Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

ủa bộ ba nhân tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" là đặc thù của phân đoạn chiến lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt và với những nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt. Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 64 Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược Nguồn: K. Scholes & G. Johnson Cùng SBU Khác SBU KFS Tương đồng Khác biệt Các tiêu chí bên ngoài:  Khách hàng  Thị trường tối ưu  Phân phối  Đối thủ  Giống nhau  Giống nhau  Giống nhau  Giống nhau  Khác nhau  Khác nhau  Khác nhau  Khác nhau Các tiêu chí bên trong:  Công nghệ  Năng lực  Năng lực cộng sinh  Tương tự  Tương tự  Cao  Khác nhau  Khác nhau  Thấp Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị 4.1.3. Khó khăn của phân đoạn chiến lược Khả năng sinh lời ban đầu không đảm bảo rằng doanh nghiệp đã tiến hành phân đoạn chiến lược chính xác. Lợi nhuận trên mức bình quân của một hoạt động kinh doanh có thể hoặc không thể công nhận sự tồn tại có giá trị của một đoạn chiến lược (SBU). Lợi nhuận không đảm bảo rằng SBU đó có thể duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng sự tập trung vào một SBU có khả năng sinh lời trên mức trung bình trong ngắn hạn có thể dẫn tới sự sụt giảm mạnh của doanh nghiệp trong tương lai. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần phải tổ chức phân đoạn lại các đơn vị kinh doanh của mình. Ví dụ: Những năm đầu thập kỉ 60, Anh và Mỹ là các nhà sản xuất chủ yếu loại môtô phân khối lớn. Lúc đó Nhật chỉ sản xuất môtô có phân khối nhỏ. Giai đoạn này, các nhà sản xuất ở cả Anh và Mỹ đều quyết định rằng “những chiếc siêu môtô” (những xe máy có dung tích máy cực lớn trên 500 phân khối) là một đơn vị chiến lược có giá trị hơn hẳn các loại xe nhỏ hơn. Bởi vậy họ đã bỏ hẳn thị phần xe máy dung tích nhỏ cho người Nhật. Giả thiết đánh giá về tầm mức của phân khúc chiến lược này là sai lầm. Trên thực tế, không có rào cản thực sự nào tách rời việc thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối xe máy phân khối lớn và xe máy phân khối nhỏ. Các doanh nghiệp như Honda, Yamaha đã được cho phép độc chiếm thị trường xe máy phân khối nhỏ. Từ đó, họ đã có thể xây dựng một lợi thế cạnh tranh đáng kể và mở rộng chuyển giao sang tất cả các chủng loại môtô. Kinh nghiệm chỉ ra rằng nếu phân đoạn chiến lược không hợp lý sẽ dẫn đến chiến lược thất bại, trong khi đó một phân đoạn hợp lý sẽ trở thành 1 vũ khí để thành công. Tuy nhiên, trong thực tế không có 1 phương pháp tuyệt đối chính xác để thành công. Chính vì thế quản trị chiến lược được coi như 1 nghệ thuật hơn là 1 môn khoa học. Mặc dù vậy trong mọi trường hợp phân đoạn chiến lược được coi như yếu tố Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 65 không thể thiếu để tiến hành quản lý tập hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải tự mình trả lời cho câu hỏi: Những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau của chúng ta là gì? 4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 4.2.1. Bản chất chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l ý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp" (Alan Rowe, 1993). Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lược kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể. 4.2.2. Mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát  Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh khác nhau.  M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh/yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/dịch vụ. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung "focus" (M. Porter, 1986). Chiến lược Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 66 tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược cạnh tranh này được thể hiện trong hình 4.1 dưới đây. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung bằng chi phí Chiến lược tập trung bằng khác biệt hóa Hình 4.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Nguồn: M.Porter 1986  Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh doanh. Trong khi đó chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những phân khúc hẹp của ngành kinh doanh.  Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này. 4.2.3. Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader Strategy) 4.2.3.1. Khái niệm  Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ.  Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau: Nguồn lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hóa Ph ạm v i c ạn h tr an h H ẹp Rộ ng Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 67 o Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn. o Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá.  Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp. Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, dầu gội Palmolive, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic, ... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình. 4.2.3.2. Các điều kiện triển khai Chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:  Thị phần lớn: chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi phải có một thị phần tương đối rộng lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo quy mô.  Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn quá nhiều so với các đối thủ tạo ra sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng thị trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thật sự cần. Ví dụ: doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí trong ngành sản xuất ôtô chỉ bổ Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 68 sung tính năng chống bó cứng phanh ABS khi mà họ nhận thấy khách hàng thực sự cần tính năng này.  Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên khối lượng sản phẩm bán ra lớn vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng.  Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất.  Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh lớn, nên chính sách giá của doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị trường. Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần. Ví dụ: Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart đã triển khai rất thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí trên một thị trường rộng lớn, toàn cầu. Cửa hàng đầu tiên của Wal-Mart do Sam Walton khai trương năm 1962, bốn mươi năm sau Wal-Mart đã có trên 4200 siêu thị trên toàn thế giới, lợi nhuận ròng năm 2001 đạt 6,67 tỷ USD trên doanh số là 217,8 tỷ USD. Mỗi năm trung bình Wal-Mart đầu tư 2 tỷ USD vào hệ thống máy tính và phần mềm thông tin để giữ cho việc kết nối trực tiếp luôn luôn được thông suốt giữa 4200 siêu thị, 200 trung tâm phân phối và hơn 5000 nhà cung cấp đại điện cho hơn 85.000 doanh nghiệp sản xuất. Hệ thống đó mang tên "Cross Docking - Giao hàng chéo" và vận hành 24/24 giờ và 7/7 ngày. Công dụng của Cross Docking là cung cấp thông tin thời gian thực "real time" để việc cung ứng luôn luôn kịp thời từ xe giao hàng đến thẳng các quầy hàng của siêu thị. Với hệ thống này, các siêu thị không còn cần kho chứa hàng mà các quầy hàng hết đến đâu sẽ được giao hàng ngay đến đấy. Hệ thống thông tin nối mạng của Wal-Mart còn có chức năng thứ 2 mang tên "data warehouse", cứ mỗi phút có đến 8,4 triệu thông tin về khách hàng từ 4200 siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trữ. Thông tin về khách hàng được lấy trực tiếp từ các mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền. Trên cơ sở đó, các khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát để kịp thời điều chỉnh các chào hàng. Với Wal-Mart, tiền, hàng hóa và thông tin hòa thành những dòng lưu chuyển không ngừng nối liền doanh nghiệp với thị trường và khách hàng. Trên các dòng lưu chuyển đó, giá thành các sản phẩm của Wal-Mart luôn được giữ thấp Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 69 hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh và khó có công ty nào theo kịp được sự phát triển này. 4.2.3.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược dẫn đầu về chi phí Ưu điểm:  Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn: Khi các doanh nghiệp giành giật khách hàng của nhau, bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phí thấp. Tuy nhiên không có doanh nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt. Ví dụ, Coca Cola ban đầu tiến vào thị trường Việt Nam, họ đã liên tục giảm giá bán các sản phẩm của mình, cho đến khi các hãng giải khát nước ngọt khác trong nước không thể tiếp tục cạnh tranh được nữa ... Sau khi đã giành thắng lợi trong cuộc chiến này thì Coca Cola lại bắt đầu tăng giá trở lại.  Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà cung cấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ không quá lớn so với mặt bằng chung.  Tạo ra rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá cho nên với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất. Hạn chế và rủi ro:  Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng: o Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí. o Nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn và triển khai chiến lược tập trung bằng chi phí hay khác biệt hoá (xem mục 4.2.4)  Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị của những công nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không thực sự hiệu quả. Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 70  Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng: vì quá tập trung chú ý đến việc kiểm soát chi phí cho nên công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có để thoả mãn được thị hiếu của khách hàng. Một ví dụ cổ điển cho các đe dọa đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược dẫn đầu về chi phí là trường hợp của công ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thập niên 1920. Bằng việc giới hạn những kiểu xe và các biến thể, đầu tư các thiết bị tự động hoá cao độ, và kiên trì theo đuổi mục tiêu chi phí thấp bằng con đường chuyên tâm học hỏi, Ford đã đưa sự dẫn đầu về giá cả của mình đạt đến tầm mức không có đối thủ. Sự học hỏi ấy được tình trạng thiếu những thay đổi về kiểu dáng trợ giúp. Tuy nhiên, khi thu nhập tăng lên, nhiều khách hàng đã có một chiếc xe và đang tính đến chuyện mua một chiếc nữa thì thị trường bắt đầu đặt nặng vào những yêu cầu về phong cách, thay đổi kiểu dáng, sự tiện nghi, và một không gian kín thay vì thoáng cho một chiếc xe. Khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn để có những đặc tính này. General Motor đã sẵn sàng để khai thác sự thay đổi này với đủ loại kiểu dáng. Trong thực trạng những khắc nghiệt được tạo ra bởi những khoản đầu tư khổng lồ vào việc giảm thiểu phí tổn cho một kiểu dáng đã lỗi thời, Ford phải đối diện với những phí tổn khổng lồ vì phải điều chỉnh về mặt chiến lược cạnh tranh. 4.2.4. Chiến lược khác biệt hoá 4.2.4.1. Khái niệm Chiến lược cạnh tranh thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành "người duy nhất" trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược này nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, Một cách lý tưởng, doanh nghiệp phải làm cho mình khác người ở một vài phương diện nào đó. Doanh nghiệp có thể áp đặt một mức giá cao để tương xứng với sự độc đáo này. Ngày nay, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt. Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid "xăng - điện". Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 71 với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển. Porsche và Ferrari đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình. Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành, bởi nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược dẫn đầu về chi phí. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành). Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Hầu như mọi hoạt động tạo lập giá trị trong chuỗi đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa. Ví dụ như Heineken đặc biệt chú trọng đến chất lượng và độ tinh khiết của các thành phần trong bia và họ luôn sử dụng loại men rất ổn định. Một số doanh nghiệp khác lại thực hiện khác biệt hóa thông qua các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động phát triển công nghệ có thể đưa đến những thiết kế sản phẩm có công dụng khác biệt, duy nhất, độc đáo. 4.2.4.2. Các điều kiện triển khai  Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt hoá thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự khác biệt đó của sản phẩm. Từ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Hãng thang máy Otis đã làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt bằng cách nghiên cứu lắp thêm các thiết bị dự báo từ xa. Vào giờ cao điểm ở các cao ốc văn phòng, việc thực hiện các hoạt động bảo trì hoặc sửa chữa rất bất tiện. Trước tình hình đó, Otis đã sử dụng thiết bị dự báo từ xa để lường trước những trở ngại có thể xảy ra và gửi nhân viên đến trước từ sớm để thực hiện dịch vụ bảo trì vào những giờ mà thang máy được ít người sử dụng. Hay như Oral - B đã tạo ra khác biệt khi tung ra những bàn chải đánh răng có tính năng (màu sắc) nhắc nhở người sử dụng biết khi nào cần thay bàn chải mới.  Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sản phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòng Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 72 sản phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục được phát huy, duy trì. Cứ sau vài năm Gillette lại tung ra thị trường một loại dao cạo râu mới. Kể từ khi giới thiệu loại dao cạo 2 lưỡi (Trac II) Gillette đã tung ra một loạt các loại dao cạo cải tiến như 2 lưỡi tự điều chỉnh (Atra), 2 lưỡi chống thấm nước (Sensor), 3 lưỡi (Mach 3) và sau này là 5 lưỡi (Fusion). Lộ trình khác biệt của sản phẩm của Gillette là: Cải tiến, Nâng cấp và Đổi mới. 4.2.4.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược khác biệt hóa Ưu điểm:  Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh: Do các sản phẩm của doanh nghiệp có tính khác biệt hoá, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.  Tạo ra sự trung thành của khách hàng: Chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với các đối thủ khác, cho nên các khách hàng thoả mãn với tính khác biệt trong sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.  Tạo ra rào cản gia nhập: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm/dịch vụ thì họ đã tạo ra cho mình được hai lợi thế đó là sự trung thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường. Hạn chế và rủi ro:  Dễ bị đối thủ bắt chước: Theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường. Khi Tide kết hợp với Downy thì gần như ngay sau đó Omo cũng kết hợp với Comfort, hay dễ dàng nhận ra hơn cả là sự bắt chước lồng ghép hương bạc hà vào kem đánh răng của các hãng kem đánh răng. Đ