Trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp

Trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp Sau khi khởi đầu vòng đấu bằng ba trận thua liên tiếp, huấn luyện viên hạ lệnh dựng một cọc gôn ngay giữa phòng thay quần áo của các cầu thủ. Với khẩu hiệu “Hãy hạ gục đi!”, huấn luyện viên yêu cầu các cầu thủ thay phiên nhau sút vào cọc gôn. Không may, một tiền đạo bị thương ở chân khi tham gia trò chơi nguy hiểm này... Vài ngày sau, đội bóng thắng một trận. Còn chàng tiền đạo thì phải đứng bên lề sân cỏ đợi chữa khỏi bàn chân và chiếc cầu gôn thì được hạ xuống. Mặc dù trò giải trí nguy hiểm mang tính khuyến khích làm xoay chuyển thất bại kể trên có vẻ giống quy luật sàng lọc tự nhiên của Darwin hơn, nhưng đó là lối suy nghĩ (hay hay chính xác hơn là không suy nghĩ) của các nhà quản lý với ý nghĩ rằng, việc làm này sẽ khiến nhân viên trở nên tập trung và nhiệt tình hơn trong công việc. Những sai lầm thường gặp Cả huấn luyện viên và nhà quản lý đề cập trên đây đều mắc chung một sai lầm cơ bản, đó là: cả hai đều làm việc như một cầu thủ hay một nhân viên chứ không phải như một người lãnh đạo. Sai lầm này cũng dễ hiểu, vì đội trưởng đã từng là một ngôi sao trên sân cỏ, còn nhà quản lý từng là một kỹ sư cừ khôi. Nhưng khi nhận trách nhiệm mới thì họ lại quên mất quy tắc đầu tiên của quản lý: không làm các việc cụ thể, mà tạo điều kiện cho những người khác làm việc. Quản lý ngày nay được coi là một quá trình cung cấp những trợ giúp và nguồn lực để nhân viên hoàn thành công việc. Sai lầm của người đội trưởng hay nhà quản lý nêu trên xảy ra ở rất nhiều tổ chức trên thế giới: Người quản lý vẫn giữ nếp suy nghĩ như một nhân viên chứ không phải là nhà lãnh đạo. Hậu quả còn tồi tệ hơn cả bị thất bát hay hỏa hoạn. Hậu quả là sản lượng thấp, hoạt động kém hiệu quả, thiếu quyết tâm và thất bại trong nghề nghiệp. Vấn đề nằm ở chỗ nhà quản lý không hiểu đầy đủ về công việc của mình. Xét cho cùng, anh ta được bổ nhiệm làm quản lý chính vì anh ta đã từng làm việc rất tốt. Người huấn luyện viên trên trước đây là cầu thủ của All Pro và phòng thủ rất cừ, nhà quản lý Jeff thì một thời là kỹ sư xuất sắc, có khả năng tháo gỡ mọi khó khăn và rất sáng tạo. Tại một điểm nào đó trên con đường phát triển nghề nghiệp, anh ta trở thành nhà quản lý mà không được huấn luyện kỹ càng thêm. Thiếu sót này thường xuyên xảy ra. Những người được tin tưởng đặt vào vị trí quản lý nhưng họ lại chuẩn bị quá ít ỏi để làm công việc này, và hậu quả thật tai hại. Có nhiều nhà quản lý khiến được đưa lên vị trí này như phần thưởng hiển nhiên cho thành tích làm việc của họ . Nhưng trở thành một nhà quản lý là một bước nhảy lớn. Vị trí này đòi hỏi bạn phải từ bỏ các công việc bạn đã từng làm để chuyển sang vai trò mới giúp đỡ mọi người làm những việc bạn mà bạn từng làm. Bạn không còn là một kỹ sư, họa sĩ đồ họa, hay nhà báo nữa, mà hãy trở thành một kỹ sư trưởng, một giám đốc, hay một tổng biên tập đầy sáng tạo. Đó là các vị trí quan trọng kèm theo nhiều trách nhiệm quản lý. Bạn cần phải suy nghĩ và làm việc một cách khác hẳn so với trước. Các tổ chức cần phải làm gì ? Các tổ chức có thể làm gì để tiếp sức cho nhà lãnh đạo của họ? Một bài toán lớn. Sau đây là một vài bí quyết cần xem xét. Phát triển. Hãy phát triển nhà quản lý như phát triển nguồn nhân viên. Các nhà quản lý là trụ cột của một tổ chức. Mặc dù họ có năng lực, nhưng họ cần phải học các kỹ năng quản lý như lập kế hoạch, giao việc và đánh giá. Nếu họ được nuôi dưỡng và phát triển tốt, họ sẽ mang lại lợi ích gấp nhiều lần mức lương trả cho họ. Còn nếu bỏ qua khâu này, thiệt hại cũng khôn lường. Giáo dục. Hãy gửi các nhà quản lý tới