Chiến lược Marketing Mix của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

MỤC LỤC

MỤC LỤC 34

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương I. Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội Error! Bookmark not defined.

I. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của khách sạn Legend Metropole. 3

1.1.Lịch sử hình thành 3

1.2. Quá trình phát triển 3

1.3 Sơ đồ hệ thống tổ chức và điều hành của Sofitel Metropole Hanoi 5

1.4 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 7

1.4.1. Tổng Giám đốc : 7

1.4.2 Phó Giám đốc: 7

1.4.3 Giám đốc các bộ phận : 7

1.4.4 Thư ký Giám đốc: 7

1.4.5 Bộ phận nhân sự: 7

1.4.6. Bộ phận Marketing: 7

1.4.7 Bộ phận lễ tân: 8

1.4.8 Bộ phận kế toán: 8

1.4.9 Bộ phận ăn uống: 9

1.4.10 Bộ phận buồng: 9

1.4.11 Bộ phận bếp: 9

1.4.12 Bộ phận bảo vệ: 9

1.4.13.Bộ phận kỹ thuật: 10

1.4.14 Bộ phận kho: 10

1.4.15 Bộ phận massage và SPA: 10

1.4.16 Bộ phận giặt là: 10

1.5 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Sofitel Legend 11

1.5.1 Chức năng cơ bản: 11

1.5.2 Nhiệm vụ chính: 11

1.6 Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn 11

1.6.1 Đăng ký ngành nghề kinh doanh của Khách sạn bao gồm: 11

1.6.2 Các sản phẩm du lịch chủ yếu trong khách sạn Metropole: 12

1.6.3 Các dịch vụ gồm: 13

Chương II: Thực trạng chiến lược Marketing Mix của khách sạn Metropole. Error! Bookmark not defined.

2.1. Nội dung chiến lược Marketing Mix 15

2.1.1 Phân đoạn thị trường: 15

2.1.2 Xác định thị trường mục tiêu: 16

2.1.3 Định vị: 16

2.2. Chiến lược Marketing Mix của khách sạn Metropole 17

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn 17

2.2.2. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mục tiêu 20

2.2.3. Thực trạng triển khai chiến lược Marketing – Mix tại khách sạn Metropole 20

2.3.Đánh giá chiến lược Marketing của khách sạn 22

2.3.1.Những kết quả đạt được 22

2.3.2.Những khó khăn 22

2.3.3 Nguyên nhân 23

Chương III. Một số giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược Marketing –Mix tại Khách sạn Metropole Hà Nội. Error! Bookmark not defined.

3.1 Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của khách sạn 24

3.2.Đánh giá chung về những lợi thế – hạn chế của khách sạn 24

3.2.1.Lợi thế : 24

3.2.2 Hạn chế 26

3.3 Giải pháp đẩy mạnh chiến lược và nâng cao chất lượng dịch vụ 27

3.3.1 Áp dụng chiến lược về giá 27

3.3.2 Phát triển các sản phẩm trọn gói 27

3.3.3 Giảm chi phí 28

3.4. Ý kiến đề xuất thiết lập chiến lược Mar-Mix 28

3.4.1 Nghiên cứu phân đoạn và xây dựng thị trường mục tiêu 28

3.4.2.Chiến lược sản phẩm 29

3.4.3 Chiến lược giá cả 30

3.4.4 Chiến lược quảng cáo khuếch trương 31

KẾT LUẬN 33

Tài liệu tham khảo : 34

 

 

