Tóm tắt Luận văn Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc ủy ban nhân dân quận Hà Đông, thành phố Hà Nội

về động lực làm việc 1.1.3.1. Khái quát các học thuyết 3 - Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) - Lý thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) - Thuyết công bằng John Stacey Adams (1963) - Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) - Lý thuyết ba yếu tố ERG của Clayton Alderfer (1969) 1.1.3.2. Giá trị mang lại của các học thuyết Từ việc nghiên cứu các lý thuyết động lực trên cho thấy, mỗi học giả có cách tiếp cận khác nhau để nghiên cứu lý do mà con người có thể hành động như vậy, một số lý thuyết sau nhằm bổ sung lý thuyết trước đó. Các học thuyết tuy có tên gọi khác nhau nhưng đều quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức và đều nhấn mạnh: - Các yếu tố bên trong do bản thân con người tạo ra, là những khát vọng, mong muốn của người lao động làm việc cho tổ chức; những kỳ vọng, hy vọng như các lý thuyết về kỳ vọng; cũng có thể là những nhân tố, yếu tố thuộc về chính con người như Maslow hay các lý thuyết nhu cầu đề cập đến; - Các yếu tố bên ngoài do nhà quản lý, môi trường của tổ chức tạo ra, là những yếu tố gắn với tổ chức, môi trường; - Các nhóm yếu tố tác động đến gia tăng mức độ hài lòng, thỏa mãn với việc làm ở trong tổ chức đó, là những yếu tố gắn kết cá nhân với tổ chức, là yếu tố gia tăng sự hài lòng (theo Herzberg); - Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng với việc làm trong tổ chức. Đó có thể là yếu tố tạo nên hiệu ứng xấu như áp lực, tâm lý, lo lắng...nhưng nếu biết tiết chế có thể trở thành yếu tố tốt. F.Herzberg gọi đó là yếu tố điều kiện làm việc, môi trường làm việc (hygiene). Đây cũng là những yếu tố thuộc nhóm bên ngoài tác động đến người lao động. Dù có nhiều lý thuyết khác nhau với những tên gọi khác nhau và cùng thuộc nhóm lý thuyết động lực nhưng mỗi học giả khi đưa ra lý thuyết của mình đều nhìn nhận con người từ nhiều góc độ khác nhau và xây dựng một lý thuyết riêng cho góc nhìn đó. Khi làm việc, các cá nhân luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực nhất định. Đó là hai nhóm yếu tố cơ bản: nhóm các yếu tố tác động từ bên ngoài và nhóm các yếu tố tác động từ bên trong. Động lực làm việc của con người có thể hình thành từ nhiều lý do khác nhau như: nhu cầu về vật chất, nhu cầu về tinh thầnĐộng lực làm việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với kết quả làm việc của người lao động trong tổ chức, do đó việc tạo động lực đối với người lao động sẽ khiến họ làm việc hết mình cho tổ chức. Đây chính là cơ sở để nghiên cứu các biểu hiện của động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, từ đó đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho công chức. 1.2. Công chức và cơ quan chuyên môn thuộc UBND quận 1.2.1. Khái niệm 1.2.1.1. Công chức 1.2.1.2. Cơ quan chuyên môn thuộc UBND quận 1.2.1.3. Công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND quận 1.2.2. Nhiệm vụ, quyền hạn của các CQCM thuộc UBND quận 1.2.3. Đặc điểm, nhiệm vụ, vai trò của công chức các CQCM thuộc UBND quận 1.2.3.1. Đặc điểm 1.2.3.2. Nhiệm vụ 4 1.2.3.3. Vai trò 1.3. Động lực làm việc của công chức các CQCM thuộc UBND quận 1.3.1. Khái niệm Động lực làm việc của công chức các CQCM là yếu tố thuộc về bản thân mỗi công chức; bao gồm những yếu tố thu hút, lôi kéo, thúc đẩy công chức tự nguyện, sẵn sàng, nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức. 1.3.2. Vai trò của động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ ban nhân dân quận 1.3.3. Các