Tóm tắt Luận văn Giải pháp Marketing đối với dịch vụ cho vay khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam

hù hợp cho mỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. b. Công cụ tạo sự khác biệt - Sự khác biệt của sản phẩm: Các đặc điểm, chất lượng năng lực, sự phù hợp về chất lượng, độ tin cậy. 5 - Sự khác biệt của dịch vụ: Điều kiện tiếp cận sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, dịch vụ tư vấn. - Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên - Sự khác biệt của các kênh phân phối - Sự khác biệt của hình ảnh: Nhận dạng và hình ảnh, các biểu tượng, các phương tiện truyền thông, các sự kiện. 1.2.4. Thiết kế các chính sách marketing ngân hàng a. Chính sách sản phẩm dịch vụ (Product) - Sản phẩm bán buôn: là các sản phẩm được thiết kế dành cho khách hàng là các tổ chức kinh tế có quy mô hoạt động tương đối lớn. - Sản phẩm bán lẻ: Là các sản phẩm được thiết kế dành cho nhóm khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ và vừa và khách hàng cá nhân. b. Chính sách giá (Price ) Trong kinh doanh ngân hàng giá bán sản phẩm được biểu hiện dưới hai dạng chủ yếu là lãi suất (lãi suất huy động và tiền gửi) và phí dịch vụ. So với chiến lược lãi suất thì chiến lược phí dịch vụ tuy có độ bền dài hơn, song rất khó lựa chọn áp dụng vì tính khác biệt về dịch vụ giữa các ngân hàng không cao, nên không thể áp dụng một mức phí cao hơn hẳn đối với khách hàng. c. Kênh phân phối (Place) Căn cứ vào đặc điểm của giao dịch, có thể phân loại kênh phân phối Ngân hàng như sau: (i) Kênh giao dịch trực tiếp, (ii) Kênh giao dịch gián tiếp và (iii) Kênh giao dịch điện tử. d. Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion) Các hình thức xúc tiến hỗn hợp như sau: Quảng cáo, bán hàng trực tiếp, hoạt động khuyến mại và quan hệ công chúng (PR). e. Chính sách con người (People) 6 Con người thực hiện công việc này không chỉ có tính chuyên nghiệp về chuyên môn nghiệp vụ, mà còn có cả kinh nghiệm Marketing để thực hiện thành công các chiến lược Marketing và chiến lược kinh doanh của ngân hàng đã đặt ra. f. Quy trình cung ứng dịch vụ (Processes) Một ngân hàng có quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt phải được thể hiện qua các nội dung sau: số khâu mà khách hàng phải tham gia, thời gian khách hàng phải bỏ ra để có thể tiếp cận được sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, số lượng cán bộ nhân viên ngân hàng mà khách hàng phải tiếp xúc.... g. Yếu tố vật chất (Physical evidence) Yếu tố vật chất hữu hình tạo nên nét văn hóa bề ngoài của ngân hàng, thể hiện: Bao thư, danh thiếp, trụ sở làm việc, trang thiết bị, trang phục, chi nhánh, phòng giao dịch... những yếu tố này sẽ tạo niềm tin và là cơ sở để khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG VIETCOMBANK QUẢNG NAM 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETCOMBANK QUẢNG NAM 2.1.1. Lịch sử hình thành Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng 04 năm 1963 theo Quyết định số 115/CP ngày 30/12/1962 của Hội đồng Chính phủ. Vietcombank Quảng Nam được thành lập ngày 03/07/2006 theo quyết định số 216/QĐ-NHNT-TCCB-ĐT trên cơ sở nâng cấp chi nhánh cấp 2 Tam Kỳ thuộc Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại 7 thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ngãi và chính thức khai trương đi vào hoạt động từ ngày 27/04/2006. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu - Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. - Phát hành các loại chứng chỉ tiền gửi, tín phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng. - Cho vay bằng đồng VND và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân và hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế. - Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh cho các doanh nghiệp, tổ chức tài chính tín dụng trong và ngoài nước. - Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, chiết khấu, bao thanh toán, kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng đối ngoại. - Thực hiện cung ứng các phương tiện thanh toán và thực hiện các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịch vụ ngân quỹ cho khách hàng. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và điều hành Cơ cấu quản lý và điều hành của Vietcombank Quảng Nam bao gồm Ban giám đốc, các phòng ban gồm: Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng bán lẻ, Phòng Hành chính – nhân sự, Phòng Quản lý nợ, Phòng Kế toán, Phòng Ngân quỹ, Phòng Dịch vụ khách hàng và các 07 Phòng giao dịch gồm: PGD Tam Kỳ, PGD Chu Lai, PGD Thăng Bình, PGD Duy Xuyên, PGD Điện Bàn, PGD Hội An, PGD Điện Nam – Điện Ngọc. 2.1.4. Tình hình kinh doanh tại Vietcombank Quảng Nam giai đoạn 2015 – 2017 a. Tình hình huy động vốn: Tổng huy động vốn cuối năm 2017 đạt tỉ đồng, tăng gấp 1,5 lần so với năm 2016 và tăng 1,8 lần so với năm 2015. 8 b. Tình hình cho vay: Tổng dư nợ vay cuối năm 2017 đạt 6.789 tỉ đồng, tăng 1,3 lần so với năm 2015 nhưng lại giảm nhẹ so với năm 2016. c. Kết quả hoạt động kinh doanh: Lợi nhuận sau thuế năm 2017 đạt 154 tỉ đồng, tăng 39% so với năm 2016 và 34% so với năm 2015. d. Chất lượng tín dụng của Vietcombank Quảng Nam Tỉ lệ nợ quá hạn qua các năm 2015, 2016 và 2017 lần lượt là 0,73%; 0,75% và 0,4%. Tại thời điểm 31/12/2017, nợ nhóm 2: 0,39% và nợ xấu (từ nhóm 3-5): 0,01%. e. Hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp tại Vietcombank Quảng Nam Tính đến ngày 31/12/2017, tại Chi nhánh có tổng cộng 224 doanh nghiệp có phát sinh dư nợ vay. Số lượng và dư nợ cho vay khách hàng doanh nghiệp theo từng nhóm khách hàng không ngừng tăng trưởng qua các năm từ 2015-2017. 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK QUẢNG NAM 2.2.1. Thực trạng về môi trƣờng Marketing của Vietcombank Quảng Nam a. Đối thủ cạnh tranh Vietcombank Quảng Nam hiện có không ít đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn hoạt động của mình. Các NHTM thường đưa ra các chính sách ưu đãi về lãi suất tiền gửi, tiền vay, phí, mua bán ngoại tệ, cùng các hình thức khuyến mại hấp dẫn nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình. b. Khách hàng Khách hàng của Vietcombank Quảng Nam gồm có khách hàng doanh nghiệp bán buôn và khách hàng doanh nghiệp SMEs. Đối với 9 nhóm khách hàng doanh nghiệp thì sức mạnh đàm phán của người đi vay là khá lớn. 2.2.2. Thực trạng công tác nghiên cứu và dự báo thị trƣờng Về công tác nguồn vốn Về công tác khách hàng Dự báo nhu cầu của khách hàng theo xu hướng ngày càng tăng, khách hàng yêu cầu cán bộ ngân hàng tăng sự chủ động, khuyến nghị được các giải pháp dịch vụ, đồng thời, tăng tốc độ xử lý giao dịch. 2.2.3. Thực trạng phân đoạn và định vị trên thị trƣờng mục tiêu a. Phân đoạn thị trường mục tiêu - Khách hàng bán buôn: + Phân khúc khách hàng: phân khúc nhóm khách hàng bán buôn thành các nhóm khách hàng khác nhau dựa trên quy mô hoạt động của khách hàng, bao gồm: Khách hàng lớn (doanh thu từ 3.000 tỉ trở lên), khách hàng vừa (500 tỉ đồng ≤ doanh thu < 3.000 tỉ đồng hoặc tiền gửi từ 30 tỉ đồng trở lên) và khách hàng thương mại (doanh thu > 500 tỉ đồng). + Phân hạng khách hàng: Vietcombank sẽ tiến hành phân hạng khách hàng