doc38 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 31/07/2013 | Lượt xem: 16729 | Lượt tải: 10download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chiến lược Marketing Mix của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ịch; + Thể thao vui chơi giải trí; + Dịch vụ lưu trú; + Bán tour và hướng dẫn tour; + Dịch vụ thuê xe; + Dịch vụ cutering outside; + Dịch vụ chăm sóc đặc biệt; + Hội chợ, triển lãm; + Hội nghị, hội thảo; + Đại lý giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm. Ngoài các lĩnh vực kinh doanh nói trên thì Khách sạn còn có một số dịch vụ bổ sung khác như: dịch vụ ăn uống, dịch vụ hàng tiêu dùng, lưu niệm, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ mua sắm, thể thao, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ đổi tiền, giặt là, … Nhìn chung tất cả các dịch vụ trên đây đã được đưa vào hoạt động song hiệu quả đem lại còn chưa cao. Bên cạnh đó Khách sạn Metropole lại thiếu hẳn một số dịch vụ bổ sung khác như: sân tennis, vũ trường, … Hiện nay Khách sạn đang có ý định xây dựng và đưa vào hoạt động những dịch vụ bổ sung trên nhằm thu hút khách đến với Khách sạn để tăng thêm doanh thu đồng thời tạo ra cho Khách sạn có được sản phẩm với sự trọn gói cao. 1.6.2 Các sản phẩm du lịch chủ yếu trong khách sạn Metropole: Angelina - The Italian Steak House of Metropole: Đây là nhà hàng mới nhất của Sofitel Metropole. Nó có không gian hiện đại, trẻ trung. Đầu bếp người Ý đã sáng tạo ra các món ăn Ý, nhờ việc sử dụng các thành phần hương vị tốt nhất, với cách bài trình bày trang nhã, nhiều màu sắc, và hấp dẫn. Nhà hàng Angelina cũng là nơi mọi người có thể tập hợp để thưởng thức các loại rượu vang, rượu Ý, cocktail, martini và xì gà độc quyền. Bên cạnh đó vào ban đêm từ 9:00 trở đi các DJ sẽ làm cho Angelina trở thành một điểm đến hoàn hảo cho một đêm đầy âm thanh. Nhà hàng Angelina đã chính thức tổ chức khai trương vào ngày 18/10/2008. Beaulieu - Nhà hàng Pháp Nhà hàng Le Beaulieu Pháp được trao giải thưởng nhất trong năm 2004 do độc giả của Thời báo Kinh tế Việt Nam. Đây là một trong những nhà hàng cung cấp các loại thực phẩm tốt nhất, giá trị tốt nhất và ăn trưa tốt nhất. Nó đã được mở hơn 100 năm. Vì vậy, nó có một danh tiếng vững chắc về chất lượng thực phẩm cũng như cho các sự kiện lịch sử. Hơn nữa, nhà hàng Le Beaulieu là kết hợp các kiến trúc hiện đại của Pháp. Tất cả các tính năng này làm cho nó là một nhà hàng ăn, uống lý tưởng cho khách hàng tại Hà Nội. Nhà hàng vườn hương vị - Spices Garden Được mở vào cuối năm 1996. Nhà hàng Spices Garden của Khách sạn Sofitel Metropole cũng có một số món ăn Hà Nội. Du khách cũng có thể có bữa ăn sáng buffet trong buổi sáng. Người ta nói rằng các món ăn của từng vùng sẽ thể hiện bởi lối sống của người dân vùng đó. Trong nhà hàng này, thực phẩm mang linh hồn của ẩm thực Hà Nội cổ. Các chuyên gia đầu bếp Metropole mang niềm đam mê nghệ thuật ăn uống của mình vào món ăn Việt Nam. Le Club bar Mỗi buổi chiều khách có thể tham gia buffet sô cô la hay trà buổi chiều. Hơn nữa, mỗi đêm, ngoại trừ Thứ hai, Le Club thường có nhạc Jazz sống của một Diva người Mỹ. Le Club là một địa điểm hoàn hảo để thư giãn thưởng thức thức uống giải khát, cocktail. Bamboo Bar: Bamboo bar là quán bar ngoài trời của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Legend. Nó nằm gần hồ bơi. Du khách có thể thưởng thức kem, nước trái cây và bộ sưu tập trà độc quyền Metropole, cà phê hoặc đồ ăn nhẹ ở đó. La Terrasse: Nó được biết đến như là “Paris tráng lệ trong lòng Hà Nội”. Khách có thể thưởng thức kem nổi tiếng có tên Charlie Chaplin. Le Terrasse du Metropole giống như một quán cà phê vỉa hè ở Paris rất điển hình. Đây được coi là ốc đảo độc đáo mang đâm văn hóa Pháp tại Hà Nội. 1.6.3 Các dịch vụ gồm: Các phòng cho thuê: Bao gồm 2 tòa nhà: Metropole Wing: Gồm 3 tầng bên địa chỉ số15 Ngô Quyền, tổng cộng 109 phòng cho thuê trong đó có 3 Metropole Suite, 46 Classic Deluxe, 60 Classic room. Opera Wing: Gồm 7 tầng bên địa chỉ 56 Lý Thái Tổ, tổng cộng 254 phòng cho thuê trong đó: 1phòng tổng thống, 6 phòng Club Suite, 11 Opera Suite, 73 Club room, 163 Opera room. Các phòng cho thuê họp, hội nghị hội thảo: Thăng Long Hall: Sức chứa 210 người Thăng Long 1: Sức chứa 87 người Thăng Long 2: Sức chứa 60 người La veranda: Sức chứa 40 người Đông Đô Hall: Sức chứa 37 người Hạ Long 2: Sức chứa 10 người Hạ Long Executive: Sức chứa 15 người Spa: Sức chứa 10 người 1.6.4 Đối tượng khách hàng: Thị trường khách tại khách sạn Metropole chủ yếu là khách đến từ pháp, và các nước Châu Âu :50% khách pháp ,30% khách Châu Âu, 15% khách Châu Á, 5% khách Nội địa . Mục đích khách đi du lịch chủ yếu là : Khách đi du lịch thuần túy Khách đến làm việc Khách đến ký kết hợp đồng Khách đến khảo sát thị trường Khách kết hợp giữa công việc và du lịch Đối tượng khách : Thường là khách đến riêng lẻ và khách đi theo đoàn của các công ty du lịch. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX CỦA KHÁCH SẠN METROPOLE 2.1. Nội dung chiến lược Marketing Mix Như chúng ta thấy rằng, yêu cầu đối với chiến lược Marketing của một Khách sạn trong bối cảnh thực tế với từng thị trường mục tiêu, thì các bước cũng cần tương tự như thiết lập chiến lược Marketing - mix ở thị trường trọng điểm và đánh giá chuẩn bị cho là phải bao quát được toàn bộ thị trường mục tiêu của doanh nghiệp mình ứng với mỗi đoạn thị trường mục tiêu người ta có thể triển khai một chiến lược Marketing - mix hữu hiệu bằng cách thay đổi phối thức 4P (Product, Price, Place, Promotion) sao cho phù hợp với sự biến động và hoàn ngân sách cho chiến lược Marketing - mix.Trong đó bao gồm những nội dung sau đây: 2.1.1 Phân đoạn thị trường: Để đưa ra được một định hướng phát triển kinh doanh, Khách sạn phải có được tập khách hàng mà mình có khả năng cung ứng và thoả mãn nhu cầu của họ. Mặt khác khách hàng là rất lớn, vừa phân tán lại vừa có sự khác biệt nhau trong nhu cầu mua sắm. Do vậy, nếu Marketing đại trà thì chắc chắn sẽ bị cạnh tranh rất dễ dàng ở trên bất cứ thị trường nào và sẽ bị đánh bại.Từ đó tìm ra điểm mạnh của mình để tập trung nỗ lực Marketing vào một đoạn thị trường nhất định. Có như vậy mới đem lại hiệu quả nhất định. Bên cạnh đó, phân đoạn thị trường cũng mang lại những lợi ích rất sát thực: - Sử dụng hiệu quả hơn ngân quỹ Marketing. Ngân quỹ Marketing là tất cả chi phí tập trung chiến lược đồng thời phải tối ưu hoá nguồn kinh phí đó như: quảng cáo bao nhiêu? In tập gấp bao nhiêu? Sản phẩm ra sao? Nghiên cứu thị trường như thế nào? Tham gia hội chợ gì ?,…. - Hiểu biết một cách thấu đáo hơn các nhu cầu, ước muốn của khách hàng mục tiêu. - Do vậy Khách sạn có thể xác định được ưu thế của mình để hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh và có hiệu quả nhất. - Nâng cao độ chính xác trong việc lựa chọn công cụ và phương tiện quảng cáo như: quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp, … Do vậy để đảm bảo phân đoạn thị trường có hiệu quả thì phải đảm bảo các yêu cầu sau: Phải mang tính xác đáng. Phải mang tính khả thi thực hành. Việc phân đoạn thị trường được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn khảo sát tập hợp dữ liệu. Giai đoạn phân tích. Giai đoạn phác hoạ nhằm vẽ được thái độ, nhu cầu … của công chúng. Bên cạnh đó, Khách sạn có thể lấy một số tiêu thức sau đây làm cơ sở cho việc phân đoạn thị trường: Phân theo địa lý. Phân theo dân số học. Phân theo mục đích chuyến đi. Phân theo tâm lý. Phân theo hành vi. Phân theo sản phẩm. Phân theo kênh phân phối. 2.1.2 Xác định thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng một nhu cầu và mong muốn mà Công ty có khả năng đáp ứng, đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu Marketing đã định. Quá trình định vị thị trường mục tiêu gồm 2 bước: Dùng tiêu thức để phân đoạn theo đặc tính chung đó. Lựa chọn thị trường mục tiêu mà ở đó đảm bảo khách sạn cạnh tranh tốt nhất và kinh doanh có hiệu quả nhất. 2.1.3 Định vị: Do quá trình nhận thức của con người là không có gì đặc biệt thì họ không nhớ, do sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong kinh doanh Khách sạn – du lịch thì phải làm thế nào để khách hàng nhớ đến mình. Đồng thời do các dung lượng thông điệp thương mại: định vị tức là chúng ta sẽ tạo dựng các yếu tố Marketing – mix nhằm chiếm được một vị trí nào đó trong tâm trí của khách hàng ở thị trường mục tiêu. Quá trình định vị trở nên hết sức cần thiết và phải làm sao cho việc định vị có hiệu quả nhất, phải biết các thông tin về nhu cầu của khách hàng tại thị trường mục tiêu và những lợi ích mà họ mong đợi. Đồng thời phải hiểu biết về những thế mạnh và điểm yếu trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty cũng phải thông thạo về thế mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để tránh việc đối đầu, tốn công sức thông tin về sự nhận thức của khách hàng đối với doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu cuả định vị là tạo ra được hình ảnh, truyền tải được các lợi ích đến khách hàng và phải khác biệt hoá tên nhãn hiệu dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh như: Xác định những lợi ích quan trọng nhất đem lại cho khách hàng khi mua dịch vụ. - Quyết định về hình ảnh mà bạn mong muốn tạo ra trong tâm trí của khách hàng tại thị trường mục tiêu đã chọn. - Là khác biệt hoá nhằm cụ thể vào các đối thủ cạnh tranh mà bạn muốn tạo ra sự khác biệt và những thứ mà làm cho bạn khác biệt. - Thiết kế đưa ra những khác biệt của sản phẩm hoặc của dịch vụ và truyền tải những khác biệt vào những tuyên bố về định vị và các yếu tố khác của Marketing – mix. - Thực hiện tốt những gì mà chúng ta đã hứa.phải có sự nhất quán trong việc khắc hoạ hình ảnh về công ty và nhãn hiệu đúng tầm với vị trí mà công ty đã chọn. 2.2. Chiến lược Marketing Mix của khách sạn Metropole 2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Bắt đầu hoạt động từ năm 1901 nhưng phải đến tháng 3/1992 Khách sạn Sofitel Metropole mới chính thức được kiện toàn cơ cấu bộ máy tổ chức. Tình hình kinh doanh của Khách sạn lúc này chịu sự trực tiếp quản lý của người Pháp - tập đoàn ACCOR trên thế giới. Như vậy để đánh giá và phân tích kết quả kinh doanh của Khách sạn trong thời gian qua, ta so sánh kết quả kinh doanh của năm 2009 và năm 2010 qua số liệu dưới đây. Một số điều về hoạt động kinh doanh của Khách sạn: TT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 So sánh năm 2009- 2010 +/- % 1 Tổng doanh thu USD 21235464 24958545 3723081 117.53 Doanh thu lưu trú USD 10364647 12375585 2010938 119.40 Tỉ trọng % 48.81 49.58 0.77% Doanh thu ăn uống USD 9253636 10263733 1010097 110.92 Tỉ trọng % 43.58 41.12 -2.46% Doanh thu các dịch vụ khác USD 1617181 2319227 702046 143.41 Tỉ trọng % 7.61 9.3 1.69% 2 Tổng chi phí USD 13948595 14988856 1040261 107.46 Chi phí lưu trú USD 7459565 8143637 684072 109.17 Chi phí ăn uống USD 5338847 5538584 199737 103.74 Chi phí dịch vụ khác USD 1150183 1306635 156452 113.6 3 Tổng số lao động Người 650 664 14 102.15 LĐ trực tiếp Người 495 520 25 105.05 LĐ gián tiếp Người 155 144 -11 92.90 4 Tổng quỹ lương USD 1638000 1992000 354000 121.61 5 Tiền lương bình quân USD/Ng/Th 210 250 40 119.05 6 Thuế thu nhập USD 1821717.25 2492422.25 670705 136.82 7 Lợi nhuân sau thuế USD 5465151.75 7477266.75 2012115 136.82 (Nguồn:Từ phòng tài chính kế toán khách sạn) Qua bảng phân tích trên ta có thể đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh của toàn bộ quá trình sản xuất các nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Metrople như sau: Tổng doanh thu của toàn Khách sạn 2010 là 24.958.545 tăng 3.723.08 1USD tương ứng với tỉ lệ 17,53% so vớ́i năm 2009. Trong đó doanh thu lưu trú chiếm tỉ trọng cao nhất là 49.58% đạt 12.375.585 USD ; tăng 2.010.938USD tương ứng với tỉ lệ 19,40% so với năm 2009. Trong đó doanh thu ăn uống năm 2010 chiếm tỉ trọng 41,12% và đạt được 10.263.733USD tăng 1.010.097 USD so với năm 2009 tăng tương ứng với tỉ lệ là 10.92 %. Việc kinh doanh các dịch vụ khác cũng đưa về cho Khách sạn một khoản doanh thu đáng kể, năm 2010 đạt 2.319.227 USD tăng 702.046 USD so với năm 2009. Tổng chi phí năm 2010 là 14.988.856 USD tăng 1.040.261 USD (tăng 7.46%)so với năm2009. Biểu hiện cụ thể ở: Chi phí lưu trú tăng 684.072 USD tương ứng với tỉ lệ tăng 9.17% so với năm 2009. Chi phí ăn uống năm 2010 tăng 199.737 USD so với năm 2009 và chi phí dịch vụ khác tăng 156.452 USD tương ứng tăng 13.6 % so với năm 2009. - Trong năm 2010 tổng số lao động tăng 14 người so với năm 2009, tương ứng với tỉ lệ 2.15%, trong đó số lao động trực tiếp tăng 25 người, tăng tương ứng với tỉ lệ là 5.05 %, còn lao động gián tiếp giảm 11 người (giảm 7,1%) so với năm 2009. - Tæng quü l­¬ng năm 2010 là 1.992.000 USD tăng 354.000USD (tăng 21, 61%) so với năm 2009. - Tiền lương bình quân (USD/ người/tháng) năm 2010 là 250 USD tăng 40 USD so với năm 2009. - Trong 2010 công ty phải nộp một khoản thuế là: 2492422.25 USD khoản thuếu này cao hơn so với năm 2009 là 6.707.05USD (tăng tương ứng 36, 82%) Do năm 2010 công ty hoạt động có hiệu quả nên lợi nhuận sau thuế của công ty là 7477266.75 USD, mức lợi nhuận này cao hơn so với năm 2009 là : 2.012.115USD (tăng tương ứng là 36,82%). Tóm lại, qua bảng thống kê trên ta thấy tình hình kinh doanh của khách sạn năm 2010 so với năm 2009 là hiệu quả hơn rất nhiều. Điều này đã đem lại một nguồn lợi nhuận rất lớn cho khách sạn. Vì vậy phúc lợi của cán bộ công nhân viên cũng được tăng lên đáng kể so với năm 2009. 2.2.2. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mục tiêu Mục tiêu quan trọng Marketing Mix của Khách sạn là luôn lỗ lực đổi mới sản phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu khách hàng mục tiêu tiến tới việc triển khai định vị cho các trường hợp sử dụng cụ thể nhằm tạo dựng cho Khách sạn một hình ảnh tốt nhất đối với công chúng đưa vị thế của Khách sạn ngày càng cao hơn. Thị trường trọng điểm mà Khách sạn Metropole hướng tới đó là khách du lịch Quốc tế. Từ đó khách sạn mới dễ dàng định vị được sản phẩm và dịch vụ của mình trên thị trường mục tiêu. 2.2.3. Thực trạng triển khai chiến lược Marketing – Mix tại khách sạn Metropole Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh Khách sạn thì điều đầu tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng chính vì vậy mà hoạt động của Khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt động này. Song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới thiệu trên đây, Khách sạn Metropole có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ sung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận nhà hàng đảm nhiệm. Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và quốc tế cùng với trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng Khách sạn Metropole có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp khẩu vị. Cùng lúc đưa vào sử dụng những sản phẩm chọn gói,như sản phẩm chọn gói với khách công vụ, sản phẩm chọn gói với khách trong dịp đi du lịch, sử dụng sản phẩm độc đáo,sản phẩm chăm sóc đặc biệt…. Chiến lược giá: Khách sạn Metropole có thể nói là Khách sạn có mức giá cao nhất so với tất cả các Khách sạn khác trong thủ đô Hà Nội kể từ dịch vụ ăn, uống, đến ngủ nghỉ, rồi thuê phòng họp hội nghị, hội thảo, cưới xin … nhưng không vì thế mà không thu hút được lượng khách lớn đến với Khách sạn. Khách đến với Khách sạn nhiều như vậy là vì chất lương dịch vụ và chất lượng phục vụ đều hoàn hảo và đáp ứng được hầu như hết về thị hiếu, sở thích và nhu cầu về ăn, ở, ngủ nghỉ … của khách. Khách sạn sẽ đưa ra chiến lược về tăng giá hay giảm giá theo từng mùa vụ. Với mùa cao điểm Khách sạn có thể tăng giá từ một phòng bình thường nhất từ 120 USD lên đến 180 USD, còn phòng cao nhất từ 1000 USD lên đến 1800 USD cho phòng dành cho Tổng thống. Với phương châm giảm giá nhưng không giảm chất lượng, đồng thời để tạo cho sản phẩm dịch vụ của Khách sạn có một vị trí cao trên thị trường. Cho nên chiến lược giá mà doanh nghiệp đang áp dụng đó là chiến lược định giá cao hơn giá thị trường. Họ chỉ quan tâm tới vấn đề chất lượng, còn giá chỉ là yếu tố thứ hai. Vì vậy đem việc định giá cao để định vị sản phẩm dịch vụ ở mức chất lượng cao với phân đoạn thị trường khách du lịch là điều nên làm. Chiến lược phân phối: Song song với việc hoàn thiện, đổi mới về chủng loại sản phẩm dịch vụ, xây dựng chính sách giá tối ưu thì trong chiến lược Marketing - mix của mình Khách sạn còn phải lựa chọn và quyết định các phương pháp khác sao cho hiệu quả nhất. Do việc xác định thị trường mục tiêu và đối tượng khách du lịch quốc tế, cho nên việc bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ mà không qua khâu trung gian nào là rất khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy mà việc tạo lập các mối quan hệ với các Công ty du lịch các hãng lữ hành trong và ngoài nước được Khách sạn hết sức quan tâm, bởi đây là nguồn cung cấp khách chính cho Khách sạn. Chính sách quảng cáo khuếch trương: Để xúc tiến và đẩy mạnh tốc độ bán các sản phẩm dịch vụ đồng thời khắc sâu hình ảnh của Khách sạn trong tâm trí khách hàng, trong chiến lược quảng cáo khuếch trương Khách sạn có thể sử dụng, phối hợp các chính sách như: quảng cáo, bán trực tiếp, quan hệ công chúng, khuyến mại .... Chính sách phát triển con người: Để tạo ra sự đồng bộ trong chất lượng dịch vụ thì nhân tố con người luôn được Khách sạn quan tâm và ưu tiên hàng đầu. Khách sạn đã thuê các chuyên gia nước ngoài về đào tạo cho các nhân viên có năng lực đi học ở những Khách sạn lớn trong và ngoài nước hoặc tạo điều kiện thuận lợi để họ tham gia các khoá học tại các trường đại học và trung học chuyên nghiệp. Đây là một hướng đi rất đúng đắn của khách Metropole Legend Hà Nội. 2.3.Đánh giá chiến lược Marketing của khách sạn 2.3.1.Những kết quả đạt được Khách sạn tự chủ trong mọi hoạt động kinh doanh, chịu nhiều sự chỉ đạo điều hành của tập đoàn ACCOR trên thế giới với những điều kiện thuận lợi như: cơ chế quản lý năng động, cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ, hiện đại khả năng huy động vốn có nhiều thuận lợi. Mặc dầu như vậy Khách sạn vẫn chưa nỗ lực khai thác triệt để mọi thế mạnh của mình, chiến lược Marketing-mix đã triển khai trên đoạn thị trường mục tiêu song đă đem lại hiệu quả cao, các chiến lược bộ phận còn rất nhiều hạn chế cần phải sửa đổi. So với các chỉ tiêu đặt ra cho phòng kinh doanh thì phần lớn đã đạt được chỉ tiêu. Năm 2010 Khách sạn vẫn đứng thứ nhất trong Thành phố, và đạt được những doanh thu đáng kể từ những dịch vụ hoặc những sản phẩm thêm. Từ khi đưa ra chiến lược sản phẩm trọn gói, doanh thu từ những dịch vụ đi kèm tăng 25% so với trước đó. Ngoài ra, số lượng khách đánh giá về sự tiện dụng của gói dịch vụ khá lớn, khách hàng tiềm năng cho những gói dịch vụ này vẫn đang dự tính tăng cao trong thời gian tới với ưu điểm tiết kiệm tiền cho khách công vụ. Với việc tập trung vào các sản phẩm dịch vụ độc đáo của Khách sạn, chiến lược này mang lại lợi nhuận khá lớn đồng thời cũng thêm phần quảng bá tới khách du lịch sự khác biệt của Metropole với các Khách sạn cùng hạng trong thành phố. Việc đưa ra các dịch vụ chăm sóc đặc biệt đối với những khách hàng đến nhân những dịp đặc biệt cũng làm tăng uy tín của Khách sạn với khách hàng, không những thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn làm cho khách hàng nhận được những dịch vụ ngoài mong muốn. Một trong những lời nhận xét gần đây của khách hàng trên mạng, vị khách hàng nói: “Thật ngạc nhiên, họ còn trải hoa thành hình trái tim trên giường của tôi nữa, điều mà tôi chưa thế nghĩ ra cho vợ mới cưới của mình’’. 2.3.2.Những khó khăn Chúng ta biết rằng nâng cao chất lượng dịch vụ như một cuộc hành trình liên tục không bao giờ có đích đến cuối cùng. Bởi vì các kỳ vọng khác nhau của khách hàng thay đổi từng ngày, từng năm. Từng bước phát triển chất lượng để thành công trong một Khách sạn, nó phải được xây dựng dựa vào nhiều yếu tố. Hơn nữa sự đầu tư ồ ạt của các nhà đầu tư cũng như trong việc xây dựng thêm Khách sạn 5 sao tại Hà Nội cũng là một khó khăn lớn với Khách sạn cũng như các chiến lược Marketing của Khách sạn. Bởi vậy Khách sạn phải đối đầu với sự chia sẻ lượng khách trong thời gian tới. Đồng thời các dự án đang dừng lại từ những năm trước nay lại tiếp tục được triển khai gấp rút để đưa vào hoạt động trong thời gian nhanh nhất. Nhiều nhà đầu tư trong nước cũng đầu tư xây mới Khách sạn, đầu tư các trang thiết bị hiện đại như Khách sạn Majestic Salute, Grand Plaza, Zephir, Flower, Quốc Hoa,... Cùng với sự tăng trưởng không ngừng về lượng khách quốc tế, thị trường Khách sạn Hà Nội ngày càng được nhiều nhà đầu tư quan tâm, đặc biệt là về Khách sạn cao cấp. 2.3.3 Nguyên nhân Ở nước ta hiện nay, kinh doanh Khách sạn vẫn còn là một ngành non trẻ, nó mới thực sự phát triển từ những năm 1990 trở lại đây nhưng kinh doanh Khách sạn ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Kinh doanh Khách sạn không chỉ đơn thuần là kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống mà do đặc thù của tình hình kinh doanh Khách sạn trên thế giới và do nhu cầu ngày càng nâng cao của con người nên hệ thống dịch vụ của Khách sạn được mở rộng thêm dịch vụ vui chơi giải trí, vận chuyển, thư giãn, thông tin. Bề dày lịch sử là thuận lợi nhưng đồng thời cũng là khó khăn của Khách sạn. Khách sạn luôn trong tình trạng nâng cấp, sửa sang, trang bị thêm các trang thiết bị cho phù hợp với thị trường. Do đó, các chiến lược Marketing cũng như doanh thu của Khách sạn cũng ít nhiều bị ảnh hưởng. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN TỐT CHIẾN LƯỢC MARKETING - MIX TẠI KHÁCH SẠN METROPOLE HÀ NỘI 3.1 Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của khách sạn Không ngừng mở rộng các mối quan hệ liên doanh liên kết với các đối tác làm ăn, dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Đẩy mạnh việc ký kết các hợp đồng với những Công ty du lịch và hãng lữ hành lớn trong nước và ngoài nước. Tăng cường các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thông tin về các sản phẩm dịch vụ của Khách sạn trên quy mô rộng. Thông qua những phương tiện quảng cáo đạt hiệu quả cao như quảng cáo trên báo, tạp chí chuyên ngành, các sách hướng dẫn du lịch, tập gấp, thư ngỏ… hay tham gia các hội chợ du lịch quốc tế. Phát triển nguồn nhân lực cho Khách sạn: nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên, dần dần trẻ hoá và thay đổi cơ cấu theo hướng duy trì, tuyển dụng những nhân viên có năng lực được đào tạo chính quy. Với phương hướng trên, Khách sạn đang ngày càng nỗ lực dể trở thành Khách sạn Huyền thoại đầu tiên tại Việt Nam và khu vực và đạt tiêu chuẩn là Khách sạn duy nhất tại Hà Nội có bề dày lịch sử, trải qua nhiều thăng trầm cùng với sự phát triển của đất nước, từ chiến tranh tới hòa bình, mà vần giữ nguyên được phong cách. Khách sạn đạt tiêu chuẩn về dịch vụ cũng như cơ sở vật chất hiện đại xứng tầm với các Khách sạn 5 sao khác. Khách sạn đạt được nhiều giải thưởng quốc tế trên thế giới cũng như trong khu vực, được nhiều sự bình chọn nhất của du khách khi đến du lịch cũng như công vụ tới Việt Nam. 3.2.Đánh giá chung về những lợi thế – hạn chế của khách sạn 3.2.1.Lợi thế : Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội, là Khách sạn năm sao lâu đời nhất tại Hà Nội. Nó đóng vai trò quan trọng, góp phần hình thành văn hóa, vẻ đẹp riêng cho Hà Nội. Dù là một Khách sạn tồn tại hơn 1 thế kỷ, khoác lên mình vẻ đẹp phong cách pháp tiêu biểu và dấu ấn thời gian, nhưng Metropole vẫn bắt kịp những xu hướng thời đại. Nằm ở trung tâm của Hà Nội, Sofitel Legend Metropole được biết đến như một ốc đảo của sự duyên dáng. Kết hợp giữa phong cách kiến trúc thuộc địa Pháp với lòng hiếu khách của người Việt Nam Metropole là một Khách sạn lý tưởng cho sự lựa chọn của khách. Hơn nữa, Khách sạn gần hồ Hoàn Kiếm và rạp hát Opera. Vì vậy Khách sạn được biết đến như một báu vật của Đông Dương và luôn là điểm đến uy tín, chất lượng nhất, sang trọng nhất của khách du lịch trong và ngoài nước trên Thế giới. Khách sạn nằm ở trung tâm thủ đô, với mặt tiền quay ra 3 con phố chính, là nơi tập trung khu mua sắm, thuận tiện cho khách du lịch, thuận tiện cho khách công vụ. Từ Khách sạn ra sân bay chỉ khoảng 40 phút. Vì thế Khách sạn là nơi tập trung những khách quan trọng của thủ đô cũng như chính phủ. Khách sạn Metrople không chỉ đem đến những dịch vụ hoàn hảo mà còn đem đến những giá trị vô hình về văn hóa và tích tụ sâu sắc văn hóa Việt Nam.Đó là những điều tuyệt vời chỉ có ở Metropole. Khách sạn mang phong cách Pháp cổ điển, với hàng xe Limousine cổ, với nhà hàng Pháp, và kiến trúc hoa văn đặc trưng Pháp nên đã thu hút một lượng khách Pháp khá lớn, những người đã tham gia cuộc chiến tranh với Việt Nam, những người đã theo dõi qua báo chí và các phương tiện thông tin đại chúng về cuộc chiến tranh. Sofitel Legend là Khách sạn đầu tiên cho

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docChiến lược Marketing Mix của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.doc
Tài liệu liên quan