biểu hiện động lực làm việc của công chức các CQCM thuộc UBND quận Một là, động lực của công chức khi mới bắt đầu vào làm việc Hai là, thực trạng động lực làm việc của công chức hiện nay Ba là, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc Bốn là, mức độ nỗ lực vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc của công chức Năm là, mức độ tự học tập, tự nghiên cứu, cập nhật kiến thức chuyên môn của công chức 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức các CQCM thuộc UBND quận 1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân công chức 1.4.1.1. Lý tưởng cá nhân 1.4.1.2 . Tính cách cá nhân 1.4.1.3. Năng lực cá nhân 1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của công chức 1.4.2.1. Môi trường, điều kiện làm việc 1.4.2.2. Cơ hội thăng tiến 1.4.2.3. Phong cách lãnh đạo 1.4.2.4. Văn hóa tổ chức 1.4.3. Các yếu tố thuộc về tính chất công việc của công chức - Tính đa dạng, thách thức của công việc - Mức độ tự chủ khi thực hiện nhiệm vụ - Công việc và mục tiêu rõ ràng 1.4.4. Các yếu tố thuộc về quy định của thể chế 1.4.4.1. Tuyển dụng, sử dụng công chức 1.4.4.2. Đào tạo, bồi dưỡng công chức 1.4.4.3. Đánh giá công chức 1.4.4.4 . Chế độ tiền lương; thu nhập tăng thêm và phúc lợi - Tiền lương - Thu nhập tăng thêm - Phúc lợi 1.4.5. Các yếu tố thuộc về điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội Tiểu kết chương 1 5 Chương 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN HÀ ĐÔNG 2.1. Điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội của quận Hà Đông và ảnh hưởng của các điều kiện này đến động lực làm việc của công chức 2.1.1. Điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội - Điều kiện tự nhiên - Điều kiện kinh tế - Điều kiện văn hóa - xã hội: 2.1.2. Ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội đến động lực làm việc của công chức 2.1.2.1. Thuận lợi Quận Hà Đông có tiềm năng, lợi thế để phát triển kinh tế đô thị nhanh và bền vững; với diện tích tự nhiên rộng, rất nhiều quy hoạch quan trọng, thu hút nhiều nguồn lực đầu tư phát triển KTXH, nhiều khu đô thị mới, trục giao thông trọng điểm được triển khai thực hiện. Quận Hà Đông luôn nhận được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo sát sao của Thành ủy, HĐND, UBND Thành phố Hà Nội; sự phối hợp, giúp đỡ của các sở, ban, ngành, tổ chức chính trị - xã hội thành phố; sự đồng thuận, thống nhất của cả hệ thống chính trị và đông đảo tầng lớp nhân dân trên địa bàn. 2.1.2.2. Khó khăn Tốc độ đô thị hóa nhanh, hạ tầng đô thị chưa đồng bộ, gia tăng dân số cơ học gây khó khăn trong quản lý xã hội. Kinh tế đô thị, dịch vụ phát triển còn chậm so với tiềm năng, thế mạnh của Quận. Một số vấn đề dân sinh bức xúc chưa được giải quyết triệt để, nhất là vấn đề liên quan đến thu hồi đất, giải phóng mặt bằng thực hiện các dự án, công tác quản lý nhà chung cư... Năng lực lãnh đạo, điều hành của một số cấp ủy, chính quyền cơ sở chưa theo kịp yêu cầu của tình hình mới. Nhiều việc lớn, việc khó, việc đột xuất phát sinh, đặt ra những yêu cầu, đòi hỏi cao về chất lượng, tiến độ giải quyết, xử lý, đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra những quyết sách hợp lý; đòi hỏi đội ngũ công chức thực thi nhiệm vụ phải cố gắng, nỗ lực hết mình. Những thuận lợi và khó khăn về điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội nêu trên đã có những ảnh hưởng nhất định đến động lực làm việc của công chức các CQCM tại UBND quận: Thứ nhất, với điều kiện cơ cấu kinh tế của quận đa ngành, đa lĩnh vực nên đòi hỏi đội ngũ công chức phải có kiến thức, kỹ năng về nhiều lĩnh vực