trong từng phân khúc thành các hạng khác nhau căn cứ vào tiêu chí: doanh thu thực hiện và doanh thu tiềm năng. Đối với phân khúc khách hàng lớn: Kim cương/Tiềm năng, Vàng và Bạc. Đối với phân khúc khách hàng vừa và thương mại: Tiềm năng, cốt lõi và cơ sở. Khách hàng lớn: gồm 21 khách hàng có dư nợ tín dụng với dư nợ vay rất cao 3.267 tỉ đồng, tập trung vào toàn bộ Nhóm Thaco với lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính là sản xuất và lắp ráp xe ô tô. 10 Khách hàng vừa: gồm 3 khách hàng có dư nợ tín dụng với dư nợ cho vay 100 tỉ đồng, nhóm khách hàng vừa với các lĩnh vực kinh doanh: May mặc, xây dựng và gỗ. Khách hàng thương mại: số lượng khách hàng nhiều nhất trong ba phân hạng, gồm 36 khách hàng có dư nợ tín dụng với dư nợ vay 868 tỉ đồng, nhóm khách hàng thương mại với lĩnh vực kinh doanh: Xây dựng, thương mại, may mặc, sản xuất, chế biến, khai thác đá, y tế,. - Khách hàng SMEs: Khách hàng SMEs với đặt điểm số lượng khách hàng đông, giao dịch nhỏ và thường không ổn định. b. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Thứ nhất, là nhóm Thaco, đây là nhóm khách hàng được Vietcombank phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn. Phân đoạn thị trường này có quá nhiều bất lợi như: sức ép cạnh tranh lớn, khách hàng có nhiều ưu thế trong thương lượng (yêu cầu các chính sách giá ưu đãi, chất lượng dịch vụ cao hơn, ưu tiên trong giao dịch,). Thứ hai, nhóm khách hàng doanh nghiệp FDI và khách hàng bán buôn khác. Đa phần các khách hàng này thuộc phân khúc khách hàng vừa và khách hàng thương mại. Có thể xem đây là phân khúc khách hàng tương đối hấp dẫn và tiềm năng của Chi nhánh. Thứ ba, là nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa SMEs là đối tượng mà các ngân hàng thương mại nói chung và Vietcombank Quảng Nam nói riêng đang hướng đến. c. Định vị trên thị trường mục tiêu: Để thực hiện thành công chiến lược định vị Vietcombank luôn đặt mục tiêu làm tăng hiệu quả giá trị thỏa mãn sự mong đợi từ khách hàng. Vietcombank Trụ sở chính đồng hành cùng Chi nhánh thiết kế và đưa ra các chính sách marketing phù hợp nhất đối với phân khúc khách hàng lớn. Trong thời gian qua Vietcombank đã thực 11 hiện thỏa thuận hợp tác thành công với một số khách hàng lớn như: Nhóm Thaco, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm PVI, Cục thuế, Hải quan - Chính sách chăm sóc khách hàng: + Tại Vietcombank: Thực hiện chăm sóc đối với khách hàng lớn, khách hàng chủ chốt trên toàn hệ thống hoặc các nhóm khách hàng mục tiêu tiềm năng theo đề nghị của Chi nhánh thông qua các đợt tổ chức hội nghị khách hàng hoặc du lịch nước ngoài. + Tại Vietcombank Quảng Nam: Chính sách chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ Tết, các ngày đặc biệt của khách hàng,... hoặc thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm và các hội nghị khác như: hội nghị bán lẻ, hội nghị thẻ, nhằm tri ân và tạo sự gắn kết bền chặt trong quan hệ giữa khách hàng và Chi nhánh. 2.2.4. Các chính sách marketing đã đƣợc áp dụng tại Vietcombank Quảng Nam trong thời gian qua a. Chính sách sản phẩm - Sản phẩm dịch vụ cho vay đối với khách hàng doanh nghiệp: Ngoài sản phẩm dịch vụ truyền thống như tiền vay và tiền gửi, Vietcombank cung cấp các sản phẩm dịch vụ được thiết kế riêng cho Nhóm Thaco theo thỏa thuận hợp tác giữa Vietcombank và Thaco như: dịch vụ thu hộ, dịch vụ quản lý vốn tập trung, dịch vụ đầu tư tự động trên tài khoản,... - Sản phẩm dịch vụ phát sinh khi cho vay nhóm khách hàng doanh nghiệp: Thanh toán xuất nhập khẩu, bảo lãnh và mua bán ngoại tệ. - Phát triển