Vườn ươm lãnh đạo

Vườn ươm lãnh đạo Các Công ty hàng đầu thế giới nhận ra rằng, dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì công việc chính của họ vẫn là phát triển các nhà lãnh đạo. Như các CEO thường nói, “Con người là tài sản quý giá nhất”, vậy các nhà vô địch này thực hiện việc này như thế nào? General Electric (GE), Tập đoàn công nghệ phương tiện đa dụng và dịch vụ tài chính đa quốc gia, nổi tiếng về khả năng phát triển các nhân sự lãnh đạo những người có thể biến ý tưởng chỉ có trong trí tưởng tượng thành những sản phẩm, dịch vụ đầu bảng. Giám đốc của GE nổi danh là những người có ý tưởng mạnh, quyết đoán, có năng lực lãnh đạo nhóm và là chuyên gia tận tụy. Điển hình như Johnson and Johnson (J&J). Các Giám đốc của J & J là những người có tinh thần trách nhiệm xã hội rất cao và khắt khe trong quá trình phát triển, định vị sản phẩm. Vậy giữa các Hãng này và các tổ hợp khổng lồ khác như Pepsi, Cocacola, Goldman Sachs, Disney, Boeing… có gì tương đồng? Đó là họ có thể cho “ra lò” nhà quản lý cao cấp hay những nhà lãnh đạo siêu việt! Trong một số trường hợp, họ còn là những hãng “ươm” lãnh đạo những CEO có đầy đủ kiến thức và năng lực để điều hành các tổ chức khổng lồ khác. Họ không chỉ dừng lại ở việc đào tạo ra các nhà lãnh đạo mà họ còn tập trung xây dựng năng lực và phẩm chất lãnh đạo nói chung. Cụ thể chúng ta gọi là Thương hiệu lãnh đạo. Thương hiệu lãnh đạo là danh tiếng mà Công ty có được trong quá trình đào tạo phát triển những nhà quản lý xuất sắc những người có thể đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng và các nhà đầu tư. Khách hàng của Mckinsey hiểu rằng các nhà tư vấn thông minh, bài bản của hãng này sẽ giúp họ giải quyết khủng hoảng nhanh nhất. Cũng như bất kỳ khách Việt nào sử dụng xe Lexus RX, L.S, GX, GS, IS luôn biết rằng các nhà quản lý của họ rất tinh thông quy trình quân lý chất lượng và dịch vụ như sản xuất giao ngay, nguyên tắc Six Sigma hay TPS lừng danh. Quan sát khoảng 150 hãng ươm lãnh đạo thành công ở những quy mô khác nhau trong một thập kỷ trở lại đây người ta nhận thấy, hầu hết các doanh nghiệp này đều phát triển phương thức tiếp cận từ trong ra ngoài, giúp tạo ra chuỗi các thế hệ lãnh đạo xuất chúng. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, rất nhiều Công ty bỏ ra hàng triệu đôla vào các Trường Đại học của họ (kiểu như FPT ở Việt Nam) nhưng phần lớn không phát triển được chuẩn mực đào tạo khả năng lãnh đạo thực thụ. Nhiều trường hợp, phương pháp đào tạo khả năng lãnh đạo được lấy ra từ những gì mà Công ty vẫn khoe khách hàng và các nhà đầu tư nhưng rốt cục, chương trình đào tạo hoàn toàn giống nhau dù hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm, viễn thông, khách sạn, tiêu dùng hay hàng không... Gốc rễ của vấn đề là sự tập trung thái quá vào việc phát triển cá nhân người lanh đạo. Các bộ phận kế hoạch và nhân sự thường có xu hướng tìm và phát triển ứng viên mà họ cho là lý tưởng, người mà họ hy vọng sẽ làm tăng tài sản của Công ty. Theo họ, lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, có khả năng làm việc theo nhóm hay có trí tuệ thông minh, cảm