bên cạnh những kiến thức, kỹ năng chính liên quan đến công việc đang đảm nhiệm; Thứ hai, với đặc thù là địa phương có tốc độ đô thị hóa nhanh, nhiều dự án, khu đô thị, khu chung cư, công tác quản lý trật tự xây dựng đô thị, đất đai tương đối phức tạp...nên công chức, đặc biệt là công chức khối kinh tế, đô thị thường xuyên phải làm thêm giờ vào buổi tối và ngày nghỉ nên nhiều công chức bị áp lực do công việc và không có thời gian nghỉ ngơi, dành cho gia đình; Thứ ba, do rào cản bởi hệ thống tiền lương, chế độ phúc lợi nên kinh phí để chi các chế độ ngoài lương đối với công chức hầu như không đáng kể nên chưa động viên được công chức trong công việc; chưa thực sự khơi dậy được hết khả năng của công chức trong thực thi nhiệm vụ. Những đặc điểm nêu trên ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của công chức các CQCM tại UBND quận Hà Đông; vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý đưa ra những biện pháp hữu hiệu nhằm tạo động lực làm việc cho công chức các CQCM tại UBND quận. 6 2.2. Các cơ quan chuyên môn và công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận Hà Đông 2.2.1. Các cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ ban nhân dân quận Hà Đông 2.2.2. Công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận Hà Đông 2.2.2.1. Về biên chế 2.2.2.2. Về độ tuổi công chức 2.2.2.3. Về thâm niên công tác của công chức 2.2.2.4. Về trình độ đào tạo của công chức 2.3. Thực trạng động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận Hà Đông Để nghiên cứu, đánh giá động lực làm việc của công chức các CQCM thuộc UBND quận Hà Đông; tác giả đã thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát ngẫu nhiên đối với 90 công chức tại 12 CQCM thuộc UBND quận Hà Đông, được chia làm ba nhóm: Nhóm công chức khối Nội chính (Văn phòng HĐND và UBND quận; Nội vụ, Tư pháp, Thanh tra); nhóm công chức khối Kinh tế - Đô thị (Quản lý đô thị, Tài nguyên và Môi trường, Tài chính - Kế hoạch, Kinh tế) và nhóm công chức khối Văn hóa - Xã hội (Văn hóa và Thông tin, Giáo dục và Đào tạo, Lao động Thương binh và Xã hội, Y tế). Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần với 21 câu hỏi: Phần I Thông tin chung gồm 04 câu hỏi; Phần II Thông tin về động lực làm việc gồm 17 câu hỏi (06 câu hỏi “mở” và 11 câu hỏi “đóng”). Số phiếu phát ra là 90 phiếu, số phiếu thu về là 90 phiếu, mỗi nhóm công chức có 30 phiếu khảo sát. Kết quả khảo sát thu thập được như sau: 2.3.1. Động lực, mức độ đáp ứng, nguyên nhân không đáp ứng động lực làm việc của công chức khi mới bắt đầu vào làm việc 2.3.1.1. Động lực của công chức khi mới bắt đầu vào làm việc - Nhóm công chức khối Nội chính, tập trung vào 9 động lực - Nhóm công chức khối Kinh tế - Đô thị, tập trung vào 8 động lực - Nhóm công chức khối Văn hóa - Xã hội tập trung vào 8 động lực Động lực của các công chức khi mới vào làm việc tại các CQCM là không giống nhau. Nếu động lực của nhóm công chức khối Nội chính nghiêng về yếu tố động lực từ bên trong, thiên về lý tưởng, mong muốn được phụng sự, được phục vụ xã hội, phục vụ nhân dân thì nhóm công chức khối Kinh tế - Đô thị có động lực chủ yếu xuất phát từ bên ngoài, mang tính thực tế hơn; nhóm công chức khối Văn hóa - Xã hội dường như cân bằng được cả hai yếu tố động lực bên trong và bên ngoài. Cả ba nhóm công chức đều nhận định công việc tại các cơ quan nhà nước mang tính ổn định và họ mong muốn có cơ hội thăng tiến trên con đường chức nghiệp, đây cũng là các yếu tố động lực từ bên ngoài có tác động lớn, thôi thúc họ vào làm việc tại cơ quan nhà nước. 2.3.1.2. Mức độ đáp ứng của