Văn hoá Mỹ và quá trình thâm nhập thị trường Mỹ của Honđa

làm cản chở việc hoàn thành nhiệm vụ. Mục đích cuối cùng là đặt được kết quả - là cái có ý nghĩa đối với phần lớn doanh nhân Mỹ. Đó là thước đo cao nhất của sự thành công hay thất bại. Người Mỹ làm việc một cách thông minh không căng thẳng, muốn nhận được tin xấu vào lúc sớm nhất đi ều này làm cho nhà quản lý người mỹ một cảm giác kiểm soát được tình hình rõ rệt hơn Cách nhìn nhận đối với các sai lầm trong nền văn hoá Mỹ “ Mặc dù không phải là đi ều mong muốn , các sai lầm có thể là những cơ hội để học hỏi . Trong nền văn hoá mỹ một sai lầm không là nguyên nhân dẫn đến sự xa thải , nếu vấn đề đó không kéo theo cả những vấn đề như an ninh, dân tộc học, hoặc vi phạm pháp luật. Người Mỹ thích thay đổi: Đối với hầu hết người mỹ sự thay đổi được nhin nhận một cách hoàn toàn khác. Trong lịch sử của Mỹ, sự thay đổi thường có xu hướng tích cực thậm chí sự thay đổi vào lúc đó là đau đớn. Họ coi bản thân sự thay đổi là một mục đích tốt đẹp. đối với hầu hết các quản lý viên người mỹ,tiến hành thay đổi nhất là thay đổi để cải thiện xã hội kinh doanh làm tăng hiệu quả và cải thiện sản xuất được coi là một cách hợp lý để giải quyết những khó khăn trong làm ăn. Sự thay đổi về bản chất mà nói là rất mạo hiểm. Ngược lại , sự thay đổi đó sẽ tạo ra khả năng có nhiều cơ những đi ều tốt đẹp xảy ra. Do truỳen thống văn hoá của họ gắn với việc chấp nhận mạo hiểm, người mỹ có vẻ thích thú hơn với việc được ăn cả ngã về không để nhận những mạo hiểm lớn hơn nhămf giành phần thưởng to hơn so với các đồng nghiệp châu á của mình Với người Mỹ thời gian là vàng bạc, họ không bao giờ có cảm giác có đủ thời gian. Với người mỹ thời gian là một đường thẳng với đi ểm xuất phát và điểm chấm dứt xác định. Họ hành động như thể một ngàychỉ xuất hiện như một khoảng khắc nhắn ngủi và ngày hôm sau đang hiển thị ngay đây. Là một người đúng hẹn làmột quan trọng ở mỹ cũng như ở rất nhiều nơi ở châu á. Những người kinh doanh ở mỹ coi là bất lịch sự nếu bạn đến họp muộn, đặc biệt nếu bạn là cấp dưới. Họ thường cố gắng đến sớm hơn giờ họp năm bảy phút. Người Mỹ tuân thủ pháp luật. Số luật sư ở mỹ bình quân đầu người nhiều hơn bất cứ nuớc nào trên thế giới. Đối với người Mỹ luật lệ quy ước hay nội quy là cơ sở tốt nhất để đề ra các quyết định. Trong kinh doanh điều quan trọng là phải tuân thủ các chính sách và chuẩn mực hoạt động. Họ tin rằng điều đó xẽ đảm bảo sự công bằng cho mọi người Đối với doanh nhân Mỹ tặng phẩm có thể được xem như là tiền hối lộ. Một số công ty Mỹ cấm nhân viên nhận quà của khách hàng, đặc biệt là của các đối tác. Do vậy khi làm ăn với ngưòi nước ngoài đặc biệt llà các đối tác Châu á thường được coi là không thật lòng vì họ không nhận qua tặng, doanh nhân Mỹ không có thói quen tặng quà dù là khách hàng lớn. Cũng chính vì vậy mà họ thường bị các doanh nhân châu á cho là keo kiệt. Giao tiếp với người Mỹ : Người Mỹ chú ý đến đi ều gì đuợc nói hoặc viết ra. Họ thường ít chú ý đến những thông tin xung quanh nhưng từ đó- giọng nói, cử chỉ của người nói, điều gì đã nói trước nói sau. Người Mỹ nói nhiều và hỏi nhiều họ muốn nắm càng nhiều thông tin càng