Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn

toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội , tự nhiên, công nghệ… sự thay đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ: Nếu như trước đây CHLB Đức là nước xuất khẩu lớn nhất thế giới, thì trong chiến lược tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp chỉ tính đến việc chuẩn bị những điều kiện cần thiết để gia nhập những chuỗi cung ứng của Đức, Mỹ, Nhật. Trong nữa đầu năm 2009, Trung Quốc đã vượt Đức và trở thành nước xuất khẩu lớn nhất thế giới. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp cần thay đổi chiến lược: Nghiên cứu và chuẩn bị cả những điều kiện để gia nhập chuỗi cung ứng của Trung Quốc. Môi trường vi mô: Để hoạch định chiến lược nếu chỉ dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường nghành. Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược. Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong nghành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của nghành. Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh cành hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn. Điều đó có nghĩa là, lực lượng cạnh tranh trong nghành càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng nghành càng bị hạn chế, và ngược lại, khi lực lượng cạnh tranh yếu sẽ tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong nghành thu được lợi nhuận cao hơn. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần nghiên cứu lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định lựa chọn một vị trí thích hợp trong nghành, nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình. Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của ngành cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những điều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,cũng như giá cả của đầu vào. Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh.Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập,sở thích,nhu cầu,…để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chi là riêng của một doanh nghiệp nào. Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống như gạo, nước,…những mong muốn của khách hàng là mong muốn tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay được nhưng phải có sự khác biệt. Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới. Phần II Thực trạng về việc thực hiện quản trị chiến lược ở công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn. 2.1 Điều kiện, đặc điểm về công ty: 2.1.1 Sự ra đời của công ty: Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nước thành lập vào tháng 10 năm 1960 lấy tên là xí nghiệp Vôi Phai Duốc trực thuộc Ty kiến trúc Tỉnh Lạng Sơn (Sở Xây Dựng). Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số lượng công nhân viên chỉ có vài chục người. Đến năm 1972 kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập xí nghiệp với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là “Xí Nghiệp Vôi Đá”, lúc này ngoài nhiệm vụ sản xuất vôi , xí nghiệp còn sản xuất đá các loại , số lượng công nhân viên đã tăng lên trên 100 người. Đầu năm 1978 Tỉnh uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trương mở rộng mặt bằng xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xưởng sản xuất xi măng lò đứng P300. Cuối năm 1978 “Xí Nghiệp Vôi Đá” được đổi tên thành “Xí Nghiệp Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng”. Năm 1991 “Xí Nghiệp Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng” được đổi tên thành “Nhà Máy Xi Măng Lạng Sơn”. Sản lượng sản xuất xi măng ngày một tăng và trở thành sản phẩm chủ đạo của đơn vị. Tháng 5 năm 2002, công ty đã đổi tên thành “Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn”. Lúc nay nhiệm vụ của công ty là sản xuất sản phẩm xi măng và các sản phẩm khác đồng thời tham gia xây dựng các công trình trong toàn tỉnh. Tên giao dịch: Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn. Trụ sở: Thành Phố Lạng Sơn - Tỉnh Lạng Sơn. Điện thoại: 025.878.425 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty: Công ty có các chắc năng, nhiệm vụ như sau: - Thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính. - Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch của Công ty. - Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đúng chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao. - Chấp hành đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và quy định của Tỉnh ủy Lạng Sơn. - Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng đã ký kết với khách hàng trong việc mua bán, vận chuyển hàng hóa; hợp đồng liên doanh, liên kết. - Quản lý toàn diện đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. - Làm tốt công tác bảo vệ, an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh quốc phòng. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty: Do đặc điểm của nhà máy mang tính sản xuất cô nghiệp ổn định nên tổ chức của nhà máy theo mô hình trực tuyến chức năng. - Giám Đốc: Phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. - Phó GĐ kinh doanh: trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch vật tư của nhà máy, quản lý các phòng ban. - Phó GĐ kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất ở các bộ phận . - Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trường, đảm nhiệm việc tiêu thụ sản phẩm, vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng số lượng, chất lượng. - Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động cán bộ, tổ chức phát động thi đua trong nhà máy, thực hiện các hoạt động văn thư, lưu trữ hành chính trong toàn doanh nghiệp. - Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, cung ứng vật tư kịp thời, đảm bảo sản xuất được liên tục và tạo sự nhịp nhàng giữa các phân xưởng. - Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, giám sát kỹ thuật, kiểm tra chất lượng NVL đầu vào và quản lý chất lượng sản phẩm đầu ra của nhà máy. - Phòng kế toán tài vụ: Quản lý công tác tài chính đảm bảo tiền vốn một cách kịp thời phục vị sản xuất kinh doanh, hạch toán kế toán chính xác kết quả kinh doanh của đơn vị. - Phân xưởng liệu: Có nhiệm vụ sản xuất bột phối liệu. - Phân xưởng lò: Có nhiệm vụ sản xuất clinke- nửa thành phẩm. - Phân xưởng khai thác đá: Có nhiệm vụ sản xuất đá hộc, đá dăm , là nguyên liệu cho sản xuất xi măng. - Phân xưởng thành phẩm: Có nhiệm vụ sản xuất xi măng rời và xi măng bao. - Phân xưởng cơ điện: Có nhiệm vụ sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị sản xuất toàn nhà máy. 2.1.4 Cơ cấu lao động của công ty: Nói chung cơ cấu lao động của công ty trong nhiều năm gần đây có xu hướng giảm vê mặt số lượng và cơ cấu có nhứng thay đổi theo chiều hướng nhất định . Một số bảng cấu lao động của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn như sau: + Theo tính chất lao động Bảng 1: phân loại lao động theo tính chất Tiêu thức Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 CNKT 375 359 340 THCN 35 18 11 Cao đẳng, ĐH và trên đại học 115 118 121 Qua đây ta thấy rằng trình độ lao động chủ yếu của công ty là CNKT chiếm số đông, số lượng lao động THCN chiếm số lượng ít và đang ở tình trạng xu hướng giảm dần qua các năm với mức ổn định. Bên cạnh đó lực lượng trình độ Cao đẳng, ĐH và trên ĐH ngày càng tăng thể hiện mức độ cải tạo cơ cấu trình độ cán bộ công nhân viên chức trong công ty. Lực lượng này tăng đều tương ứng với tăng lao động gián tiếp. Tuy vậy mặt bằng chung về trình độ lao động của công ty là tương đối thấp, hầu hết là những CNKT. Điều này thể hiện tính chất công việc không đòi hỏi cao trong sản xuất kinh doanh, những người có trình độ cao thường trong tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Tóm lại, tình trạng lao động của công ty hiện nay đang có xu hướng giảm đó là do công ty đang có chiến lược mới trong kinh doanh nên từng bước giảm dần lực lượng lao động gián tiếp thay vào những lao động trực tiếp. 2.1.5 Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của công ty: Đặc điểm tổ chức sản xuất: Công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn là đơn vị sản xuất công nghiệp, sản phẩm của nhà máy mang hình thái vật chất cụ thể. Trong đó sản phẩm chính là xi măng, sản phẩm phụ gồm: vôi cục, ngói xi măng, gạch lát, bê tông, gạch bê tông, gạch 30*30, đá xây dựng. Trong công ty ngoài bộ máy quản lý còn có các phân xưởng sản xuất như: phân xưởng liệu, phân xưởng lò, phân xưởng thành phẩm, phân xưởng cơ điện, phân xưởng khai thác đá, và phân xưởng sản xuất bê tông. Đối với phân xưởng liệu có nhiệm vụ sản xuất bột phối liệu, số người trong phân xưởng khoảng 50 người.Trong đó có một quản đốc phân xưởng, hai phó quản đốc phân xưởng, hai thống kê và ba tổ trưởng, làm ba ca liên tục. Đối với phân xưởng lò có nhiệm vụ sản xuất clinke, số người trong phân xưởng khoảng 53 người. Trong đó có một quản đốc phân xưởng, ba phó quản đốc phân xưởng, một thống kê và sáu tổ trưởng, làm ba ca liên tục. Đối với phân xưởng thành phẩm có nhiệm vụ sản xướt xi măng rời và xi măng bao. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một cán bộ kĩ thuật, một tổ trưởng và 98 công nhân sản xuất, làm ba ca liên tục. Đối với phân xưởng cơ điện phục vụ sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị sản xuất toàn nhà máy. Số người trong phân xưởng có 35 người. Trong đó có một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một tổ trưởng, chủ yếu làm theo giờ hành chính. Đối với phân xưởng khai thác đá có nhiệm vụ khai thác và sản xuất đá hộc, đá dăm, số công nhân viên trong phân xưởng là 47 người, trong đó bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một thống kê, một tổ trưởng sản xuất, làm vào giờ hành chính. Đối với phân xưởng sản xuất bê tông có nhiệm vụ sản xuất gạch bê tông, cột điện. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một thống kê và 86 công nhân sản xuất, làm hai ca. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất xi măng ở công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn. Trong công ty xi măng thì xi măng là sản phẩm theo dây truyền có quy trình sản xuất phức tạp, kiểu chế biến liên tục. Quá trình sản xuất sản phẩm trải qua nhiều giai đoạn công nghệ chế biến theo một quy trình nhất định. Quy trình này được điều khiển thông qua hệ thống máy vi tính hiện đại. Do vậy phân xưởng liệu, phân xưởng lò và phân xưởng thành phẩm hoạt động khép kín sản xuất. Đặc điểm về máy móc thiết bị: Hệ thống xi măng đen bao gồm những máy móc thiết bị chính sau: 4 Lò nung quay: Hệ thống lò nung quay do Rumani sản xuất và cung cấp thiết bị phụ tùng kem theo dây chuyền lò nung. Máy nghiền nguyên liệu gồm : 5 cái. Công nghệ ướt do Rumani sản xuất 3 Máy bừa bùn năng suất thiết kế là 60 m3 / giờ máy 5 Giếng điều chế mỗi cái dung tích chứa 1.500 m3 3 Máy nghiền than ( hệ thống nghiền bi) 5 Máy sấy than năng suất 14 tấn / giờ máy 3 Bơm Pulles năng suất 35 tấn / giờ máy 6 Máy nghiền xi măng (Clinker) trong đó : 4 cái năng suât thiết kế 14,5 tấn / giờ máy và 2 cái năng suất thiết kế 16 tấn / giờ máy. 3 Máy nghiền đóng bao năng suất 34 tấn / giờ máy. Phương tiện vận tải : 3 Máy cán đá trong đó : 2 cái với công suất 40 tấn / giờ cái và 1 cái 80 tấn giờ cái. 2 Máy xúc Cầu trục 10 tấn x 9 cái Cần trục 10 tấn x 2 cái Nhìn chung, hệ thống máy móc thiết bị trong Công ty đa dạng về chủng loại, đầy đủ về số lượng đảm bảo cho vận hành dây chuyền sản xuất 85.000 tấn xi măng một năm. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Đối với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn , sản xuất theo công qui trình công nghệ khép kín do đó yêu cầu thời gian sản xuất liên tục suốt ngày đêm, chỉ khi nào thiết bị trong dây chuyền công nghệ bị sự cố hoặc dừng sửa chữa theo định kỳ thì mới ngừng hoạt động. Chủng loại vật tư phục vụ sản xuất xi măng bao gồm : Nguyên vật liệu chính : + Đá vôi; Đất sét ; Quặng sắt; Quỳ khê; Phụ gia; Thạch cao; - Nguyên vật liệu phụ : + Gạch ngoại; Gạch nội; Gạch Cao nhuôm;Bi đạn dùng cho máy nghiền; Vỏ bao ; Dầu nhờn, mỡ máy Nhiên liệu : Than cám Hòn Gai; dầu MFO ; dầu Diezel ; xăng Năng lượng : Điện Các thiết bị phụ tùng thay