trường học hoặc các khóa đào tạo. Hầu hết các trường quản trị kinh doanh đều có các chương trình dạy về quản lý rất tốt. Nếu các chương trình đó không sát lắm với thực tế kinh doanh, bạn có thể chọn các trường ở địa phương, có rất nhiều khoá học bổ ích dành cho những nhà quản lý mới bước vào nghề với mức học phí hợp lý. Đào tạo. Mặc dù các từ đào tạo và phát triển (thậm chí cả giáo dục) có thể được dùng thay thế lẫn nhau, nhưng đào tạo quản lý đề cập tới những khóa học cơ bản của ngành học quản trị. Theo lĩnh vực này, các khóa học này có thể bao gồm kế toán, quản lý dữ liệu, kiểm soát hàng tồn kho hay đạo đức và luật kinh doanh. Cố vấn. Nhiều tổ chức thành công, chẳng hạn như General Electric, 3M và quân đội Mỹ, có chương trình sử dụng cố vấn rất hiệu quả. Chương trình này có thể bắt đầu trước khi nhà quản lý nhận nhiệm vụ, hoặc càng sớm càng tốt sau đó. Nhóm cố vấn không nhất thiết phải gồm các nhà lãnh đạo cao cấp, mà có thể là các nhà quản lý ở bộ phận khác cao hơn nhà quản lý mới một hay hai cấp bậc nhằm phát triển các mối quan hệ tốt giữa các nhà quản lý. Giống như các giám đốc điều hành thì muốn giao lưu với các giám đốc điều hành ở cơ quan khác, các nhà quản lý cũng nên dành thời gian quan hệ với nhau, không chỉ trao đổi về các vấn đề kinh doanh, mà còn để tham gia ý kiến về các chủ đề thực tế về quản lý con người và hệ thống. Nhà quản lý cần làm gì ? Các nhà quản lý mới đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển. Họ là những người sẽ tạo nên sự khác biệt, và vì vậy họ lĩnh trách nhiệm rất nặng nề trong công việc. Sau đây là một vài gợi ý cho các nhà quản lý còn thiếu kinh nghiệm: Tư duy. Có một bức ảnh rất nổi tiếng của Thomas Watson Sr., Giám đốc điều hành huyền thoại của IBM, ngồi trên bàn làm việc, bên dưới tấm biển ghi một từ duy nhất: “Tư duy”. Watson ban đầu là một nhân viên bán hàng tiêu dùng và là một người đàn ông của hành động chứ không phải của tư duy, vì thế ông cho rằng tư duy là sự phát kiến chứ không chỉ là suy nghĩ. Watson cho rằng bất kể bạn dự định gì, bạn đi theo hướng nào thì điều tốt nhất bạn thực hiện được cũng chỉ bằng kế hoạch bạn đã định trước mà thôi. Và nếu bạn muốn lập kế hoạch, bạn cần phải tư duy. Hãy đoán trước. Và với tư cách là một nhà quản lý, suy nghĩ về các hệ quả của hành vi (điều gì sẽ xảy ra nếu tôi làm như vậy?) cũng như của bất hành vi (điều gì sẽ xảy ra nếu tôi không làm gì cả?), từ đó chuyển tư duy thành hành động. Truyền đạt. Ai cũng cần phải biết họ được giao phó làm việc gì và yêu cầu đạt được những gì. Điều đó lý giải tại sao các nhà quản lý phải trở thành những người liên tục truyền đạt thông tin, có khả năng diễn thuyết mạch lạc, luôn lắng nghe và học hỏi từ những gì nhìn thấy và nghe được. Để giao tiếp hiệu quả thì cần phải có khả năng nghe và quan sát thật tốt. Hãy đi dạo qua lại các phòng làm việc. Hãy ăn tại căng tin của công ty. Người giao tiếp tốt luôn biết đặt câu hỏi như một công cụ để tìm hiểu những điều đang xảy ra cũng như để bày tỏ sự quan tâm của mình. Quản lý hành chính. Đây là một trong những khái niệm ít được hiểu rõ nhất trong ngành quản trị. Quản lý hành chính là sự kết hợp giữa sự khéo léo của một nghệ sĩ dương cầm và kỹ xảo của một thầy phù thủy. Gốc của từ này (minister) có nghĩa là thói quen quản lý các chi tiết của dự án. Khả năng quản lý hành chính là khả năng hoàn thành công việc thông qua một loạt các hoạt động quản lý công đoạn. Hỗ trợ. Vai trò của nhà quản lý là cũng gần giống với người huấn luyện viên. Các nhà quản lý rời bỏ những công việc “cụ thể” như kế toán, kỹ sư, thu mua hay các công việc khác. Họ tạo điều kiện cho nhân viên làm các công việc đó. Điều