xúc… mà không có sự khác biệt trong từng loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động. Và kết cục là ứng viên này phát triển được danh tiếng cá nhân và thậm chí còn trở thành một dạng “sao lãnh đạo” xuất hiện nhan nhản trên các Tạp chí kinh doanh. Với dạng lãnh đạo này, các Công ty cảm thấy rằng sự thành công dài hạn của họ được đảm bảo. Tuy nhiên, danh tiếng cá nhân đó có thể sẽ lấn át danh tiếng của tổ chức. Khi đó Công ty sẽ trở nên tận tuy phục vụ yêu cầu cá nhân hơn là tập trung đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Người ta tin rằng sự thành công dài hạn phụ thuộc vào sự tách biệt giữa con người lãnh đạo và khả năng lãnh đạo. Tập trung vào các cá nhân lãnh đạo sẽ đẩy mạnh chất lượng con người, còn tập trung vào khả năng lãnh đạo sẽ nhấn mạnh tới các phương pháp nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty và xây dựng các thế hệ lãnh đạo của tương lai . Xây dựng Thương hiệu lãnh đạo đạo như thế nào? Thương hiệu của sản phẩm là cây cầu kết nối giữa sản lượng, danh tiếng của Công ty với nhu cầu của khách hàng cũng như kỳ vọng của nhà đầu tư. Thương hiệu lãnh đạo dựa trên những kỳ vọng thị phần mà những người đại diện cho Công ty mong đợi. Những nguyên tắc sau đây cho thấy việc phát triển thương hiệu lãnh đạo như thế nào. Xác định tiêu chí về khả năng lãnh đạo: Bất kỳ thương hiệu nào sau một thời gian dài để vun đắp cũng gồm hai nhân tố: nhân tố cơ bản và các nhân tố tạo sự khác biệt. Ví dụ, chiếc ôtô Lexus được cấu tạo cơ bản như bất kỳ xe hơi nào khác: động lực, bánh xe, nhưng nó lại có những nhân tố khác biệt: máy cực êm và dịch vụ bảo dưỡng tuyệt hảo tạo sự cân bằng tối ưu. Hiện các, Công ty thường quá chú trọng tới nhân tố cơ bản mà quên đi các nhân tố khác. Có Công ty đặt ra hẳn 12 tiêu chí để một nhà lãnh đạo thành công (sẵn sàng học hỏi, chính trực...) nhưng có tới 9 yếu tố thuộc về sự chính trực. Còn kẻ khác thì hệt kê tới 10 yêu cầu (khả năng ra quyết định nhanh chóng, quản lý sự thay đổi, chuyền tải kết quả và làm việc nhóm) nhưng 8 trong số các yêu cầu đó lại thuộc về năng lực thi hành. Một mô hình phát triển khả năng lãnh đạo thành công phải kết hợp được tất cả các yếu tố. Một cá nhân lãnh đạo có thể có một số khả năng đặc biệt trong một số lĩnh vực nào đó nhưng anh/cô ta phải cho thấy một năng lực đồng đều ở tất cả các lĩnh vực. Nếu không có sự vượt trội ngoài các nhân tố cơ bản thì các nhà lãnh đạo cổ thể tốt nhưng vẫn không thể nổi bật. Kết nối khả năng của các nhân viên với danh tiếng muốn thiết lập: Xây dựng thương hiệu lãnh đạo bắt đầu bằng một thông điệp rõ ràng rằng Công ty ông ty mong muốn được chính các khách hàng tốt nhất (khoảng 20% khách hàng đại diện cho 80% giá trị) biết họ mạnh trong lĩnh vực nào. Giả như, Apple muốn nổi tiếng với khả năng vượt trội trong sáng tạo và thiết kế công nghệ tiện dụng, họ đã thuê các nhà thiết kế, những công nghệ gia giỏi nhất và khuyến khích họ tìm ra các phát kiến mới. Wal-Mart muốn nổi tiếng với giá thấp thì họ sẽ tuyển những người quân lý có khả năng "kỳ kèo" thượng hạng. Đánh giá các lãnh đạo dựa trên thông điệp thương hiệu lãnh đạo: Một