thế và các chủng loại vật tư dùng trong chế tạo phụ tùng thay thế cho sửa chữa thiết bị, lượng vật tư này cũng chiếm một tỷ trọng khá lớn. Nói chung nguồn nguyên liệu sản xuất của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn là nguồn nguyên liêu thiên nhiên tương đối lớn cùng với địa thế của công ty nằm trong khu vực miền núi phía Bắc nên rất thuận lợi về nguồn nguyên liệu. Đặc điểm về vốn kinh doanh: Vốn kinh doanh của công ty chủ yếu được hình thành từ ngân sách của Tổng công ty xi mâng Việt Nam. Bảng cơ cấu vốn kinh doanh của công ty từ năm 2004-2006 Đơn vị: đồng CHỈ TIÊU NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2006 Vốn cố định 3.562.218.955 3.111.832.922 2.204.016.820 Vốn lưu động 13.477.875.821 12.822.025.143 13.944.212.073 Tổng số vốn kinh doanh. 17.040.094.776 15.933.858.065 15.248.228.893 Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ vốn cố định chiếm hơn 14% tổng số vốn kinh doanh còn vốn lưu động chiếm hơn 85%. Tuy nhiên ta thấy vốn lưu động của công ty đang có xu hướng tăng qua các năm 2005-2006. Điều đó chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh của công ty đang được mở rộng. Đặc điểm về thị trường và khách hàng: Sản phẩm xi măng của công ty đã có hơn 45 năm nay trên thị trường, nên có thể dễ dàng thấy rằng thị trường chính của công ty là những thị trường truyền thống mà công ty có uy tín và trách nhiệm cao. Bảng phân phối sản phẩm ra thị trường theo địa lý như sau: Các sản phẩm chủ yếu Thị trường tiêu thụ 1. Xi măng đen Lạng Sơn, Thái bình và 6 tỉnh phía bắc (Vĩnh phúc, Phú thọ, Yên bái, Lào cai, Hà Giang và Tiên quang.) 3. Clinker Lạng Sơn, Thái bình, Hà nội, … Có thể nói thị trường tiêu thụ xi măng Lạng Sơn là trung bình, chủ yếu là thị trường truyền thống của công ty. Thị trường này tiêu thụ gần 80% tổng sản phẩm của công ty sản xuất ra trong đó riêng thị trường Lạng Sơn và một số vùng lân cận chiếm gần 60%. Chính từ đặc điểm của thị trường phân phối, ta thấy lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm xi măng Lạng Sơn chủ yếu là những khách hàng quen thuộc. 2.2 Thực trạng Quản trị chiến lược trong thời gian gần đây của công ty : 2.2.1 Những kết quả đạt được trong thời gian gần đây: Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do đổi mới đem lại, còn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, đặc biệt việc cắt giảm mạnh vốn cho đầu tư XDCB, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhất là thị trường Xây dựng. Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, cán bộ công nhân viên Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã phấn đấu đạt được những thành tựu đáng ghi nhận: - Chỉ trong vòng hai năm 2004 và 2005, Công ty đã sản xuất và bán được một khối lượng xi măng lớn và các sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 60 công trình lớn nhỏ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Lạng Sơn. - Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất ít các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được. - Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan nghênh. - Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện, thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả nước. 2.2.2 Những hạn chế yếu kém: Mặc dù Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã đạt được những thành tựu đáng khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần đây, song vẫn còn không ít những những tồn tại và vướng mắc mà Công ty cần phân tích rõ nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là: - Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy công tác tham gia đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu không cao . - Thị trường sản xuất kinh doanh còn bó hẹp trong phạm vi tỉnh, chưa có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa. - Công tác tổ chức lao động còn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Máy móc và trang thiết bị còn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn còn nhiều công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý. - Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Công ty còn chưa hợp lý. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai. - Chất lượng chiến lược của doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. - Chưa dựa trên cơ sở các phương pháp xây dựng chiến lược có tính khoa học nên hiệu quả chiến lược chưa cao. - Công tác thanh tra và kiểm tra chưa được doanh nghiệp chú trọng và quan tâm nhiều, Giám đốc doanh nghiệp chưa bổ sung để nâng cao chiến lược. Phần III Một số giải pháp nhằm nâng cao việc thực hiện Quản trị chiến lược của doanh nghiệp 3.1. Xác định mục tiêu: Sau khi dựa vào các căn cứ trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hóa bằng hệ thống các chỉ tiêu như: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách… Tại công ty có 3 loại mục tiêu là: mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2015: - Phát triển quy mô sản xuất lên 3 triệu tấn xi măng một năm, tiếp tục phát triển công ty thành một tập đoàn kinh tế đủ sức vửân xuất xi măng, vừa thực hiện các công trình xây dựng, hình thành một tập đoàn thựchiện chiến lược liên kết theo chiều dọc một phần. Tức là tự đảm nhận cung ứng nguyên liệu cho quá trình sản xuất xây dựng. Nguyên liệu chính mà tập đoàn cung ứng là xi măng chất lượng cao. - Tiến hành Cổ phần hoá Công ty nhằm chủ động hoạt động kinh doanh và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Đến năm 2008, Công ty phải hoàn thành mục tiêu này. Mục tiêu năm 2010: - Đầu tư đổi mới côngnghệ sản xuất. Công nghệ sản xuất hiện nay của công ty là công nghệ lò đứng. Công ty đang tiến tới sản xuất theo công nghệ xi măng lò quay với công suất là 3 triệu tấn một năm. Mục tiêu này phải hoàn thành vào năm 2010. - Mở rộng thị trường và quy mô phân phối sản phẩm ra toàn quốc, đặc biệt chú trọng vào thị trường Miền Bắc. Mục tiêu ngắn hạn: Tăng cường chất lượng sản phẩm của công ty, đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy cách của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam. Tăng thu nhập cho người lao động trong công ty, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với tốc độ trượt giá bình quân của thị trường. Mở rộng thị trường tiêu thụ và thiết lập các kênh phân phối sản phẩm ra miền trung chuẩn bị cho việc thực hiện mục tiêu trung hạn và dài hạn của công ty Như vậy, Công ty đã xác định mục tiêu phát triển đến năm 2015. Trong đó nêu rõ các mục tiêu về sản lượng, doanh thu, lao động, đầu tư... Đây chỉ là các mục tiêu đề ra, để thực hiện được các mục tiêu này, Công ty cần phải phân tích rõ môi trường kinh doanh, các nguồn lực hiện có, và xu hướng phát triển. Từ đó, Công ty lập chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể. 3.2 phân tích môi trường ảnh hưởng đến việc thục hiện quản trị chiến lược của công ty. 3.2.1 Môi trường quốc tế: Ngày nay, xu hướng hội nhập (toàn cầu hoá, khu vực hoá) là xu hướng chung của toàn thế giới. Sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng đều có ít nhiều chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Đá bazan, quặng sắt là phụ gia xi măng nên nó tham gia hình thành nên giá thành xi măng. Hiện nay, so với các nước trong khu vực và trên thế giới, giá xi măng ở nước ta tương đối cao, trung bình 50-52 USD/tấn đối với xi măng bao cho khu vực phía Bắc và 60-62 USD/tấn ở khu vực phía Nam. Đây là yếu tố bất lợi khi nước ta bước vào hội nhập khu vực và thế giới. Giá xi măng giảm thì kéo theo giá nguyên liệu đầu vào cũng phải giảm. Đây là một yếu tố ảnh hưởng đến giá thành, gián tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành công nghiệp phụ gia xi măng. Bên cạnh đó là yếu tố công nghệ. Cho đến nay, công nghệ sản xuất xi măng trên thế giới đã có sự tiến bộ rất nhiều nhưng nguồn nguyên liệu thay thế thì chưa có. Mặt khác, với công nghệ sản xuất xi măng hiện tại thì xi măng thường cần lượng phụ gia đá bazan khoảng 15- 25%, khoảng 5-6% quặng sắt nhưng với xi măng mác cao thì hầu như không cần loại phụ gia này. Hiện nay, tỷ lệ mác cao ở các n