UBND quận đối với các yếu tố tạo nên động lực của công chức khi mới bắt đầu vào làm việc Kết quả khảo sát cho thấy, mức độ không đáp ứng của UBND quận đối với động lực (mong muốn, nguyện vọng) của công chức khi mới vào làm việc tại CQCM vẫn còn cao, trong đó, cao nhất là công chức khối Kinh tế - Đô thị, khi gần một nửa số công chức được hỏi cho rằng tổ chức không đáp ứng được các yếu tố động lực của họ. Mặc dù đây đã được coi là các yếu tố “thuộc về quá khứ”, khó có khả năng thay đổi song 7 các nhà quản lý cũng nên tiếp thu, tham khảo, cải thiện các điều kiện đó đối với thế hệ công chức mới, những người được xem là lớp kế cận, thay thế đội ngũ công chức đã công tác lâu năm tại quận. 2.3.1.3. Nguyên nhân không đáp ứng các yếu tố tạo nên động lực của công chức khi mới bắt đầu vào làm việc - Nhóm công chức khối Nội chính tập trung vào 7 nguyên nhân - Nhóm công chức khối Kinh tế - Đô thị tập trung vào 6 nguyên nhân - Nhóm công chức khối Văn hóa - Xã hội tập trung vào 6 nguyên nhân Có nhiều nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của các nhóm công chức khi họ mới vào làm việc cho các CQCM nhưng tập trung chủ yếu ở các nội dung: Không có cơ hội thăng tiến; lãnh đạo thiếu công bằng, dân chủ và chưa được trao quyền tự chủ trong thực hiện nhiệm vụ. Những điều này có thể lý giải được do đây là giai đoạn đầu công chức vào làm việc tại các CQCM, chưa được lãnh đạo tin tưởng, giao việc và bị kiểm soát về thời gian do tâm lý muốn “rèn giũa” nhân viên ngày từ khi mới bắt đầu vào làm việc. Tương tự như vậy, vì chưa có cống hiến nhiều cho tổ chức nên việc đề bạt, cất nhắc vào các vị trí lãnh đạo, quản lý trong cơ quan còn hạn chế. Trước năm 2012, công chức CQCM thuộc quận làm việc tại trụ sở cũ nên cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc xuống cấp, chưa được đầu tư mới...nên những đánh giá nguyên nhân làm giảm động lực làm việc do yếu tố môi trường (điều kiện cơ sở vật chất) là điều dễ hiểu. 2.3.2. Động lực, mức độ đáp ứng, nguyên nhân không đáp ứng động lực làm việc của công chức hiện nay 2.3.2.1. Động lực làm việc của công chức các CQCM hiện nay - Nhóm công chức khối Nội chính tập trung vào 8 động lực - Nhóm công chức khối Kinh tế - Đô thị tập trung vào 9 động lực - Nhóm công chức khối Văn hóa - Xã hội tập trung vào 7 động lực So với khi mới bắt đầu vào làm việc thì động lực làm việc hiện nay của công chức các CQCM có nhiều thay đổi, các “chuẩn mực” mới được thiết lập theo hướng gần với thực tế hơn, thiết thực hơn. Công chức khối Nội chính đánh giá cao các yếu tố động lực bên trong, trong khi công chức khối Kinh tế - Đô thị vẫn coi trọng các yếu tố động lực đến từ bên ngoài, tập trung chủ yếu vào nhóm lợi ích về kinh tế, giống như khi họ bắt đầu vào làm việc trong cơ quan nhà nước. Các yếu tố động lực đến từ bên trong mỗi cá nhân và bên ngoài do tổ chức và các nhà quản lý mang lại đan xen lẫn nhau và tác động đến động lực làm việc của cả ba nhóm công chức được khảo sát. Có một số yếu tố tạo động lực không thay đổi so với khi mới vào làm việc như cơ hội thăng tiến; phân công nhiệm vụ đảm bảo công bằng, khách quan, không thiên vị và mong muốn được ghi nhận những thành quả, đóng góp của mình. 2.3.2.2. Mức độ đáp ứng của UBND quận đối với các yếu tố tạo nên động lực làm việc của công chức hiện nay Mức độ đáp ứng của UBND quận đối với các yếu tố động lực làm việc của công chức hiện nay đã cao hơn so với khi họ mới bắt đầu vào làm việc. Trong đó, công chức khối Văn hóa - Xã hội đánh giá mức độ đáp ứng cao nhất, khối Nội chính xếp thứ hai và khối Kinh tế - Đô thị xếp thứ ba. Điều