Chuyên đề Cải tiến các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công Ty cổ phần Bia - Rượu – NGK Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 3

1.1 – Các khái niệm cơ bản. 3

1.1.1 - Động lực lao động. 3

1.1.2 - Tạo động lực. 3

1.1.3 - Lợi ích của việc tạo động lực. 4

1.1.3.1 - Đối với người lao động. 4

1.1.3.2 – Đối với doanh nghiệp. 5

1.1.3.3 - Đối với xã hội. 5

2.1 - Một số học thuyết tạo động lực. 6

2.1.1 - Hệ thống nhu cầu của Maslow. 6

2.1.2 - Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. 7

3.1 – Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động. 8

3.1.1 – Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. 8

3.1.2 – Các yếu tố thuộc về công việc. 9

3.1.3 – Các yếu tố thuộc về tổ chức. 10

4.1 – Các phương hướng tạo động lực cho người lao động. 11

4.1.1 – Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. 11

4.1.2 - Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 12

5.1 - Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích vật chất và tinh thần. 14

5.1.1 – Kích thích vật chất. 14

5.1.1.1 - Tiền lương. 14

5.1.1.2 - Tiền thưởng. 15

5.1.1.3 - Phụ cấp. 15

5.1.1.4 – Phúc lợi và dịch vụ. 16

5.1.2 – Kích thích tinh thần. 16

6.1 - Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động. 18

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU – NGK HÀ NỘI. 20

2.1 - Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công Ty. 20

2.1.1 – Các thông tin liên hệ. 20

2.1.2 – Các giai đoạn hình thành và phát triển của Tổng Công Ty. 20

2.2 – Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công Ty trong năm gần đây. 21

2.3 – Các đặc điểm của Tổng Công Ty ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động. 22

2.3.1 - Đặc điểm tổ chức bộ máy ở Tổng Công Ty. 22

2.3.2 - Đặc điểm sản xuất – kinh doanh của Tổng Công Ty. 25

2.3.2.1 – Nghành nghề kinh doanh chính của Tổng Công Ty. 26

2.3.2.2 - Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ. 26

2.3.2.3 - Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất và trình độ trang thiết bị công nghệ. 27

2.3.3 - Đặc điểm lao động tại Tổng Công Ty. 29

2.4 – Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công Ty Bia - Rượu – NGK Hà Nội. 32

2.4.1 – Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. 33

2.4.1.1 – Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của Tổng Công Ty. 33

2.4.1.2 – Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc 34

2.4.1.3 – Đánh giá thực hiện công việc. 35

2.4.2 - Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. 37

2.4.2.1 - Điều kiện làm việc. 37

2.4.2.2 – Môi trường làm việc. 39

2.4.3 - Tạo động lực thông qua công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động. 40

2.4.4 - Tạo động lực thông qua việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. 43

2.4.5 - Tạo động lực cho người lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất. 46

2.4.5.1 - Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương. 46

2.4.5.2 - Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng. 51

2.4.5.3 - Tạo động lực cho người lao động thông qua phụ cấp. 54

2.4.5.4 - Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi và dịch vụ. 55

2.4.6 - Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. 56

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU – NGK HÀ NỘI. 62

3.1 – Phương hướng phát triển của Tổng Công Ty trong thời gian tới. 62

3.1.1. Về sản xuất: 62

3.1.2. Về sắp xếp, đổi mới quản trị doanh nghiệp. 62

3.2 - Thuận lợi. 63

3.3 – Khó khăn. 63

3.4 - Một số quan điểm về tạo động lực cho người lao động. 64

3.5 - Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công Ty cổ phần Bia - Rượu – NGK Hà Nội. 64

3.5.1 – Hoàn thiện hoạt động phân tích và đánh giá thực hiện công việc. 64

3.5.2 – Phát huy và hoàn thiện hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. 69

3.5.3 - Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc. 70

3.5.4 – Duy trì và hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc. 71

3.5.5 – Hoàn thiện các biện pháp kích thích vật chất cho người lao động. 72

3.5.6 – Duy trì và hoàn thiện hoạt động kích thích tinh thần cho người lao động. 75

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 79

 