sản phẩm mới: Vietcombank luôn có bộ phận nghiên cứu và giới thiệu các sản phẩm mới để tăng cường sức cạnh tranh và khai thác khách hàng mới. b. Chính sách giá - Chính sách lãi suất: Lãi suất tiền gửi sẽ được Chi nhánh áp dụng theo mức lãi suất quy định của Trụ sở chính. Đối với lãi suất 12 cho vay, tính toán dựa vào mức sàn lãi suất cho vay theo quy định và đàm phán tính toán đưa ra các chính sách giá đảm bảo không thấp hơn mức sàn và đáp ứng điều kiện vừa cạnh tranh vừa mang lại lợi nhuận cho Chi nhánh. - Chính sách phí: Vietcombank Quảng Nam đánh giá phân loại khách hàng để xếp theo nhóm và giảm phí cho phù hợp. Thẩm quyền phê duyệt của Giám đốc Chi nhánh được Vietcombank quy định, cụ thể như sau: + Khách hàng lớn – Phân hạng kim cương/Tiềm năng: 50% + Khách hàng lớn – Phân hạng vàng và Khách hàng vừa – Phân hạng tiềm năng, cốt lõi: 25% + Khách hàng thương mại – Phân hạng tiềm năng: 25%. Trường hợp cần áp dụng chính sách phí ưu đãi nhưng vượt thẩm quyền phê duyệt Chi nhánh sẽ trình Trụ sở chính phê duyệt. c. Chính sách con người - Về công tác đào tạo: Trụ sở chính định kỳ sẽ chịu trách nhiệm tổ chức các khóa đào tạo ngắn ngày tập trung tại Trung tâm đào tạo của Vietcombank tại Hà Nội cho CBCNV của toàn hệ thống. Tại Chi nhánh thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo do Giám đốc Chi nhánh trực tiếp giảng dạy hoặc các buổi đào tạo nghiệp vụ của từng phòng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của Chi nhánh. - Chính sách đãi ngộ: Mục tiêu, yêu cầu chính của chính sách con người phải giải quyết những bức xúc lo toan về tài chính của người lao động thì tại Vietcombank vấn đề này hoàn toàn được đáp ứng. d. Chính sách về quy trình cung ứng dịch vụ - Thẩm quyền phê duyệt tín dụng tại Vietcombank Quảng Nam: Thẩm quyền phê duyệt cấp tín dụng đối với một khách hàng của Chi nhánh hiện tại là 50 tỉ đồng, trong đó cấp tín dụng ngắn hạn: 35 tỉ đồng và cấp tín dụng trung dài hạn: 15 tỉ đồng. 13 - Về quy trình tác nghiệp: Vietcombank ban hành các văn bản hướng dẫn, quy trình hướng dẫn việc thực hiện tác nghiệp tại các chi nhánh theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng trên toàn hệ thống. e. Chính sách về kênh phân phối Phân phối bằng cách trực tiếp thông qua các địa điểm giao dịch của Chi nhánh như: tại chi nhánh và 7 phòng giao dịch tại các huyện thị. f. Chính sách về xúc tiến hỗn hợp - Quảng cáo: Qua áp phích, báo chí, tờ rơi hoặc trên phương tiện khác như đài phát thanh, đài truyền hình Quảng Nam,... - Hoạt động PR: Tại Chi nhánh, hoạt động PR được thực hiện thông qua hình thức giao tiếp giữa khách hàng và cán bộ khách hàng như: gặp gỡ trực tiếp để giới thiệu và chào bán sản phẩm dịch vụ, đối thoại hoặc điện thoại để tìm hiểu nhu cầu thực tế của khách hàng,...Công tác an sinh xã hội được thực hiện thông qua hình thức tài trợ cho các chương trình lớn trong tỉnh như: Quảng Nam di sản văn hóa, Hội nghị xúc tiến đầu tư tại Quảng Nam,... Để quảng bá hình ảnh thương hiệu Vietcombank trên địa bàn tỉnh, Vietcombank Quảng Nam thường xuyên tổ chức các hoạt động và sự kiện. - Khuyến khích tiêu thụ: Trong một số giai đoạn cần tăng trưởng dư nợ để đạt chỉ tiêu kế hoạch Trụ sở chính giao. Vietcombank Quảng Nam sẽ tăng trưởng dư nợ bằng cách điều chỉnh giảm lãi suất đảm bảo trên mức sàn lãi suất. Đối với dịch vụ cho vay khách hàng doanh nghiệp thì hình thức truyền thông chủ yếu được thực hiện thông qua hình thức giao tiếp trực tiếp. g. Điều kiện cơ sở vật chất Dự án khách hàng bí mật: Dự án thực hiện khảo sát cơ sở vật chất, trang thiết bị, địa điểm giao dịch, nhân viên giao dịch,... để đánh giá và so sánh điểm mạnh và điểm yếu của Vietcombank so với các NHTM khác từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện hơn đối với dịch 14 vụ chăm sóc khách hàng. Vietcombank Trụ sở chính thiết kế Bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng áp dụng cho toàn bộ khách hàng của Vietcombank trong hệ thống. Vietcombank được cấp chứng chỉ Hệ thống quản lý an toàn thông tin cho hoạt động kinh doanh theo tiêu chuẩn ISO/IEC - 27001:2013. 