đó cho thấy các yếu tố làm gia tăng sự hài lòng đối với công việc và tổ chức đã tăng lên, các nhà quản lý đã có những cố gắng thay đổi theo chiều hướng tích cực hơn. Trong điều kiện có thể, các nhà quản lý có thể thay đổi theo hướng tính cực hơn nữa để giảm thiểu tối đa mức độ không đáp ứng các yếu tố động lực làm việc của công chức. 8 2.2.2.3. Nguyên nhân không đáp ứng các yếu tố tạo nên động lực làm việc của công chức hiện nay - Nhóm công chức khối Nội chính tập trung vào 7 nguyên nhân - Nhóm công chức khối Kinh tế - Đô thị tập trung vào 6 nguyên nhân - Nhóm công chức khối Văn hóa - Xã hội tập trung vào 4 nguyên nhân Từ kết quả khảo sát, có thể đánh giá các nguyên nhân không đáp ứng các yếu tố động lực xuất phát từ bên ngoài do tổ chức, nhà quản lý đưa đến; từ bên trong mỗi công chức do nhận thức, do suy giảm niềm tin vào tổ chức khi chứng kiến các mặt trái, thiếu tích cực ở cơ quan nhà nước. Các nhà quản lý cần tìm hiểu rõ các nguyên nhân không đáp ứng động lực làm việc của công chức để đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm gia tăng các yếu tố hài lòng của công chức đối với công việc, với nhà quản lý và với tổ chức. 2.3.3. Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc của công chức CQCM tại UBND quận tương đối cao, đa số các công chức được hỏi không bao giờ làm việc riêng trong giờ làm việc và đi sớm, về muộn so với thời gian quy định. 2.3.4. Mức độ nỗ lực vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc Có nhiều nguyên nhân của tình trạng thiếu tích cực, nỗ lực làm việc của công chức; có thể do áp lực công việc ngày càng tăng trong khi tiền lương, tiền thưởng không thay đổi; chưa có chế độ kịp thời động viên, khuyến khích công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; trong khi các nhiệm vụ để quá hạn, chưa hoàn thành thường bị phê bình, thậm chí bị kỷ luật khiến cho công chức e dè, ngại trách nhiệm, né tránh, nỗ lực ở mức vừa phải chỉ đủ đáp ứng công việc. Điều này ảnh hưởng tới hoạt động công vụ, gây nên tình trạng bị động, trì trệ của công chức. 2.3.5. Mức độ tự học tập, nghiên cứu, cập nhật kiến thức chuyên môn của công chức Mức độ tự học tập, nghiên cứu, cập nhật kiến thức chuyên môn của công chức cũng là một trong các biểu hiện động lực làm việc của công chức. Kết quả khảo sát trên phần nào bộc lộ tình trạng công chức còn thụ động trong việc cập nhật, trau dồi kiến thức chuyên môn. Trong khi các văn bản luật, văn bản pháp quy, các văn bản chỉ đạo, điều hành, hướng dẫn của các cơ quan nhà nước trên nhiều lĩnh vực thường xuyên thay đổi thì mức độ tự học tập nói trên của công chức các CQCM tại UBND quận là chưa tương xứng. 2.3.6. Một số khảo sát, đánh giá khác liên quan đến động lực làm việc của công chức các CQCM thuộc quận hiện nay - Công chức đánh giá tốt về điều kiện, môi trường làm việc hiện tại; - Tỷ lệ công chức không hoàn thành công việc đúng hạn vẫn còn cao; - Khi có động lực làm việc, công chức sẽ có sự nỗ lực cao để hoàn thành nhiệm vụ. 2.4. Đánh giá chung về thực trạng động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND quận 2.4.1. Ưu điểm Đội ngũ công chức từng bước được trẻ hóa, nâng cao về chất lượng, phát huy được năng lực công tác; đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ và phục vụ có hiệu quả nhiệm vụ chính trị của cơ quan, đơn vị và địa phương. 