khi đã thiết lập được thông điệp thương hiệu lãnh đạo, cần liên tục đánh giá các cá nhân nhằm bảo đảm rằng họ đáp ứng được những tiêu chí đó từ quan điểm của các khách hàng là tốt nhất. Thay vì lo lắng về việc hàng hoá có được chuyển đi đúng hạn thì hãy xem liệu họ có nhận được hàng hoá đúng hạn hay không. Thay vì tự vấn mình về tỷ lệ lỗi sản phẩm thì hay xem xét khiếu nại của khách hàng về hàng hoá khi họ nhận được hoạt động ra sao. Thay vì chỉ yêu cầu cam kết của nhân viên với Công ty thì nên tính toán cam kết đó ảnh hưởng với các khách hàng như thế nào. Hãy mở ra kênh phản hồi cho các khách hàng. Hãy để cho khách hàng và những nhà đầu tư làm công việc giảng dạy: Nếu như khách hàng và những nhà đầu tư tốt nhất của bạn có thể quan sát quá trình đào tạo cho các nhà lãnh đạo của Công ty thì họ sẽ phản ứng thế nào? Liệu họ thấy được sự phát triển của các nhà lãnh đạo - những người có kiến thức và các kỹ năng có thể đáp ứng được các đòi hỏi của họ? Hoặc họ thấy rằng đào tạo chỉ là hoạt động lấy lệ và chả có gì liên quan tới mong muốn và nhu cầu của họ cả? Khi đã dành cho khách hàng quyền bày tỏ ý kiến về các chương trình đào tạo có thể chắc chắn rằng những kỳ vọng của khách hàng được phản ánh trong khoá học. Những khách hàng và các nhà đầu tư thậm chí có thể hỗ trợ tổ chức chương trình với tư cách là những chuyên gia. Một cách hiệu quả để phát triển các lãnh đạo là giao việc cho họ và công việc sẽ tự đòi hỏi. P&G có quan điểm giao cho các nhân viên mới làm việc trực tiếp tại các nhóm thương hiệu. Môi trường này sẽ giúp nhân viên mới hiểu rõ những mong đợi của khách hàng. Thực tế cho thấy, nhân viên của P&G có xu hướng gắn sự nghiệp với Công ty. Làm việc tại các chi nhánh hoặc thậm chí ở các quốc gia khác có thể giúp cho các nhà quản lý hiểu được giá trị của thương hiệu lãnh đạo (rất tiếc không nhiều nhân sự Việt Nam có được may mắn này). Một nhân viên quản lý cấp cao có thể được trao cơ hội làm việc ở nhiều nơi như Châu Á, Châu Âu, Mỹ La Tinh hay Trung Đông. Kinh nghiệm với nhiều nền văn hoá có thể đem lại cho họ cảm giác mạnh mẽ . Theo dõi sự thành công dài hạn của những nỗ lực thương hiệu lãnh đạo: Khi Công ty bắt đầu tăng trưởng và cho ra lò những nhà lãnh đạo ưu tú, họ có thể đạt được danh tiếng về khả năng quản lý chất lượng. Đây là cốt lõi của thương hiệu lãnh đạo. Sức mạnh chuẩn mực lãnh đạo có thể dễ dàng nhận thấy khi các lãnh đạo rời Công ty này và đảm đương các vị trí thượng hạng ử cá Tập đoàn khác. Những Công ty có thương hiệu lãnh đạo mạnh thường không bị ảnh hưởng nhiều trong quản lý như các Công ty có các thương hiệu yếu hơn. Hơn nữa, với sức mạnh chuẩn mực của mình, các Công ty này tin rằng họ sẽ biến tất cả những gì mà hầu hết các tổ chức khác coi là tiêu cực như mất nhân viên… thành tích cực. GE có lẽ là “vườn ươm” lãnh đạo khổng lồ nhất thế giới. Tất cả mọi người đã nghĩ rằng Reg Jones (CEO từ năm 1972 cho tới năm 1981) là không thể thay thế nhưng sau đó là huyền thoại Jack Welch và ai cũng nghĩ vậy. Bây giờ Jeff Immelt cho thấy ông còn ổn định hơn thế nữa. GE có khả năng tổ chức và vượt trên hết bất kỳ một cá nhân xuất chúng nào.