2.2.5. Đánh giá thực trạng chung a. Những kết quả đạt được Tốc độ tăng trưởng huy động bình quân hàng năm 25% và tăng gấp 2 lần so với năm 2015, tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân hàng năm gần 40% và tăng gần 1,5 lần so với năm 2015; chiếm đến 75 - 80% thị phần tín dụng xuất, nhập khẩu b. Những hạn chế, rào cản tồn tại - Hạn chế: + Về chính sách giá, phí: Lãi suất cho vay thường cao hơn một số NHTM khác trên địa bàn như Vietinbank và BIDV, trong khi đó lãi suất huy động lại thấp hơn nhiều so với các NHTM cổ phần tư nhân khác. Chính sách mua bán ngoại tệ vẫn chưa linh hoạt và chưa thực sự cạnh tranh. + Về chính sách sản phẩm: Mặc dù lợi nhuận của ngân hàng phụ thuộc phần lớn vào tín dụng nhưng hoạt động marketing đối với dịch vụ này còn rất nhiều hạn chế. + Về chính sách con người: Đội ngũ RM của Vietcombank nói chung và của Chi nhánh nói riêng có năng suất lao động còn thấp. + Về quy trình tác nghiệp: Quy trình và thủ tục cho vay vẫn còn cồng kềnh, chưa nhanh chóng, thời gian giải quyết hồ sơ kéo dài dẫn đến mất cơ hội kinh doanh của Khách hàng. Quy định về định giá tài sản đảm bảo và mức cấp tín dụng tối đa theo quy định của Vietcombank còn khá thấp so với nhu cầu thực tế và tài sản thế chấp của Khách hàng. 15 + Về yếu tố vật chất: Đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Chi nhánh vẫn chưa chuyên nghiệp trong phong cách giao dịch và phục vụ khách hàng. - Rào cản: Chi nhánh hoạt động theo định hướng chung của Vietcombank, vì vậy việc định hướng giảm dư nợ hoặc hạn chế một số ngành kinh doanh cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động marketing của Chi nhánh. b. Nguyên nhân của những hạn chế - Nguyên nhân chủ quan: + Ngân hàng chưa tận dụng được sức mạnh của truyền thông quảng cáo để quảng bá hình ảnh cũng như các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng. + Chi phí dành cho hoạt động marketing của Vietcombank Quảng Nam vẫn còn hạn chế nên việc thực hiện các hoạt động mang lại kết quả không như mong đợi. + Công tác marketing chưa được thực hiện nhất quán và xuyên suốt. Cán bộ khách hàng còn tư tưởng thụ động chưa chủ động trong công tác bán hàng. - Nguyên nhân khách quan: + Môi trường kinh tế: Kinh tế phát triển, nhu cầu phát sinh các giao dịch mới của khách hàng ngày càng cao, buộc NHTM không ngừng nỗ lực đổi mới công nghệ cũng như thường xuyên cập nhật và cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới. + Môi trường pháp lý: Ngân hàng nhà nước định hướng kiểm soát tỉ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn giảm dần xuống 40%, 35% và 30% trong thời gian tới cũng ảnh hưởng đến hoạt động marketing của ngân hàng. + Mức độ cạnh tranh giữa các Chi nhánh ngân hàng trên địa bàn tỉnh. 16 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM 3.1. CƠ SỞ CỦA VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Định hƣớng của ngành ngân hàng trong thời gian tới Nhất quán quan điểm kiểm soát chặt tăng trưởng tín dụng các TCTD, giảm dần tốc độ tăng trưởng tín dụng trong thời gian tới. Định hướng tăng trưởng tín dụng vào các lĩnh vực ưu tiên. Kiểm soát, giám sát chặt chẽ các lĩnh vực tín dụng tiềm ẩn rủi ro: kiểm soát tỉ trọng, tăng trưởng dư nợ lĩnh vực cho vay bất động sản, cho vay tiêu dùng. 3.1.2. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam trong thời gian tới Với mục tiêu trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á, một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới, được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất vào năm 2020, đến năm 2030 trở thành tập đoàn Tài chính đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các tập đoàn tài chính lớn trong khu vực. Mục tiêu đến năm 2020 của Vietcombank 3.1.3. Xác định nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp a. Xác định nhu cầu theo phân khúc khách hàng - Khách hàng lớn: Khách hàng lớn có doanh thu lớn, nhu cầu sản phẩm ngân hàng lớn. Cần nhiều sản phẩm phức tạp với PCM là sản phẩm then chốt. - Khách hàng vừa: Khách hàng vừa thường chọn ngân hàng dựa trên sản phẩm chính là tín dụng ngắn hạn. Họ thường quan hệ tốt với ngân hàng nào chào giá tốt nhất và hạn mức nhiều nhất. 17 - Khách hàng thƣơng mại: Họ thường có nhu cầu sản phẩm đơn giản, tập trung vào tín dụng và tiền gửi. Thường tập trung quan hệ vào một hoặc hai ngân hàng. b. Xác định nhu cầu của khách hàng theo loại hình sở hữu - Khách hàng SOE: Thường có sự nhạy cảm về giá và đề cao giá trị thương hiệu nhưng không có sự ưu tiên đối với các ngân hàng Nhà nước, đặc biệt đối với sản phẩm tiền gửi. - Khách hàng doanh nghiệp tư nhân: Thường có sự nhạy cảm về giá cao đối với tín dụng ngắn hạn nhưng lại quan tâm nhiều hơn đối với các yếu tố khác khi xem xét các sản phẩm khác. Thương hiệu và chất lượng dịch vụ được xem xét là các yếu tố quan trọng hơn yếu tố giá cả ở các sản phẩm không phải là tín dụng ngắn hạn. - Khách hàng FDI: Thường có nhu cầu chủ yếu về PCM, vì vậy chất lượng của sản phẩm PCM là yếu tố quyết định mua của họ tại các ngân hàng nước ngoài. 3.2. XÁC ĐỊNH THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ 3.2.1. Xác định thị trƣờng mục tiêu a. Rà soát lại danh mục khách hàng doanh nghiệp hiện tại của Chi nhánh Đối với nhóm khách hàng có tiềm năng lớn, đủ điều kiện để tập trung tiếp thị và áp dụng các chính sách ưu đãi nhằm thu hút khách hàng. Nhóm khách hàng hiện hữu có nguy cơ rủi ro cao, Vietcombank Quảng Nam chỉ nên duy trì và có biện pháp quản lý chặt khoản vay đồng thời theo dõi chặt chẽ dòng tiền về để kịp thời thu hồi nợ trước hạn. Rút giảm dư nợ đối với doanh nghiệp có tiềm ẩn rủi ro, dư nợ có lãi suất thấp và hiệu quả tổng thể không cao. Giảm dư nợ không có TSĐB/TSĐB thấp, dư nợ TSĐB đủ giá trị thế chấp theo định giá nhưng khó định giá thực, TSĐB giảm giá trị nhanh, TSĐB khó bán, khó chuyển nhượng. Hạn chế, thận trọng cho vay lĩnh vực bất động 18 sản, chứng khoán. Thận trọng trong định giá và tỉ lệ cho vay tối đa đối với các lĩnh vực này. Việc cho vay mới đối với khách hàng tư nhân, các công ty tư nhân phải có giá trị TSĐB cao và có tính thanh khoản tốt. b. Mở rộng thị trường mục tiêu Mở rộng khách hàng mục tiêu: khách hàng doanh nghiệp mới đầu tư vào các khu công nghiệp Chu Lai, Duy Xuyên, Thăng Bình, Điện Nam Điện Ngọc, ... và đặc biệt đối với nhóm khách hàng FDI tại khu công nghiệp Duy Xuyên, Thăng Bình, Panko Tam Thăng. Tăng cường tiếp cận nhóm khách hàng tiềm năng đang quan hệ tín dụng với các TCTD khác nhưng chưa thật sự hài lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ đang sử dụng. Tăng tỉ trọng dư nợ cho vay đối với khách hàng FDI, các lĩnh vực ưu tiên của Chính phủ và