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 2.4.2.1. Hạn chế 9 Công chức chưa hoàn toàn tự nguyện, tự giác thực thi công vụ nên hiệu quả, chất lượng chưa đạt được hiệu quả ở mức cao nhất. Đây là vấn đề mà lãnh đạo các phòng chuyên môn, lãnh đạo UBND quận cần quan tâm và cần có các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công chức để họ phát huy được hết khả năng, thế mạnh của bản thân và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu của tổ chức. 2.4.2.2. Nguyên nhân hạn chế Từ thực trạng động lực làm việc của công chức như đã phân tích, luận văn chỉ ra các nguyên nhân hạn chế đến từ phía các nhà quản lý, từ bản thân mỗi công chức và xuất phát từ các quy định của thể chế. - Nguyên nhân từ phía các nhà quản lý, gồm 05 nguyên nhân Một là, phân công, bố trí công việc chưa phù hợp, khách quan Hai là, chưa thực sự trao quyền tự chủ cho công chức Ba là, quản lý chặt chẽ thời gian làm việc Bốn là, chế độ thông tin trong tổ chức chưa minh bạch, rõ ràng Năm là, phong cách làm việc của các nhà quản lý còn nhiều hạn chế - Nguyên nhân từ phía bản thân mỗi công chức, gồm 04 nguyên nhân Một là, chưa nhận thức đúng về cơ hội thăng tiến Hai là, chưa nhận thức đúng về cơ hội tìm kiếm các khoản thu nhập khác ngoài lương Ba là, chưa xác định được mục tiêu công việc rõ ràng Bốn là, công chức thiếu niềm tin, ý chí và sự quyết tâm - Nguyên nhân xuất phát từ các quy định của thể chế, gồm 03 nguyên nhân Một là, chế độ tiền lương, phúc lợi Hai là, công tác đào tạo - bồi dưỡng còn nhiều hạn chế Ba là, công tác đánh giá, phân loại công chức chưa thiết thực, còn mang nặng tính hình thức Tiểu kết chương 2 Chương 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN HÀ ĐÔNG 3.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức từ phía UBND quận Hà Đông 3.1.1. Đảm bảo thực hiện chế độ tiền lương đúng, đủ, kịp thời, nâng cao mức chi thu nhập tăng thêm đối với công chức 3.1.2. Đổi mới cơ chế đào tạo - bồi dưỡng đối với công chức Một là, xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng: Hai là, đổi mới nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng: Ba là, quan tâm giáo dục đạo đức công vụ cho công chức 3.1.3. Đổi mới công tác đánh giá, phân loại công chức 3.1.3.1. Đối với công tác đánh giá hàng năm 3.1.3.2. Đối với công tác đánh giá hàng tháng 3.1.3.3. Đối với công tác đánh giá hàng quý 3.1.4. Quan tâm xây dựng môi trường làm việc, văn hóa tổ chức 3.1.4.1. Tạo ra môi trường làm việc dân chủ, cởi mở 3.1.4.2. Xây dựng môi trường học tập tích cực 10 3.1.4.3. Quan tâm xây dựng văn hóa tổ chức 3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức từ phía các nhà quản lý (lãnh đạo CQCM) thuộc UBND quận Hà Đông 3.2.1. Nhà quản lý tự hoàn thiện bản thân Các nhà quản lý thường mong muốn nhiều điều ở công chức: năng lực tốt, phẩm chất tốt, luôn cố gắng, sẵn sàng phục vụ cho tổ chức, vượt khó khăn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; giữ gìn đoàn kết nội bộ, uy tín, hình ảnh của cơ quan...Ngược lại, công chức cũng có quyền mong muốn được làm việc với các nhà lãnh đạo có nhiều phẩm chất tốt như: Thấu hiểu tâm lý công chức; biết cách khích lệ công chức; sống ngay thẳng, trung thực; linh hoạt với các quy định; có tầm nhìn xa trông rộng; sống tích cực, tràn đầy năng lượng; giàu lòng vị tha. 3.2.2. Nhà quản lý nuôi dưỡng động lực nội tại của công chức Động lực bên trong được hiểu là những gì dẫn dắt cá nhân để họ tự ứng xử, hành động một cách hài lòng tự nhiên, không bị bất cứ tác động nào bên ngoài, là đáp án của câu hỏi tại sao họ có hành vi, hành động như vậy. Động lực nội tại là những gì họ muốn chính họ thưởng cho mình. Nhà quản lý cần nhận thức đúng bản chất đó để có thể tạo ra môi trường mà chính người lao động tự tìm ra phần thưởng của họ cho chính họ. Từ thực tiễn hoạt động, có thể chỉ ra một số giải