 

doc106 trang | Chia sẻ: oanh_nt | Ngày: 02/07/2013 | Lượt xem: 2654 | Lượt tải: 57download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chuyên đề Cải tiến các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công Ty cổ phần Bia - Rượu – NGK Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ng Tổng Công Ty. Phương án trả lời Số phiếu trả lời. % trả lời Thân thiện, gần gũi. 41 82% Xã giao, bình thường. 5 10% Đố kị, ghen ghét. 4 8% Tổng. 50 100% ( Nguồn:Kết quả điều tra – sinh viên tổng hợp) Qua bảng điều tra ta thấy còn số ít người lao động cho rằng mối quan hệ giữa những người trong TCT là đố kị, ghen ghét ( 8% ) còn phần lớn người lao động thấy hài lòng về mối quan hệ giữa những người lao động ( 92% ) như vậy mối quan hệ này đã góp phần lớn vào việc tạo nên một văn hóa lành mạnh cho TCT, giúp người lao động luôn đoàn kết, phối hợp thực hiện tốt công việc và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT. Tuy nhiên lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến người lao động để họ cảm thấy được quan tâm hơn và thấy sự đóng góp của bản thân trở nên quan trọng. 2.4.3 - Tạo động lực thông qua công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động. Công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động nếu được thực hiện một cách hiệu quả thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động làm việc. Nếu một tổ chức sắp xếp được những người lao động phù hợp với yêu cầu công việc thì sẽ phát huy hết khả năng, năng lực, kỹ năng mà mình đã được đào tạo cho công việc, từ đó người lao động sẽ thực hiện công việc năng suất hơn và hiệu quả hơn. Habeco luôn quan niệm nguồn nhân lực là nguồn vốn quý giá nhất của công ty mình, công ty cũng quan niệm “đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo sự thành công cho công ty”.Vì vậy, công ty luôn quan tâm đặc biệt tới công tác tuyển dụng. Mỗi đợt tuyển dụng đều được đầu tư chính đáng để có thể mang lại cho công ty một nguồn nhân lực mang tính cạnh tranh. Sau khi tuyển dụng TCT luôn chú trọng đến việc sắp xếp, bố trí người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo sao cho phù hợp với từng vị trí công việc. Bảng 10: Kế hoạch tuyển dụng của Tổng Công Ty năm 2007, 2008 là: ( Đơn vị: người ) Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Nhu cầu tuyển dụng Số lao động tuyển mới % hoàn thành kế hoạch Nhu cầu tuyển dụng Số lao động tuyển mới % hoàn thành kế hoạch Phòng kế toán 1 1 100% 0 0 Phòng thị trường 4 3 75% 2 2 100% Văn phòng. 6 5 83% 0 0 Phòng vật tư 5 5 100% 3 3 100% Phòng công nghệ 2 2 100% 1 1 100% Phòng kế hoạch. 0 0 2 2 100% Ban quản lý dự án 0 0 2 2 100% Xí nghiệp thành phẩm 20 20 100% 5 6 120% Xí nghiệp cơ điện 3 3 100% 2 2 100% Xí nghiệp chế biến 2 2 100% 1 1 100% Xí nghiệp ĐL 0 0 1 1 100% Tổng 43 41 95.30% 19 20 105% ( Nguồn: Phòng Tổ chức – lao động ) Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn nhân lực được tuyển vào TCT không đồng đều qua các năm. Năm 2007 số lượng được tuyển vào nhiều ( 41 người ) vì trong năm 2007 HABECO đã mở rộng, xây dựng nhà xưởng, sản xuất, đầu tư đồng bộ đổi mới trang thiết bị công nghệ như dây chuyền chiết chai, chiết két để nâng cao năng suất lao động vì vậy mà nhân viên kỹ thuật tăng nhiều nhưng do sản lượng sản xuất tăng nên đòi hỏi lao động tuyển mới cũng chủ yếu là công nhân bốc xếp, công nhân trong tổ ô tô, các văn phòng tăng đáng kể. Năm 2008 số lượng lao động tuyển vào ít ( 20 người ) là do đứng trước tình hình kinh tế khó khăn chung cho cả nước nhiều doanh nghiệp phải có chính sách cho nhân viên nghỉ việc, chính vì vậy mà chính sách nhân sự của HABECO trong giai đoạn này luôn cận trọng, phân công công việc một