này đòi hỏi ở họ một kỷ luật thép đối với bản thân, tại đó họ phải từ bỏ hẳn những công việc mà họ đã rất quen thuộc để giữ vai trò là người hỗ trợ. Nói một cách khác, bạn phải rời khỏi trận đấu để đứng bên lề sân cỏ. Điểm khác biệt nằm ở chỗ bạn không phải là cổ động viên mà là huấn luyện viên, có nhiệm vụ tạo điều kiện để các cầu thủ chơi hết khả năng của họ. Đánh giá. Các nhà quản lý được đánh giá bởi những thành tích của họ. “Hôm nay ta đã làm gì” là câu hỏi luôn đặt ra với bất cứ nhà quản lý nào. Rất nhiều người không dành thời gian để đánh giá lại những gì mình đã thành công và phương pháp đạt được thành công đó. Cựu Chủ tịch của Saturn ở Skip LeFauve, trước đây đã từng là một kỹ sư, sau trở thành giám đốc điều hành, gợi ý rằng các nhà quản lý nên bố trí thời gian đánh giá công việc trong lịch làm việc của mình . Mối quan hệ giữa người quản lý và nhà lãnh đạo Có một yếu tố trong quản trị mà chúng ta chưa thảo luận tới: đó là khả năng lãnh đạo. Người ta thường nói rằng nhà quản lý làm công việc quản trị, còn người lãnh đạo truyền cảm hứng. Đúng thế, nhưng bạn không thể là một người quản lý làm việc có hiệu quả trừ khi thực hiện được cả hai điều đó. Nhà quản lý cần phải gắn yếu tố lãnh đạo với các kỹ năng quản lý. Điều quan trọng nhất là ý thức lãnh đạo trong mỗi người; đó là với tâm niệm: “Tôi có thể tạo ra một thay đổi tích cực”. Từ trong suy nghĩ, hay cá tính, hãy tạo ra ý thức lãnh đạo người khác. Lãnh đạo có nghĩa là luôn phải làm những việc đúng đắn và có lợi cho các cá nhân và tổ chức của mình. Tất cả đều nhằm cai thiện tình trạng hiện tại. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa nhà lãnh đạo là kẻ tốt bụng ảo tưởng. Người lãnh đạo, cũng như các nhà quản lý, sẽ quyết định mọi vấn đề về nhân sự: tuyển dụng, phân công, khuyến khích, và tất nhiên, cả sa thải nữa. Họ phải có khả năng nhìn xa trông rộng. Nhưng quan trọng nhất là, nhà lãnh đạo phải nhìn nhận từ góc độ của nhân viên, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ và phát huy hết năng lực của bản thân. Bạn không thể lãnh đạo tốt nếu không quản lý thật hiệu quả. Và điều ngược lại cũng đúng. Nhà quản lý cần có tham vọng lãnh đạo, và người lãnh đạo cần tôn trọng nguyên tắc quản lý, tất cả vì mục tiêu cuối cùng. Giữ niềm tin Nhiều người cho rằng quản lý là một công việc bạc bẽo. Nhưng nếu được chuẩn bị kỹ càng và có suy nghĩ đúng đắn, thì công việc này sẽ là lựa chọn nghề nghiệp tuyệt vời, qua đó, người quản lý nhận thức được đầy đủ về cá tính và năng khiếu của bản thân: đó là khả năng hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của những người khác. Tất cả những gì cần có để thực hiện tốt công việc này là sự sẵn lòng học hỏi và tấm lòng tận tâm vì mục tiêu tăng trưởng và phát triển. Một nhà quản lý khác, cứ tạm gọi là Jeff, không dùng thủ đoạn để thúc đẩy hoạt động của nhóm nhân viên. Ông dành toàn bộ trái tim và khối óc cho công việc. Vấn đề duy nhất là những việc mà Jeff chú tâm làm lẽ ra không phải thuộc về ông, mà thuộc về những người còn lại trong nhóm. Nhưng với tư cách là một kỹ sư có tài, Jeff dành rất nhiều thời gian sau giờ làm việc để giúp đỡ nhân viên thiết kế và thi công. Với nỗ lực để phát triển dự án, Jeff gần như phải tự làm tất cả. Sau một thời gian, các nhân viên phản ứng với sự can thiệp của Jeff, quay lưng với ông và buộc ông phải ra đi. Đáng buồn là, sau 6 tháng ròng rã với những đêm thức trắng và cả những ngày nghỉ cuối tuần, nhóm của Jeff không đạt được một kết quả nào. Jeff không còn được giữ lại ở vị trí này nữa, thay vào đó là một nhà quản lý khác, người sẽ dẫn dắt nhân viên cùng với dự án đi đến thành công. Theo bwportal - businessweeek