tốt về vấn đề mà họ quan tâm. Trong kinh doanh người Mỹ rất thẳng thắn và muốn bạn đi thẳng vào vấn đề. Đây chỉ là một số khía cạnh chủ yếu của văn hoá và con người Mỹ . Phong cách tập quán nghi thức xã hội đi ều cần làm và không cần làm là những điều đầu tiên và rõ ràng nhất mà chúng ta thường gặp từ một người hoặc một nước khác. Sự khác nhau về văn hoá tạo nên sự khác biệt. Người ta ví văn hoá giống như một tảng băng tức là một khối băng lớn trôi trên đại dương và cơ thể gây nên nguy hiểm cho các tàu bè. Khoảng 10% tảng băng nổi trên mặt nước có thể nhìn thấy , còn lại 90% làm dưới mặt nước không thể nhìn thấy được và nó là nguyên nhân gây nên các vụ đắm tàu. Cái nổi nên trên chính là phong tục tập quán và truyền thống đây là những điều dễ quan sát thông thường đây không phải là nguyên nhân gây ra những vấn đề nghiêm trọng trong giao lưu văn hoá. Phần lớn tảng băng không nhìn thấy và phần làm sâu duới đáy biển, phần không nhìn thấy của văn hoá: tín ngưỡng, suy nghĩ, giao tiếp ,giá trị và niềm tin chính sự khác biệt này là nguyên nhân gây ra các vụ đắm tàu tron quan hệ giao lưu văn hoá. Văn hoá Mỹ có những nét rất khác biệt với văn hoá châu á nói chung và với Nhật Bản nói riêng. Honđa khi thâm nhập thị trường Mỹ cũng phải đối mặt với tảng băng lớn đó và hàng loạt các vấn đề khác mà hầu hết doanh nghiệp nào khi bước đầu kinh doanh tại thị trường nước ngoài cũng phải đối mặt. Quá trình thâm nhập thị trường của Honđa. Trong giai đoạn bán sản phẩm. a.1 Các khó khăn và trở ngại. * Các rào cản về văn hoá Tháng 6-1959 công ty Honđa Motor tại mỹ được thành lập. Để đi đến sự thành lập này công ty phải đối mặt với hàng loạt những vấn đề khó khăn. Một trong khó khăn lớn nhất của công ty đó chính là sự khác biệt về văn hoá . Để biết rõ được những sự khác biệt về văn hoá mỹ và nhật, chúng ta cần phải hiểu từ “ Mottainai” của người nhật. Nó có nghĩa là : tất cả mọi thứ đều quý, phung phí là một tội ác. Nét tưong phản giữa Nhật và Mỹ rất rõ ràng: Nhật là nước có rất ít tài nguyên, và Mỹ là nơi giàu có đã phát triển thành một xã hội hoàn chỉnh. Nhật là nước dân cư đông đúc, diện tích chỉ bằng California với 122 triệu dân. Vì đất đai không bằng phẳng, núi non trùng điệp, chỉ có 17% diện tích là có thể sinh sống được. Mật độ dân số của Nhậtlà 318 người trê3n một kilomet vuông, gấp 15 lần so với mật độ dân số mỹ và 3,5 lần so với trung quốc. Dân số Nhật chỉ bằng một nửa dân số mỹ nhưngcư ngụ trên một diện tích chỉ bằng 1/25. Với nhiều thiếu thốn cả về tài nguyên thiên nhiên lẫn bất động sản nên người nhật tư duy sống và làm việc một cách khác biệt. ý thức sự thiếu đất đai đã ngấm sâu vào trongnền văn hoá của nhật bản. Những năm đầu thế kỷ XVII, gần 400 năm qua, Nhật Bản luôn gặp khó khăndo mật độ dân số gấp hai lần mật độ dân số mỹ ngày nay. Nạn thiếu đất đai vào thế kỷ XIX đã dẫn đến viẹc những người nông dân nhật phải làm ăn sinh sống tập thể để nâng cao hiệu quả sản xuất. Phương pháp làm ăn tập thểđã tạo ra nền tảng cho hệ thống quản lý nhất quán hiện đang chiếm ưu thế trong giới kinh doanh Nhật khi bước vào thé kỷ XXI. Mỗi người Nhật đều có nét đặc trưng mạnh mẽ như một thành viên của một tập