cách hợp lý, có sự san sẻ, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên giúp TCT vượt qua giai đoạn khó khăn. Năm 2008 duy trì một lượng lượng lao động ít hơn năm 2007 nhưng vẫn đảm bảo kế hoạch sản xuất điều này cứng tỏ việc tuyển dụng và bố trí người lao động phù hợp với công việc của TCT đã thực hiện khá tốt. Xét theo % hoàn thành kế hoạch thì năm 2007 chỉ đạt 95,3% nguyên nhân là do chất lượng ứng viên tham gia chưa cao, điều này phản ánh công tác thu hút người lao động chưa mang lại hiệu quả, TCT cần phải tăng cường các kênh thông tin để có thể thu hút được người lao động có chất lượng tham gia ứng tuyển. Năm 2008 có % hoàn thành kế hoạch đạt 105% ( số người được tuyển nhiều hơn số nhu cầu ) có nghĩa là TCT đã tuyển thừa số lượng, sử dụng lãng phí nguồn nhân lực. Nhìn chung TCT thực hiện công tác tuyển dụng và bố trí người lao động một cách khá tốt, người lao động được bố trí vào vị trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nên họ cảm thấy rất hứng thú với công việc, phát huy hết khả năng của bản thân đồng thời tăng sự thảo mãn của người lao động đối với công việc, tạo động lực giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. Bên cạnh những thành tích mà HABECO đạt được thông qua công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động thì vẫn tồn tại một số nhược điểm trong quá trình tuyển dụng như: Nguồn tuyển dụng của HABECO còn hạn hẹp, các kênh đăng tải còn hạn chế, thời gian đăng tin tuyển dụng và nhận hồ sơ là ngắn nên rất khó có thể thu hút người lao động đến tuyển dụng đặc biệt là những người lao động ngoài Tổng Công Ty như mẩu đăng tin tuyển dụng đợt 3 năm 2009 ( tham khảo phụ lục 6 ) với thời gian đăng ký chỉ có 2 ngày ( 23/10 -24/10 ) Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng là dựa vào nhu cầu của từng đơn vị. Nếu chỉ sử dụng phương pháp này có thể dẫn đến nhu cầu tuyển thêm của đơn vị chỉ là do ý kiến chủ quan của người quản lý mà không phù hợp với mục tiêu của tổ chức để lập nhu cầu tuyển thêm. Các thông tin tuyển dụng còn sơ lược chưa thực sự hấp dẫn người đang có nhu cầu tìm việc đồng thời TCT chưa xác định kinh phí tuyển dụng trong việc lập kế hoạch tuyển dụng Sau khi tuyển dụng xong các ứng viên, TCT không tiến hành kiểm tra lại các thông tin mà ứng viên đã cung cấp. Điều này rất quan trọng vì ứng viên nào cũng giới thiệu tốt về bản thân do vậy mà TCT cần phải tiến hành kiểm tra để xác minh lại tính trung thực của thông tin. Với những nhược điểm đang tồn tại của TCT ảnh hưởng rất lớn tới quá trình tồn tại và phát triển của TCT vì vậy nên cần phải có những biện pháp để khắc phục những nhược điểm để tạo động lực giúp cho người lao động tham gia tuyển dụng, giữ gìn và thu hút được đội ngũ lao động giỏi. 2.4.4 - Tạo động lực thông qua việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Đây là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Khi được đào tạo giúp cho người lao động nắm vững được kiến thức, kỹ năng chuyên môn, họ cảm thấy tự tin, lạc quan với công việc của mình qua đó giúp cho người lao động có thái độ tích cực, có động lực kích thích làm việc tốt hơn. Mặt khác khi người lao động được đào tạo họ sẽ cảm thấy sự quan tâm và tin tưởng của lãnh đạo vào bản thân, khả năng của mình, đây cũng là một biện pháp tạo động lực để giúp cá nhân gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng cũng như và trò của hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động nên ngày từ đầu TCT luôn quan tâm, chú trọng thực hiện tốt hoạt động này. Các kế hoạch đào tạo được lên kế hoạch đầu năm, dựa vào nhu cầu của sản xuất kinh doanh; đề xuất của các trưởng bộ phận phụ trách. Hoạt động đào tạo cho