định hướng tín dụng ngành như: lĩnh vực kinh doanh nước sạch, y tế. Tăng tỉ trọng cho vay SMEs vào các sản phẩm chuẩn, các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, mua xe ô tô, Ưu tiên tăng trưởng tín dụng đối với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu đem lại doanh số TTXNK – TTTM và tăng phí dịch vụ. 3.2.2. Định vị thị trƣờng mục tiêu Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhằm đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Cần có một cơ chế phí dịch vụ có khả năng thu hút được khách hàng. Xác lập một cơ chế tỉ giá, lãi suất, phí dịch vụ cạnh tranh, việc quan tâm nâng cao chất lượng các dịch vụ bảo đảm thực hiện các mục tiêu an toàn, thuận lợi cho khách hàng có ý nghĩa quyết định lôi kéo nhiều khách hàng. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế thuộc khách hàng truyền thống, ngoài việc tiếp tục xử lý tốt nhu cầu tiền gửi, tiền vay và sử dụng các dịch vụ ngân hàng khác thì việc thiết lập các mối quan hệ chiến lược, hai chiều trong kinh doanh cần đặc biệt lưu ý. 19 3.3. CÁC GIẢI PHÁP MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VIETCOMBANK QUẢNG NAM 3.3.1. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ - Khách hàng lớn: Để chốt được giao dịch PCM với khách hàng lớn cần nhiều yếu tố tốt hơn là chỉ mỗi giá cả tốt. Cần nhiều công sức chăm sóc do cạnh tranh cao, khách hàng có các nhu cầu phức tạp. Cần phát triển các giải pháp PCM cũng như tận dụng thương hiệu và các sản phẩm chuyên biệt. - Khách hàng vừa: Sản phẩm tín dụng ngắn hạn là sản phẩm cốt lõi mà các khách hàng doanh nghiệp vừa hướng tới và họ thường hướng tới các ngân hàng với chính sách giá, thương hiệu và giới hạn tín dụng tốt hơn. Do vậy, các RMs có thể chào sản phẩm với chính sách giá tốt hơn các khoản tín dụng, giới hạn tín dụng tối ưu và các sản phẩm tiêu dùng khác. - Khách hàng thƣơng mại: Tập trung khai thác nhu cầu của từng khách hàng nhưng vẫn sẽ hướng khách hàng tới sản phẩm cốt lõi. Sản phẩm mà khách hàng thương mại sử dụng nhiều nhất là PCM (chủ yếu là thanh toán thay vì quản trị thanh khoản) và tiền gửi. Hầu hết các khách hàng thương mại chỉ sử dụng tập trung 2-3 ngân hàng và việc sử dụng dịch vụ phụ thuộc khả năng đáp ứng nhu cầu của ngân hàng. Đa dạng hóa các hình thức tín dụng và đầu tư để đáp ứng kịp thời nhu cầu tín dụng của khách hàng. Phát huy thế mạnh của Vietcombank trong lĩnh vực thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại hối. Tăng cường bán các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng, bán chéo sản phẩm, quản lý dòng tiền để khai thác nguồn vốn mới. Nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường công tác bán hàng. Tăng cường hiệu quả bán tổng thể các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. 20 3.3.2. Giải pháp về chính sách giá cả Tại Vietcombank Quảng Nam cần thành lập một bộ phận chuyên trách chuyên nghiên cứu về giá cả, phí các loại áp dụng vào hoạt động kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh trên địa bàn tỉnh từ đó đề xuất áp dụng cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng, phù hợp với chiến lược kinh doanh từng thời kỳ. Nhóm khách hàng doanh nghiệp bán buôn khác và khách hàng SMEs:tận dụng triệt để các chương trình ưu đãi lãi suất do Vietcombank thiết kế để tăng tính cạnh tranh so với các đối thủ trên địa bàn đồng thời gia tăng thị phần cũng như lợi nhuận cho chi nhánh. 3.3.3. Giải pháp về kênh phân phối Để kịp thời cung ứng các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các cán bộ khách hàng phải là bộ phận nòng cốt đi sâ