thể. Một phường hội lớn của người Nhật là một chỗ để làm việc, sinh lợi và còn hơn thế nữa. Ngược lại trong suốt thế kỷ XIX, những người Mỹ mạo hiểmđã mỏ đường vào vùng đất xa xôi , rộng lớn chưa được khai phá, xây dựng những nông trang và trang trại chăn nuôi thường cách xa vùng gần nhất vài dặm. Những ngươì này đã sống biệt lập- một đặc tính đã đúc kết nên toàn bộ tinh thần người Mỹ ngày nay. Một sự khác biệt nữa hiển nhiên và rất quan trọng về văn hoá là; Nhật Bản là một xã hội thuần nhất. Ngược lại , xã hội Mỹ llà nmột nồi nấu kim l;oại , nơi kết hợp nhiều chủng tộc, nhiều văn hoá và quốc tịch khác nhau, sinh soióng lẫn lộn với nhau trong một quốc gia còn non trẻ mà ngày kỷ niệm lần thứ 200 mới được tổ chức cách đây gần một thập niên. Mỹ là một xã hội trẻ trung so Nhật, và đi ều đó đôi khilàm nảy sinh những xung đột. Người Mỹ thẳng thắn hơn, vì vậy chẳng có gì đáng ngạc nhiểnằng những xung đột của Mỹ được giải quyết bằng hội luật sư. Chảng hạn ở California có số luật sư còn nhiều hơn cả nước Nhật. Người Mỹ bám chạt lấy di sản văn hoá là chủ nghĩa cá nhân cứng rắn, thích đưa ra lý lẽ để biện minh rằng, những xã hội có khuynh hướng hình thành những nhóm riêng xẽ dập tắt khả năng cạnh tranh. Những hệ thống giáo dục của nhật phải được xem như là một ngoại lệ. Mặc dù phải chịu ảnh hưởng củaquá trình hình thành xã hội, việc ganh đua học tập giữa các học sinh bâcj tiểu họcvà trung học ở Nhật rất gay gắt đến nỗi nó làm cho cuộc tranh giành học vị ngay tại trường có mức độ ganh đua cao nhất ở mỹ chỉ như là trò chơi trẻ con. Tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ nàycũng thể hiẹn rõ nét trên thương trường cạnh tranh Nhật Bản. Những khác biệt bất đồng này tồn tại rất lâu trước năm1959 và làm tăng thêm những trở ngại mà Honđa phải đương đầu trong quá trình thâm nhập thị truờng Mỹ. *Các khó khăn trở ngại khác. Cùng với quyết định thâm nhập thị trường Mỹ hãng Honđa đã đề nghị Bộ tài chính NhâtBản chấp nhận đơn đầu tư của Honđa vao Mỹ. Cùng năm ấy công ty sản xuất ôtô lớn nhất của Nhật, Toyota đã bị thất bảitong việc tung ra thị trường Mỹ loại xe Toyopet, Làm thế nào để Honđa có thể hi vọng thành công được? Quá trình nộp đơn hết năm tháng, nhưng cuối cùng bộ tài chính đã chấp nhận. Mặc dù công ty đã xin xuất vốn đầu tư kinh doanh của mình là 1000000$ nhưng Bộ tài chính chỉ cho phép Honđa rút 250000$ khỏi nước Nhật và chỉ có 1/2 số tiền đó là tiền mặt, phần còn lại là máy móc thiết bị. Một lần nữa Honđa phảihoạt động với một trở ngại nghiêm trọng về sự ưu đãi của chính phủ Nhật Bản. Khi hãng đầu tư vào Mỹ cùng với một loạt các vấn đề nảy sinh về sản phẩm được sử dụng trong một môi trường khác biệt, sự trục trặc về máy móc một điều gần như tai hoạ đã xảy đến . Tiếp theo là sự ký một hiẹp ước mói về an ninh giữa Mỹ và Nhật vào cuối tháng giêng năm1960 luật pháp Nhật đòi hỏi phải hiệp ước được nghị viện phê chuẩn. Tuy nhiên lực lượng cánh tả phản đối việc duy trì quan hệ mật thiết với Mỹ và đòi hỏi nhật phải trung lập. Hiệp ước gây nên một nàn sóng tranh luận sôi nổi và hậu quả là công nhânb và sinh viên biểu tình hàng ngày chung quanh toà nghị viện. Tham tán báo chí của Mỹ là James C.Hagerty đên Tokyo ngay 10-6 trước tổng thống Dwight D. Eisenhower và được tiếp đón bằng một cuộc biểu tình lón của sinh viên. Sự cố này đã dấy nên một bầu không khí bài Nhật tại Mỹ và do đó nhiều hãng buôn đã huỷ bỏ cả đơn đặt hàng với Honđa.Trước hàng loạt khó khăn trên Honđa đã làm gì để khắc phục. a.2 Biện pháp giả quyết. Cùng với lượng vốn hạn hẹp do sự kém ưu đãi của chính phủ NhậtBản kết hợp với những khó khăn về văn hoá và những khó khăn khác đã làm cho Honđa bị bế tắc. Tuy nhiên với quyết tâm thâm nhập thị trường Honđa đã xây dựng cho mình kế hoạch. Thay vì sử dụng con đường mậu dịch truyền thống thông qua các công ty thương mại khác, Honđa quyết định kế hoạch thiết lập mạng lưới phân phối riêng của mình. Điều này phù hợp với triết lý của Honđa là duy trì tính độc lập sáng tạo và không nhờ vào kẻ khác quyết định vận mệnh cho mình. Ban đầu Honđa đăng quảng cáo tren các tạp chí thương mại , và đến từng cửa hàng bán lẻ để thăm viếng. Tiếp đến , Honđa đã phát động một chiến dịch quảng cáo nhỏ, chủ yếu các mẫu quảng cáo đăng trên các các tạp chí chuyên về kinh doanh xe máy. Đi ều này nhằm hai mục đích : Trước hết ngwoif đọc sẽ hỏi mua Honđa tại các nhà phân phối tại địa phối tại địa phương, những người nay, đến lượt mình lại gợi sự tò mò của các nhà buôn sỉ về công ty; thứ nữa những phản hồi sẽ thể hiện trong việc buôn bán.Tiếp đó Honđa tiến hành các quảng cáo của mình với các công ty quảng cáo lớn của Mỹ, tất cả quảng cáo đều được soạn thảo cẩn thận để khỏi làm phật ý một nhóm khách hàng nào đó. Trong thời kỳ đầu , công ty đã không xác định được rằngtại Mỹ, xe gắn máy được sử dụng khác với ở Nhật. Sẵn có đất trống và đường rộngcủa đất nước họ, người Mỹ chạy xe gắn máy với tốc độ cao và cự ly dài hơn người Nhật. Đi ều này làm xe bị xì nhớt và hư khớp ly hợp. Nhiều lời than phiền từ nhà kinh doanh và người tiêu thị dồn dập gửi tới hãng. Trước sự việc trên Honđa đã cho chở xe gắn máy trửo lại Nhật, các kỹ sư tại Nhật làm việc liên tục để tìm ra các khuyết tật, phân tích tại sao chúng chạy yếuvà cần phải sửa đổi gì cho phù hợp với đi ều kiện khác nhau. Sau 4 tháng làm việc những lò xo cxủa ống nhún trước và khớp ly hợp được thiết kế lại , những cuộc chạy thử đựoc tiến hành, và các vấn đề tồn tại đã được giải quyết. Với hình thức phân phối thông qua bán buôn và bán lẻ, với chiết lý “ Phục vụ tốt là chìa khoá để đạt sự thành công lâu dài ” công ty đã phải trải qua nhiều thử thách hết sức gay go quyết liệt để cho người Mỹ hiểu rằng cái tên Honđa đồng nghĩa với phục vụ tốt. Cùng với các nguyên tắc của mình Honda đã dần tạo được vị trí trên đất Mỹ. Đến cuối năm1961 có 500 nhà phân phối tại Mỹvà 150 nhân viêncủa Honđa làm việc ngoài 3 trụ sở ở Los angeles, wisnconsin, New Jersay. Lần đầu tiên trên đất Mỹ phụ nữ đi mua xe máy. Tuy nhiên Honđa không chỉ dừnglại tại đó mà hãng tạo dựng một thị trường hoàn toàn mới mẻ – việc buôn bán loại xe lớn. Honđa tiến hành chiến dịch bán xe hơi trên đất Mỹ. Việc kinh doanh xe hơi trên đất Mỹ Honđa cũng gặp hàng loạt vấn đề khó khăn: Thứ nhất: về một số phương diện tiếng tăm của một số nhà sản xuấtxe gắn máy hàng đầu thế giới đã thực sự gây trở ngại cho Honđa Thứ hai: xe hơi có hệ thống phân phối hoàn toàn khác xa xe máy Thứ ba : việc kinh doanh xe hơi ở hai quốc gia này không hề có đi ểm tương đồng. Tuy nhiên với việc tung ra thị trường loại động cơ đốt trong kiểm soát được(CVCC), loại xe Civic nhỏ gọn , tiết kiệm nhiên liệu hơn khi chạy bàng xăng pha chì, và không cần đến bộ biến đổi xúc tác đắt tiền, đáp ứng được những tiêu chuẩn khắt khe về khí thải do Luật bảo vệ không khí trong lành ở Mỹ quy định năm 1970. Honđa được xem là công ty năng động sáng tạo. Chỉ sau 5 năm xe Honđa đã được thị trường đầy tính cạnh tranh tại Mỹ chấp nhận.Như vậy , chính sự kiên trì đợi thời cơ cùng với việc cung cấp chất lượng dịch vụ tốt là chìa khoá mở ra sự thành công của công ty Honđa trên thị trường Mỹ. Honđa chế tạo trên đất Mỹ. Năm 1974 khi việc buôn bán xe hơi tại Mỹ bắt đầu có triển vọng tốt đẹp, những nhà quản lý Honđa tại Nhật bản khởi sự bàn bạc về khả năng xây dựnh một nhà máy tại Mỹ. Đi ều gì thúc đẩy khả năng nói trên? Ta biết rằng bấy giờ nhu cầu về các sản phẩm của Honđa gắn liền với việc những nhà máy này đang hoạt động gần hết công xuất. Honđa rất khó mà sản xuất các bộ phận phụ tùng, trừ khi một nhà máy mới được thiết lập Cũng vào thời đi ểm đó khi mà đồng yên tỏ bra yếu kém so với đồng đôla sự đánh giá kinh doanh đúng đòi hỏi phải xây dựng một nhà mơí trên đất nhà nơi mà lao động Nhật có thể cho ra đời những sản phẩm với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh đựơc. Đối với nhiều người một công ty nhỏ bé như Honđa mà lại dám đương đầu với các công ty hàng đầu Mỹ đứng thứ 1,2,6 thế giới thì thật là điên rồ và liều lĩnh.Và một lần nữa,năm 1982,công ty Honđa cũng đã gặp phải nhiều trở lực khi trở thành công ty đầu tiên sản xuất xe hơi trên đất Mỹ. b.1 Những khó khăn và thách thức. Toyoto và Nissan đã thống trị thị trường đầy tính cạnh tranh gay gắt và đông đúc của ngành công nghiệp naỳ tại Nhật. Vì vậy Honđa phải thừa nhận rằng quê hương của mình đã là một thị trường phát triển quá hạn hẹp. Nếu công ty muốn hội nhập cùng với những nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, công ty phải tìm hiểu thị trường ngoài nước Nhật. Honđa luôn trung thành với đường nối của mình tức là phải sản xuất cho đwocj sản phẩm của mình ở ngay tai thị trường tiêu thụ các sản phẩm đó.Với các lý do trên Honđa đã quyết định xây dựng nhà máy trên đất Mỹ. Cùng với tiềm năng vĩ đại của thi trường Mỹ là hàng loạt các khó khăn đang đón chờ Honđa. Thứ nhất: Nguồn lao động. Cùng với thời điểm xây dựng nhà máy tại bang ohio nhiều người phán đoán rằng Honđa xẽ thất bại tại bang ohio vì dân Mỹ không thể sản xuất được nhưng sản phẩm đòi hỏi tay nghề cao như người Nhật. Thật vậy, khi Honđa tuyên bố kế hoạch xây dựng nhà máy, một số người phản đối dữ dội, nhất là những nhà kinh doanh xe máy cảu Honđa. Những nhà kinh doanh kháp nước mỹ thôi thúc công ty tiếp tục sản xuất sản phẩm của mình trên đất Nhật. Dĩ nhiên mối quan tâm của họ là những chiếc xe gắn máy kém cỏi được sản xuất tại Mỹ sẽ có thể làm tiêu tan sự nghiệp của họ. Thứ hai: Quản lý người lao động. Cùng với sụ khác biệt rõ nét về văn hoá. Nhật bản với vị trí địa lý biệt lập như một quốc đảo. Nhật Bản đã là một quốc gia thế tục từ hơn 300 năm nay. Dân chúng ở đây theo thần đạo, phật giáo, thiên chúa giáo, khổng giáo. Thần đạo là một tín ngưỡng bản địa của Nhật Bản dạy người ta biết tôn trọng thiên nhiên, khuyên bảo người ta sống hài hoà với thiên nhiên. Do không ưa đối đầu, người Nhật thích tạo nên sự đồng lòng nhất trí hơn khi cần ra quyết định. Họ tin tưởng vào sự cần thiết giữ hoà khí thậm trí nếu phải từ bỏ sự thật và lòng trung thực khi mà phần thưởng là hoà mình vào cộng đồng. Là một xã hội thiên về nam giới và mong muốn có việc làm lâu dài. Người Nhật hết sức coi trọng các mối qua hệ cá nhân, họ coi quan hệ với các cá nhân danh tiếng và uy tín luôn đóng vai trò quan trọng trong đời sống xã hội cho nên phần lớn thời gian để tạo các mối qua hệ. Nền văn hoá Mỹ đề cao tính cá nhân. ở Mỹ, yếu tố được quan tâm nhiều nhất là tất cả những gì anh ta hay cô ta có thể thực hiện được . Đối với người Mỹ không có tập thể nào gĩư vị trí chủ đạo trong cuộc sống của họ. Các tập thể khác nhaucó những lỗ lực khác nhau thường là cạnh tranh và chịu ảnh hưởng lẫn nhau. Người Mỹ thừa nhận các mối quan hệ cá nhân luôn luôn là rất quan trọng. Tuy nhiên đối với người Mỹ kinh doanh là kinh doanh và kinh daonh hầu như không dính dáng đến những việc khác trong cuộc sống. Người Mỹ bày tỏ quan đi ểm của mình một cách rõ ràng, sự phê bình có tính chất xây dựng. Phải nói rằng giữa Nhật và Mỹ là hai quốc gia có những nét văn hoá khác biệt nhau rõ rệt đặc biệt về con người. Vậy làm thế nào đẻ tồn tạovà thích nghi trong việc quản lý nguồn nhân sự mới này. Các nhà kinh doanh công ty Honđa đã tìm ra cách giải quyết. Thứ ba: Công ty Honđa phải đối đầu với một thị trường đầy sức cạnh tranh với các công ty nổi tiếng của Mỹ và các công ty ngoaì vào Mỹ. Trước hàng loạt các khó khăn như vậy Honđa đã giải quyết ra sao? b.2 Giải pháp Sự hấp dẫn rất có ý nghĩa của vàng ohio là nguời dân ở đây cư ngụ tại các vùng quê lân cận. Khi đến thăm nhiều nhà máy tại miền trung nước Mỹ, các quan trúc Honđa tin tưởng rằng dân cư địa phương có nguyên tắc xử thế trong công việc giống như những người Nhật sống trong các vùng quê cạnh các nhà máy lớn và thành công của công ty tại Suzuka cho phép Honđa tin tưởng rằng lực lượng lao động tại địa phương ohio cũng có khả năng làm ra những sản phẩm cao cấp. Các quan chức của Ham quyết định tuyển dụng những người cư ngụ trong bán kính cách nhà máy 30 dặm. Toàn bộ nam và nữ giới này đều được thu gom từ những thị trấn nhỏ và vùng quê thuộc trung tâm nông nghiệp ohio. Kế hoạch này trùng hợp với lời cam kết của công ty là hỗ trợ cho các cộng đồng địa phương. Đi ều cơ bản là chọn đúng nguời ngay từ đầu, và cùng xây dựng lực lượng với họ. Chính vì vậy, không giống như nhưũng cuộc phỏng vấn đi ển hình ngắn ngủi do các nhà sản xuất ôtô trong nước thực hiện khi thuê mướn công nhân sản xuất, những người làm việc tại hãng được phỏng vấn toàn diện. Chung quy là hầu hết các cộng sự viên trước đây chưa hề làm việc trong một nhà máy nào cả nhung Honđa đã biết trước được rằng đây là lực luợng thiếu kinh nghiệm: Tại ohio chưa hề có một nhà máy sản xuất xe gắn máy nào hoạt động cả, vì