “ Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính”  Lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể rõ ràng. Đối với đối tượng mới chưa qua đào tạo: thì cần được đào tạo nhưng cần căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng của công ty.  Đối với đối tượng đào tạo lại: Công ty cần căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện