Tư duy lại BSC

Tư duy lại BSC Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp là một quy trình không thể thiếu để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ gặp thách thức trong việc cải tiến quá trình lập kế hoạch chiến lược phù hợp cũng như thành lập một tổ chức gọn nhẹ, có khả năng phản ứng nhanh với thị trường. Balanced scorecard (BSC - bảng đánh giá cân bằng) có khả năng giải quyết khó khăn này. Mệnh lệnh hành động BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp (DN) triển khai những chiến lược hoạch định trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình và đo lường hiệu quả của các chiến lược DN đặt ra. Hệ thống này được TS. Robert Kaplan và David Norton thuộc Trường Kinh doanh Harvard đưa ra vào năm 1992. Tại hội thảo “Ứng dụng BSC trong quản trị DN” do Câu lạc bộ DN Việt kiều tổ chức mới đây, ông Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc Công ty Giải pháp nguồn nhân lực L&A, cho biết: “Một mô hình BSC được thiết kế trên bốn thành phần, còn gọi là khía cạnh, gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển. Việc thiết kế BSC đòi hỏi phải chọn được 4 - 6 thước đo tốt cho mỗi khía cạnh. Một yếu tố quan trọng trong ứng dụng BSC đối với DN là phải xác lập cho mình một bản đồ chiến lược được xem như là kim chỉ nam của DN. Bản đồ chiến lược sẽ mô tả chiến lược của công ty bằng một hình ảnh trực quan về bốn khía cạnh trên thay vì bằng một tập hồ sơ dày cộm như trước đây. Xác định được bản đồ chiến lược thì công ty sẽ xác lập được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện bằng việc xác định ngân sách thực hiện cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra. Chúng ta có thể mô tả BSC như là công cụ triển khai chiến lược của DN được thiết kế như một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo mà BSC chọn lựa phải thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển dựa trên bối cảnh, nguồn lực và khách hàng mục tiêu của DN”. Theo định nghĩa của Kaplan, tài sản vô hình của DN gồm nguồn vốn về con người, vốn tổ chức, và vốn thông tin trong chỉ tiêu học hỏi và phát triển chiếm đến 75% tài sản của DN. Vì vậy, khi ứng dụng BSC sẽ giúp DN phát triển nguồn nhân lực trên các mục tiêu cụ thể nhằm liên kết các chỉ tiêu ngân sách và đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty. Khi đó người quản trị nguồn nhân lực trở thành người lãnh đạo hoạt động kinh doanh và thay đổi từ tư duy tác nghiệp đơn thuần thành tư duy chiến lược dài hạn. Đây là cơ hội giúp cho nhóm các nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên của mình, giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu mà tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó. Lấy thực tiễn áp dụng cụ thể, ông Đức cho biết: “Nhờ áp dụng BSC mà tất cả nhân viên của L&A đều được biết rõ bản đồ chiến lược của công ty, từ đó mọi người đều hiểu là sẽ cùng nhau đi về đâu, dù là nhân viên ở vị trí thấp nhất cũng thấy được trách nhiệm đối với công việc và những đóng góp của họ cho tổ chức. Hoặc khi L&A tham dự cung cấp dịch vụ tại Công ty P&G Việt Nam, nhờ ứng dụng công cụ BSC và thiết lập bảng điểm cân bằng cho tất cả nhân viên bằng những bản kiểm tra danh sách (check list) hằng ngày với các KPI đo lường cụ thể mà hiệu quả và năng suất ở P&G rất cao. Như vậy có thể nói, nếu mỗi ngày nhân viên hoàn thành tốt thì mỗi tháng, mỗi năm họ sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Bên cạnh đó, triển khai tốt BSC sẽ giúp DN nhận thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục tiêu chiến lược”. Tư duy “nhân lực là nguồn tài nguyên” Tuy nhiên, theo ông Trương Chí Dũng, Giám đốc Tư vấn Công ty Le & Associates: “Hiện nay, BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở Việt Nam, bởi các công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn cách nhìn của BSC. Phần lớn các công ty nhỏ ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hằng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau. Việc triển khai công việc cụ thể đến từng bộ phận vẫn còn nhiều lúng túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa phần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay con người. Họ vẫn quan niệm nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của công ty”. Ông Nguyễn Ngọc Mỹ, Chủ tịch Câu lạc bộ DN Việt kiều, cho rằng: "BSC là một công cụ trực quan sinh động mà các DN có thể ứng dụng, nhưng ứng dụng như thế nào còn tùy thuộc vào quyết tâm, tầm nhìn và cam kết của lãnh đạo DN trong việc khác biệt hóa để phát triển bền vững”. Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược Win Win, cũng khẳng định: “BSC hướng DN sử dụng bốn chiến lược chính: tổng chi phí tốt nhất, sản phẩm dẫn đầu, giải pháp cho khách hàng và hệ thống lock-in. Trong chiến lược tổng chi phí tốt nhất, BSC tập trung vào bốn yếu tố chính: cung cấp chi phí thấp nhất, nhất quán chất lượng cao, cung ứng nhanh và lựa chọn thích hợp. Tuy nhiên, với một DN hoạt động trong ngành công nghiệp, tiền đầu tư để xây dựng nhà máy rất lớn, chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm cũng lớn và tỷ lệ nghịch với công suất hoạt động của nhà máy. Trong trường hợp này, những yếu tố BSC nêu ra, dù DN làm tốt đến bao nhiêu đi nữa, vẫn không thể đảm bảo thực thi được chiến lược tổng chi phí tốt nhất. Lúc này yếu tố quan trọng nhất để giúp DN thực thi chiến lược chi phí tốt nhất là chiến lược marketing và bán hàng hiệu quả để giúp DN đạt được công suất tối đa. Đây là điểm cần lưu ý khi ứng dụng BSC trong thực tế DN”. Chia sẻ thêm cách ứng dụng BSC hiệu quả cho DN, ông Ngô Đình Đức nhấn mạnh: “Chiến lược của DN phải lấy nền tảng là khách hàng mục tiêu để xác định giá trị chào bán đến khách hàng. Khi ứng dụng luôn cần có sự pha trộn của nhiều chủ đề chiến lược thành phần theo đúng như ý nghĩa “cân bằng” của phương pháp, chứ không hoàn toàn hướng đến một phần duy nhất. DN phải chia chiến lược thành nhiều giai đoạn, bắt đầu từ cái đơn giản và làm dần hằng năm để đạt hiệu quả tốt nhất”.