thế không thể thuê mướn đâu ra công nhân lành nghề. Và dẫu sao Honđa cũng không hành động theo kiểu đó. Hãng thích đào tạo người của riêng mình, vì làm như vậy sẽ tránh được việc người ta mang theo những thói hư tạt xấu vào trong công việc của họ. Chính vì lý do này, một cộng sự viên có kinh ngiệm về sơn đôi khi được đưa vào bộ phận hàn. Honđa muốn huấn luyện nhũng kỹ năng đặc biệt để những cộng sự viên phấn đấu đạt đựoc hoặc vượt qua các tiêu chuẩn mà công ty đề ra, cũng giống như bản thân nhà máy mỗi người đều bắt đầu bàng những bước đi đầu tiên. Trong số những người được tuyển dụng đầu tiên, có một nhóm nhỏ 12 cộng viên đã có kinh nghiệm sản xuất nay đều được đề bạt vào chức vụ quản lý. Mỗi cộng sự viên mớiđều được huấn luyện tay nghềtại vhỗ theo kiểu xưa nhưng rất hiệu quả. Đa số các cộng sự viên người Nhật đều là kỹ sư trong nhà máy chế tạo xe gắn máy lớn của công ty tại Nhật. Những người vừa mới được chuyển đến này làm việc một cách tẻ nhạt với các cộng sự viên vừa được thuê tutển, họ dạy những kỹ thuật cơ bản về sản xúât xe gắn máy. Họ ít nói được tiếng anh, vì vâylúc nào có thể là các giáo cụ thi giác được sử dụng ngay . Việc huấn luyện tập trung vào việc trình diễn các thao tác, sau đó học viên phải làm theo những gì mình đã thấy người quả đốc làm. đi ều lúc nào cũng được nhấn mạnh đến vấn đề chất lượng. Những công nhân mới thường được hướng dẫn lý do tại sao phải làm như vậy, chứ không phải là một mệnh lệnh suông “ phải làm đi ều nay ,đi ều nọ”. Trong khi các kỹ sư Nhật trực tiếp phân công công việc, họ luôn tỏ ra hết sức kiên trì, thường xuyên khuyến khích các học viên tham gia cùng làm và đặt câu hỏi. Tốp cộng sự viên đầu tiên tham gia lắp xe gắn máy là một nhóm 16 người làm việc dưới sự dám sát của 5 kỹ sư Nhật. Trong xuốt 2 tuần đầu việc huấn luyện chỉ mới dừng lại ở việc sử dụng đúng dụng cụ. Tiếp theo đó là hai tuần lễ nữa để lắp ráp và tháo rã xe máy, 10 mẫu máy mỗi ngày. Thủ tục này cứ thế lặp đi lặp lại mãi. Mỗi thành viên của tốp thợ được huấn luyện mọi thao tác quá trình làm việc của một cộng sụ viên khác. Sau hai tuần lễ đó, mỗi người nhận một công việc riêng biệt. Trong khi chờ đợi có một bài học quý giá mà họ phải học hàng ngày tại hãng Honđa: Lao động tập thể. Tại Nhật các cộng sụ viên người Mỹ chúng kiến quy trình từ đầu đến cuối, từ nguyên liệu và các bộ phận cho đếnviệc uốn cong các đường ống, hàn, sơn và lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Trong các cuộc viếng thăm kéo dài từ hai đến sáu tuần lễ này, cộng sự viên nghe trình bày “ triết lý Honđa”. Honđa đã đầu tư rất nhiều cho từng cộng sự viên, và công ty đã nhận được nhiều phần thưởng xứng đángvì chất lượng công việccủa các cộng sự viên đã được nâng cao rất nhiều khi họ quay về. Các quan chức Honđa giải thích “Ngoài việc đầu tư lớn vào sản xuất chúng tôi còn đầu tư lớn vào con người. Vâng thật tốn kém nhưng chúng tôi chảng hề do dự khi phải bỏ tièn ra. Rốt cuộc Honđa dự định làm ăn tại Mỹ lâu dài , vì vậy chúng tôi hoàn toàn không bận tâmvề những chi phí ngắn hạn”. Chiến lược con người này đã giúp cho Honđa có một kết quả tốt đẹp. 10/9/79 10 chiếc xe gắn máy đầu tiên được lắp giáp trên đất Mỹ, Tiếp đó là hàng loạt các sản phẩm mới đã được Ham sản xuất: CR250 và CBX với sản lượng hàng năm là 24.000 đơn vị. Đến đầu năm 1980, chất lượng xe gán máy của Ham đạt tới mức mà Honđa có thể bước vào giai đoạn hai một cách nghiêm túc- sản xuất xe hơi. Với sự khác biệt một cách rõ nét về văn hoá đặc biệt trong vấn đề quản lý nguồn lao động với một nước Mỹ luôn nhấn mạnh chủ nghĩa cá nhân trong khi Nhật bản lại luôn nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể. Ngay từ ban đầu, Honđa không có ý định dập khuôn hệ thống quản lý của các nhà máy Nhật, cũng không mô phỏng theo một tổ chức nào hiện có tại Mỹ. Và do đó , ưu tiên số một của Ham là phải thiết lập hệ thống chế độ và bthủ tục riêng. Để thực hiện việc này, các nhà quản lý người Mỹ được thuê mướn đầu tiên đã bắt đầu một nhiệm vụ khó khăn là phát triển một nền văn hoá cộng đồng, khởi sự bằng các vấn đề căn bản, môi lần một vấn đề. Hàng loạt vấn đề được đưa ra thảo luận và quyết định. Chẳng hạn, có nên gọi quản đốc hạng nhất là giám thị, đốc công, cai hay người đi ều phối sản xuất? Danh xưng cuối cùng đã được chọn. Kế đó cả nhóm đi tới quyết định không ai được gọi bằng từ công nhân hay nhân viên cả. Trái lại mỗi cá nhân sẽ được gọi là các cộng sự viên bởi vì từ này đã mô tả được mối quan hệ giữa mỗi người với các thành viên khác của công ty. Nó cũng phản ánh được sự tôn trọng cá nhan, so với một danh sưng khác hàm ý một vai trò phụ thuộc. Mặc dù đồng phục mang đặc đi ểm an toàn gắn với chất lượng không có nút hay thắt lưng để có thể vứơng vào máy móc hay làm xước vết sơn ngoài cùng, dụng ý căn bản của nó nhằm nói nên một cách hùng hồn rằng không có ai quan trọng hay kém quan trọng so với bất kỳ ngươì nào khác. Mọi người từ giám đốc công ty cho đến anh công nhân mới thuê vào làm gần đâyđều mặc chung một kiểu và môĩ người được xem như một cộng sự viên. Không giống như bộ quân phục với những phủ hiệu dễ thấy để phân định cấp bậc, Không ai tại hãng Honđa lại làm nổi bật nên trong đám đông hay sãn sàng được xác định như một cấp chỉ huy. Điều này vẫn đúng tại các nhà máy sản xuất Honđa trên toàn thế giới. Tại Ham bạn xẽ thấy một môi trường bình đẳng không có khu đậu xe riêng cho cá nhân nào, không có phòng ăn riêng mọi người từ ông giám đốc nhà máy cho đến các cộng sự viểntên dây truyền lắp ráp đều an chung tại một nhà ăn tự phục vụ. Các kỹ sư và đốc công không chỉ ngồi ăn với các cộng sự viên mà còn làm việc trên sàn máy cùng vơí họ trong suốt cả ngày, không một người nào tại Ham có phòng làm việc riêng. Tất cả nhà máy sản xuất xe hơi , xe gắn máy và động cơ đều có những khu văn phòng rộng rãi thoáng đãng. ở đó các giám đốc, người điều phối sản xuất các cán bộ nhân viên văn phòng cùng kề vai sát cánh cùng làm việc bên nhau tại các bàn giấy giản dị. Từ đầu đã có các cuộc tranh luận về việc người Mỹ sẽ có những phản úng nhu thế nào khi làm việc trong môi trường bình đẳng . Đặc biệt là thái độ của những người giữ những địa vị quản lý những người xẽ đổi bộ veston sọc kim lấy bộ đồng phục màu trắng và chiếc mũ kết màu trắng pha xanh sẽ như thế nào? Liệu những ông to bà lớn có chịu bị tước đi những văn phòng riêng sa