người lao động áp dụng đào tạo cả trong và ngoài công việc . Phương pháp đào tạo trong công việc được áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, yêu cầu việc thực hành ngay để áp dụng là rất cần thiết. Phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng với lao động gián tiếp, lao động quản lý như mời các giảng viên, chuyên gia có uy tín về giảng dạy, TCT mở các lớp tập huấn chuyên môn...Hoặc cử các nhân viên, cán bộ đi học tai các lớp huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ tại các trung tâm, các trường đại học... Đối tượng được đào tạo là những người lao động mới vào làm việc, những người có trình độ chuyên môn chưa đáp ứng nhu cầu công việc...TCT áp dụng hình thức đào tạo trong công việc, những cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm sẽ kèm cặp, chỉ bảo những nhân viên mới làm việc sau một thơi gian ngắn cho đến khi thành thạo công việc. Các khóa đào tạo của TCT diễn ra liên tục, có khóa ngắn hạn, cũng có khóa dài hạn. Để dáp ứng yêu cầu công việc TCT có quy mô đào tạo khác nhau như quy mô đào tạo theo mục đích đào tạo ( đào tạo nâng bậc; đào tạo nghiệp vụ quản lý, lãnh đạo; đào tạo sử dụng máy móc, thiết bị; đào tạo an toàn lao động...) hay quy mô đào tạo theo đối tượng đào tạo ( đào tạo công nhân; đào tạo cán bộ, chuyên môn, cán bộ quản lý..) Các bước tiến hành của công tác đào tạo được diễn ra theo một trình tự Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo ( Tham khảo phụ lục 7 ) Quy trình đào tạo bao gồm 3 giai đoạn chính. Đó là: - Lập nhu cầu đào tạo - Thực hiện nhu cầu đào tạo - Đáng giá kết quả của chương trình đào tạo. Đối với mỗi một giai đoạn lại bao gồm nhiều bước, mỗi bước sẽ do các cán bộ chuyên môn khác nhau đảm nhiệm và một chuyên viên chính đảm nhận tổng thể, nhằm xây dựng lên một chương trình đào tạo hoàn chỉnh và tránh các mâu thuẫn trong quá trình thực hiện chương trình đào tạo. Để xây dựng quy trình đào tạo, TCT đã sử dụng các tài liệu viện dẫn có liên quan làm căn cứ, các tài liệu đó bao gồm: Sổ tay hệ thống ISO; quy định về quản lý ISO về quản lý nguồn nhân lực; bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, tiêu chuẩn cán bộ kỹ thuật công nhân và tiêu chuẩn của cán bộ quản lý; quy chế thi; quy chế lớp học; quy chế tuyển dụng. Bảng 11: kết quả đào tạo giai đoạn 2007 – 2009: Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Tổng khoá đào tạo 33 41 29 Tự đào tạo 6 12 4 Thuê ngoài 27 29 25 Tổng chi phí đào tạo ( đv: nghìn đồng) 904.260 458.839 1.208.505 Chi phí TC các khoá đào tạo, hội thảo tập huấn trong nước 691.784 223.041 440.864 Chi phí mua sách 37.772 18.645 29.756 Chi phí khác 174.704 217.153 737.885 Số lượt người đi đào tạo 1652 1125 1679 Chi phí đào tạo/1 lượt người được đào tạo 547,372 407,857 719,777 ( Nguồn: Phòng tổ chức – lao động ) Qua bảng số liệu trên ta thấy năm 2008 có tổng khóa đào tạo là cao nhất (41 khóa đào tạo, năm 2009 là ít nhất 29 khóa đào tạo), vậy năm 2009 so với năm 2008 tổng khóa dào tạo đã giảm 29,26%. Điều này phản ánh hoạt động đào tạo đã đạt được kết quả tốt qua các năm. Tổng chi phí đào tạo năm 2009 tăng mạnh, so với năm 2008 nó đã tăng 164,4%, năm 2009 so với năm 2007 tăng tương ứng là 33,64%. Bên cạnh đó số chi phí đào tạo trên một lượt người đi đào tạo năm 2009 so với năm 2007 tăng là 31,5%, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 76,5%. Qua đó phản ánh được TCT rất quan tâm và tạo mọi điều kiện đẻ người lao động có thể nâng cao trình độ, kiến thức của mình. Thảo mãn nhu cầu học hỏi, nâng cao kiến thức của bản than, do vậy mà tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả, tích cực, chất lượng cao. Bên cạnh sự quan tâm của TCT đến hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động thì TCT vẫn còn gặp một số hạn chế cần khắc phục như: Các đề xuất nhu cầu đào tạo đúng ra phải do các bộ phận đề xuất khi phát sinh nhu cầu, nhưng hầu hết lại chờ khi Phòng Tổ chức có yêu cầu bộ phận đề xuất mới tiến hành. Như vậy, khiến cho công tác đào tạo giảm sự gắn kết với nhu cầu thực tế nữa. Nội quy lớp học còn chưa được thực hiện nghiêm túc sự quản lý chưa chặt chẽ, tâm lý “học không mất tiền” của người lao động. Các chương trình đào tạo có các mục tiêu chưa được cụ thể, thường mang tính chất chung chung, không lượng hóa. Có nhiều khóa học mang tính chất bắt buộc như: An toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn lao động …còn mang tính hình thức do ý thức người lao động chưa cao, và cách thức thực hiện mang tính chất tràn lan, lấy lệ. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn mang tính trung bình chung do các tiêu thức đánh giá sơ sài, không có phiếu đánh giá dành riêng cho người quản lý và phiếu tự đánh giá của người lao động. Nên khi đánh giá, sẽ không khách quan. Bảng 12: Hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động. Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Tốt. 34 68% Bình thường 9 18% Chưa tốt 7 14% Tổng 50 100% ( Nguồn: Kết quả điều tra – sinh viên tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy có tới 14% người lao động cảm thấy chưa tích cực, hài lòng với hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động do những nhược điểm trong quá trình đào tạo gây nên vì thế mà TCT cần phải có biện pháp quan tâm và hoàn thiện hơn nữa đến hoạt động này nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao động. 2.4.5 - Tạo động lực cho người lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất. 2.4.5.1 - Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương. TCT đã tiến hành cổ phần hóa nhưng phần lớn vốn vẫn thuộc của nhà nước nên việc chi trả lương của TCT vẫn dự trên cơ sở những quy định chung của nhà nước về trả lương cho cán bộ công nhân viên, tính lương dựa vào hệ thống thang bảng lương của Nhà Nước đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao...Trên cơ sở đó ban quản lý, lãnh đạo của TCT đã đưa ra quy chế trả lương đơn giản, rõ rang, thống nhất, dễ hiểu. Nguyên tăc trả lương cho lao động: Gồm có 2 phần: Lương cứng: phần tiền lương cơ bản được trả theo hệ số mức lương cấp bậc, chức vụ và hệ số phụ cấp quy định tại NĐ 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của chính phủ theo mức lương tối thiểu của Nhà Nước và ngày công làm việc thực tế. Lương mềm: Được xác định căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả lao động, đặc điẻm công việc, đối tượng lao động... Phương pháp trả lương: Lương cứng của người lao động được tính như sau: Ti = Si x Ni Trong đó: - Ti: Tiền lương cứng của người thứ i. - Si: Suất lương ngày của người thứ i. - Ni: Là ngày công làm việc thực tế và ngày nghỉ chế độ hưởng nguyên lương cơ bản của người thứ i. Suất lương ngày ( Si ) của người lao động được tính như sau: Si = ( Hlci x Mtt ) : 24 ngày. Trong đó: Hlci: Hệ số lương cấp bậc, chức vụ, phụ cấp theo hệ thống lương của Nhà nước quy định của người thứ i. Mtt: Mức lương tối thiểu nhà nước quy định từng thời kỳ. Lương mềm của người lao động được tính như sau: Vt Ti = ----------------- x Ni x Hi m ∑ Nj x Hj j= 1 Trong đó : Vt là quỹ tiền lương tương ứng với kết quả SXKD. Ni là số ngày công thực tế của người thứ i. Hi là hệ số tiền lương mềm ứng với công việc được giao,mức độ phức tạp công việc (Hcb),tính trách nhiệm và mức độ hoàn thành công việc của người thứ i (Hi = Hcbi x ki ). Bảng 13: Hệ số phức tạp của công viêc ( Hcb) ( Tham khảo phụ lục 8 ) Hình thứ trả lương cho người lao động: TCT tiến hành trả lương sản phẩm đối với toàn thể người lao động trong TCT và tiền lương người lao động phụ thuộc: Kết quả sản xuất kinh doanh: Vt = đơn giá x kết quả SXKD. Số ngày công làm việc thực tế của người lao động ( N ). Hệ số đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm cụ ( k ) Hệ số k và ngày công làm việc thực tế được dựa trên bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong đó hệ số k được tính mức điểm tương ứng sau: Hoàn thành tốt nhiệm vụ đạt 9 điểm trở lên: hệ số 1,0. Hoàn thành nhiệm vụ ở mức khá ( 7 điểm – 9 điểm ) : hệ số 0,8. Hoàn thành nhiệm vụ ở mức trung bình ( 5 điểm – 7 điểm ) : hệ số 0,6. Hoàn thành nhiệm vụ mức dưới trung bình ( dưới 5 điểm ) : hệ số 0,4. Ngoài ra: * Người lao động làm việc vào ban đêm được tính tăng thêm 30% so với tiền lương thực trả của công việc đang làm ban ngày. * Người lao động làm thêm giờ được thanh toán tiền lương thêm giờ theo lương thực trả của công việc làm trong giờ với mức: ngày thường: 150%; Ngày nghỉ hàng tuần: 200%; Ngày lễ tết, ngày nghỉ: 300%. Bảng 14: Bảng thanh toán lương theo kết quả sản xuất kinh doanh tháng 1 năm 2009 ( Tham khảo phụ lục 9) Trong đó tiền lương của bà Lê Hồng Trinh tháng 1 năm 2009 là: Suất lương mềm của phòng là 62.519 đồng. Ngày công làm việc thực tế: N = 18,5. Hệ số công việc Hcb = 6,25. Hệ số hoàn thành công việc: k = 1,00. Nên suất lương mềm của bà là: Tm = 62519 x 18,5 x 6,25 x 1,00 = 7.229.000 đồng Tháng 1 năm 2009 ngày công làm việc thực tế là 18,5 ngày còn lại 24,5 -18,5 =6 ngày là được nghỉ tết và hệ số lương của bà Lê Hồng Trinh theo quy đinh của nhà nước là 4,66 vì vầy nên suất lương ngày là: Si = ( 4,66 x 540.0000 ) : 24 = 104.850 đồng. Vậy lương cứng tính cho 6 ngày nghỉ tết là : 104.850 x 6 = 629.000 đồng. Vậy tổng tiền lương mà bà Trinh có là : 7.229.000 + 629.000 = 7.858.000 đồng. TCT tiến hành trả lương cho người lao động dựa trên quy định của nhà nước làm cho người lao động cảm thấy yên tâm khi làm việc, từ đó họ sẽ tập trung vào công việc nhiều hơn, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả đồng thời TCT áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cho toàn bộ người lao động có tác dụng làm cho người lao động phải nỗ lực cố gắng làm việc để sản phẩm tăng lên, tiền lương cũng tăng lên tương ứng. Bên cạnh đó vẫn tồn tại một số nhược điểm sau: TCT vẫn sử dụng mức lương tối thiểu của Nhà nước và tăng hệ số lương của cán bộ công nhân viên vẫn theo quy định của Nhà Nước nên chưa thật sự kích thích người lao động. Chế độ tiền lương cho những người lao động mới chưa thật sự ưu đãi, đó là khó khăn để người lao động yên tâm làm việc và cố gắng. Việc bố trí giữa cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc chưa thật sự phù hợp, tương xứng gây ra ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc. TCT chưa áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm có thưởng như vậy chưa thật sự khuyến khích người lao động trong quá trình làm việc. TCT cần phải chú trọng quan tâm hơn nữa đến hoạt động trả lương cho người lao động và có biện pháp khắc phục nhược điểm để góp phần tạo động lực cho người lao động. Tác dụng của tiền lương đến việc tạo động lực cho người lao động. Mức độ đảm bảo cuộc sống của tiền lương Theo học thuyết Maslow: Hệ thống tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đảm bảo được nhu cầu cuộc sống của người lao động ở mức tối thiểu nhất. Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và giá cả tiêu dùng không ổn định như hiện nay thì mức độ đảm bảo cuộc sống của tiền lương là vấn đề quan tâm hang đầu. Bảng15: Tiền lương bình quân của người lao động trong TCT. STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007. Năm 2008. Năm 2009 1. Tổng quỹ tiền lương tháng Triệu đồng 4038,9 4263,1 5060,1 2. Lao động bình quân tháng. Người 759 684 671 3. Tiền lương BQ tháng Tr/ người 5,3 6,2 7,5 ( Nguồn: phòng tổ chức – lao động ). Qua bảng trên ta thấy tổng quỹ tiền lương tháng năm 2008 tăng so với 2007 là 224,2 triệu đồng tương ứng với tăng 5,55%; năm 2009 tăng so với năm 2008 là 797 triệu đồng tương ứng với tăng 18,7 %. Vậy ta thấy tổng quỹ tiền lương của TCT ngày càng có tốc độ tăng qua các năm là do việc đưa vào dây duyền sản xuất mới là tăng năng suất lao động mặc dù lao động bình quân năm 2008 giảm so với 2007 nhưng tổng quỹ tiền lương vẫn tăng liên tục trong 3 năm. Tiền lương bình quân tháng của người lao động cũng tăng lên theo các năm cụ thể là năm 2008 tăng so với 2007 là 9 triệu đồng tương ứng với 17%, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 1,3 triệu đồng tương ứng tăng 21%. Tiền lương bình quân tháng của cán bộ công nhân viên trong TCT ngày càng tăng lên nó phù hợp với sự đi lên ngày càng cao của TCT cũng như mức độ chi tiêu ngày càng tăng của người lao động Bảng 16: Mức độ đảm bảo cuộc sống cho người lao động qua tiền lương. Phương án trả lời. Số phiếu trả lời % trả lời. Không đảm bảo. 0 0% Có khả năng chi trả cuộc sống. 34 68% Có khả năng tích lũy. 16 32% Tổng. 50 100% ( Nguồn: Kết quả điều tra – sinh viên tổng hợp) Qua bảng điều tra ta thấy không có người lao động nào cho rằng tiền lương bình quân tháng không có khả năng chi trả cuộc sống, phần lớn người lao động cho rằng tiền lương có khả năng chi trả cuộc sống ( 68% ) và một số người lao động có khả năng tích lũy ( 32% ). Như vậy với mức tiền lương như vậy đã khiến người lao động an tâm hơn khi gắn bó với TCT, thúc đẩy họ hăng hái làm việc, luôn cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên. Tính công bằng trong trả lương. Theo học thuyết công bằng của J.Stacy Adams: thì yếu tố về công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động vì thế với bất kỳ tổ chức nào cũng phải đảm bảo tính công bằng của hệ thống tiền lương có như vậy mới kích thích cho người lao động làm việc có hiệu quả cao. Công bằng nội bộ. Trong một tổ chức người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và thành quả lao động của mình với những người xung quanh khác. Do đó việc tính lương cho mọi người cần phải chính xác và công bằng có vậy mới có thể làm cho người lao động thỏa mãn trong công việc và có động lực làm việc. Bảng 17: Nhận xét của người lao động về việc trả lương tại TCT. Phương án trả lời. Số phiếu trả lời. % trả lời Công bằng. 38 76% Bình thường. 9 18% Không công bằng. 3 6% Tổng 50 100% ( Nguồn: Kết quả điều tra – sinh viên tổng hợp) Quan bảng trên ta thấy số ít người lao động cảm thấy không công bằng về việc trả lương ( 6% ) còn phần lớn người lao động cảm thấy bình thường và công bằng về việc trả lương cho người lao động. Người lao động cảm thấy không công bằng về việc trả lương phần lớn là do có một số người lao động không hiểu sâu về cách thức trả lương của TCT. Do vậy để tiền lương thật sự trở thành động lực kích thích người lao động làm việc thì các nhà quản lý trong TCT cần phải có những giải pháp hữu ích nhằm đảm bảo tính công bằng của tiền lương, ngoài ra cần phải có biện pháp để người lao động hiểu rõ hơn về cách thức tính lương cho người lao động. Công bằng bên ngoài: Bên cạnh việc đảm bảo công bằng nội bộ thì tổ chức cần phải đảm bảo yêu cầu công bằng bên ngoài của hệ thống tiền lương mà người lao động được hưởng. Đó là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến tạo động lực cho người lao động. Khi có sựu công bằng giữa tiền lương của TCT với các doanh nghiệp khác thì TCT mới có thể thu hút và giữ gìn được một đội ngũ lao động giỏi. Ta so sánh tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của người lao động trong TCT với tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của lao động nói chung của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Bảng 18:TLBQ, TNBQ/ tháng của lao động trong TCT với khu vực HN năm 2009. STT Các chỉ tiêu. Đơn vị TLBQ TNBQ 1. Tại Tổng Công Ty. Triệu đồng 7,5 8,3 2. Khu vực Hà Nội Triệu đồng. 2,8 3,19 3 Tỷ lệ giữa TCT và khu vực HN % 267,8 260,2 ( Nguồn: Theo báo cáo sở LĐTBXH Hà Nội và phòng TCLĐ tại TCT) Qua bảng trên ta thấy TLBQ, TNBQ một lao động của TCT là cao so với TLBQ, TNBQ của một lao động trên địa bàn Hà Nội. Năm 2009 TLBQ tháng 1 lao động của TCT cao hơn TLBQ/ lao động tại Hà Nội là 167,8% tương ứng là 4,7 triệu đồng còn TNBQ/ lao động của TCT cao hơn so với TNBQ/ lao động tại Hà nội là 160,2% tương ứng với 5,1 triệu đồng. Qua bảng trên ta thấy TLBQ và TNBQ của người lao động trong TCT là khá cao so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trong khu vực Hà Nội. Điều đó cho thấy sự phát triển rất mạnh của TCT, với mức thu nhập bình quân như vậy giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với TCT đồng thời duy trì và thu hút được rất nhiều lao động có trình độ giúp TCT ngày càng phát triển mạnh trên thị trường cạnh tranh. 2.4.5.2 - Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng. Tiền thưởng không những là loại bổ sung cho người lao động ngoài tiền thương mà nó còn thể hiện sự quan tâm của các nhà quản lý đối với đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của người lao động. Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là biểu hiện của những nỗ lực, cố gắng, những thành tích mà người lao động đạt được trong quá trình làm việc. Do đó tiền thưởng là một biện pháp tạo động lực rất quan trọng đối với người lao động trong tổ chức. Biết được vai trò của tiền thưởng nên TCT luôn quan tâm và dành một phần chi phí cho hoạt động này. Tiền thưởng của TCT được trích từ các nguồn sau: Tiền thưởng được trích từ quỹ tiền lương của TCT. Tiền thưởng được trích từ lưọi nhuận của TCT. Tiền thưởng từ các nguồn khác. Bảng 19: TTBQ của người lao động trong TCT năm 2007 – 2009. STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Tổng quỹ tiền thưởng năm Tỷ đồng 5.153.776 6.815.873 7.392.299 2 Tổng số lao động Người 759 684 671 3 TTBQ 1 lđ/ tháng Tr/ người 1.130 1.450 1.596 ( Nguồn: Phòng tổ chức – lao động) Qua bảng trên ta thấy cùng với sự phát triển của TCT thì tiền thưởng bình quân cũng tăng đều so với các năm cụ thể là năm 2008 đã tăng so với 2007 là 320 nghìn đồng tương ứng với 28,3%; năm 2009 tăng so với năm 2008 là 146 nghìn đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 10%. Qua đó ta thấy TCT ngày càng quan tâm tới tiền thưởng cho người lao động giúp họ làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn. Hiện nay TCT đang áp dụng một số hình thức thưởng như sau: Chế độ thường hoàn thành kế hoạch 6 tháng, 1 năm: dựa vào mức độ đóng góp của bản thân người lao động trong quá trình làm việc được giao với cá mức độ, yêu cầu trong kế hoạch mà TCT đã đặt ra. Tiền thưởng này xét trên cơ sở kết quả làm việc của cá nhân người lao động và tiền lương của họ để đưa ra mức thưởng. Thưởng cho người lao động có trình độ chuyên môn- kỹ thuật cao , tay nghề giỏi: Nguồn tiền thưởng cho lao động có trình độ ch

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCải tiến các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công Ty cổ phần Bia - Rượu – NGK Hà Nội.DOC
Tài liệu liên quan