pháp như sau: Một là, trao thêm quyền tự chủ cho công chức Trao quyền tự chủ cũng đồng nghĩa với việc nhà quản lý để công chức tự quyết định cách thức làm việc, thời gian làm việc, chỉ quan tâm đến kết quả. Việc không quản lý chặt chẽ thời gian làm việc cũng giúp giảm áp lực tâm lý cho công chức mà không khiến họ sao nhãng công việc. Tuy nhiên, nhà quản lý cần đánh giá đúng năng lực của công chức để trao thêm quyền tự chủ. Trao thêm quyền tự chủ cho công chức mà không dựa trên năng lực sẽ khiến công chức cảm thấy căng thẳng, áp lực vì khó hoàn thành; lúc này trao thêm trách nhiệm không giúp công chức tăng thêm động lực mà còn làm giảm động lực đang có của họ. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm vững kỹ năng phân công công việc; nguyên tắc của phân công công việc và tình huống tạo động lực nội tại cho cấp dưới. Cũng như vậy, lãnh đạo phòng chuyên môn cần nắm rõ năng lực của mỗi công chức, phân công và trao quyền tự chủ hợp lý để khơi dậy sự hứng thú đối với công việc của họ, điều này đặc biệt đúng đối với công chức khối Kinh tế - Đô thị vì đa phần công chức khối này đều được đào tạo tại các trường về Kinh tế và Kỹ thuật, là “dân kỹ thuật” họ có tư duy tương đối độc lập, tính cách bộc trực, thẳng thắn, cá tính mạnh... họ cần được trao quyền tự chủ về mặt chuyên môn để tự khẳng định mình. Hai là, phân công công việc đảm bảo công bằng, khách quan; chỉ rõ mục tiêu cần đạt được của của công việc Các nhà lãnh đạo cần phân công công việc cho công chức một cách hợp lý, công bằng, khách quan. Phân công dựa trên trình độ chuyên môn, năng lực của công chức nhưng cũng cần quan tâm đến các yếu tố thuộc về bản thân công chức (tâm lý, thể trạng, sức khỏe, giới tính, hoàn cảnh, sở trường; Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng cần tránh giao nhiều việc cùng một lúc cho công chức khiến họ dễ nản chí, những người làm được việc sẽ phải làm nhiều còn những người không làm được việc có tư tưởng ỷ lại, thoái thác nhiệm vụ. Đối với những công chức năng lực hạn chế, cần quan tâm, hỗ trợ, huấn luyện họ hoàn thành nhiệm vụ. Nhà quản lý trực tiếp phải thay đổi cách phân công, giao việc: không chung chung, 11 mỗi công việc đều được hiểu rõ mục tiêu. Điều này không phải phụ thuộc vào thể chế mà mỗi tổ chức đều có thể làm được. Ba là, cho phép công chức được tự chủ và tạo ra kết quả của riêng mình Nhà quản lý cần trao cho công chức những loại công việc khác nhau, trong đó có những loại công việc tham gia với đồng nghiệp, nhưng có những loại công việc có thể họ tự thực hiện một mình và hoàn thành đến kết quả cuối cùng. Khi giao việc cho công chức, nhà quản lý cần coi họ thực sự là người chủ công việc để họ tự tin với kết quả đạt được. Công chức tự chủ với cách thức tổ chức công việc hàng ngày được giao; được tự quyết định cách thức thực hiện và dám chịu trách nhiệm. Ngoài các giải pháp chung thuộc về nhà quản lý như đã nêu ở trên, các nhà quản lý có thể tập trung thực hiện một vài giải pháp cụ thể đối với công chức các khối: Với công chức khối Nội chính, lãnh đạo phòng chuyên môn cần quan tâm bồi dưỡng, giáo dục, nâng cao ý thức thực thi công vụ; giáo dục lý tưởng, truyền thống đơn vị do công chức khối này có xu hướng làm việc thiên về lý tưởng, mong muốn được phụng sự, được phục vụ xã hội, phục vụ nhân dân. Nhưng, với công chức khối Kinh tế - Đô thị cần tôn trọng cá tính, tự do cá nhân, sự thẳng thắn, tính cách bộc trực của họ. Đối với công chức khối này, phương pháp “mệnh lệnh hành chính” nếu áp dụng một cách cứng nhắc có thể không mang lại hiệu quả tối ưu; họ cần sự rạch ròi giữa cô