Chuyên đề Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

MỤC LỤC

 

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm đào tạo NNL 4

1.2 Vai trò của đào tạo NNL 4

1.3 Xây dựng quy trình đào tạo 5

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 7

1.3.1.1 Định nghĩa và mục đích xác định nhu cầu đào tạo 7

1.3.1.2 Nguồn dữ liệu để phân tích nhu cầu đào tạo 8

1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 9

1.3.1.4 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu 11

1.3.1.4.1 Phân tích nhu cầu 11

1.3.1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên 13

1.3.2 Thiết kế và thực hiện quy trình đào tạo 14

1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 14

1.3.2.2 Lựa chọn giáo viện đào tạo 15

1.3.2.3 Xây dựng chương trình khung 16

1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy 16

1.3.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo 17

1.3.2.6 Ấn định lịch học và thời gian 17

1.3.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo 18

1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 20

1.3.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá 20

1.3.3.2 Thiết kế việc đánh giá 23

1.3.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NLL TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI 30

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh hà Nội 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 32

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL ở ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà nội 34

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 34

2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức 36

2.3 Thực trạng đào tạo trong giai đoạn 2006- 2008 41

2.3.1 Quy mô đào tạo 41

2.3.2 Cơ cấu đào tạo 42

2.3.3 Ngân sách cho đào tạo 44

2.3.4 Nội dung chương trình đào tạo 45

2.4 Quy trình đào tạo 47

2.4.1 Xác định nhu cầu 49

2.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình 51

2.4.2.1 Cán bộ nhân sự thiết kế chương trình đào tạo 51

2.4.2.2 Tổ chức khóa đào tạo 55

2.4.3 Đánh giá chương trình đào tạo 56

2.5 Nhận xét chung về quy trình đào tạo 57

2.5.1 Ưu điểm 57

2.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO 60

3.1 Định hướng phát triển của công ty 60

3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh 60

3.1.2 Chiến lược về hoạt động nhân sự 60

3.2 Các kiến nghị nhằm hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo 62

3.2.1 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo 62

3.2.2 Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo 64

3.2.3 Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ quản lý , nhân viên, nhân viên mới vào 67

3.2.4 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quản đào tạo 72

3.2.5 Bổ sung việc chuẩn bị áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế 76

KẾT LUẬN 78

 

 

doc82 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 26/07/2014 | Lượt xem: 2901 | Lượt tải: 59download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chuyên đề Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ền lương của người được đào tạo - Thù lao trả cho giáo viên dạy - Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt in ấn, photo - Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và duy tu hàng ngày - Chi phí ăn ở và điện thoại phát sinh từ việc đào tạo - Các chi phí khác Giá thành đào tạo gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng vào các hoạt động khác, có thể tính lợi nhuận bình quân đầu người Tỷ lệ hiệu ích đào tạo Hiệu ích – Giá thành Giá thành đào tạo ROI = Hiệu ích của đào tạo Giá thành đào tạo Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tạo= - Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: K T = ------------- P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NLL TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh hà Nội Với bề dày hơn 20 năm phát triển và trưởng thành, VCB HN đã khẳng định vị thế quan trọng trong hoạt động kinh tế đối ngoại của Thủ đô, trở thành đối tác tin cậy cho khách hành cá nhân, doanh nghiệm và các định chế tài chính trên địa bàn Thủ đô Sau đây là một số thông tin giới thiệu - Tên tiếng Việt: Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội - Tên tiếng Anh: Ha Noi Branch of Vietcombank - Tên viết tắt: VCB HN - Địa chỉ:.334 Bà Triệu – Hai Bà Trưng- Hà Nội - Điện thoại: +84.4.9746666 Fax: +84.4.9747065 Website: 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Giai đoạn 1(1985- 1990) : Hoạt động dưới hình thức là ngân hàng đối ngoại độc quyền Sau khi được thành lập với tư cách là thành viên trong hệ thống ngân hang Ngoại Thương Việt Nam, VCB HN giữ nhiệm vụ là ngân hàng chuyên doanh đầu tiên và duy nhất tại thời điểm đó hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại trên địa bàn thủ đô bao gồm cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và các dịch vụ kinh tế đối ngoại khác (vận tải, bảo hiểm...), thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các ngân hàng nước ngoài, làm đại lý cho Chính phủ trong các quan hệ thanh toán, vay nợ, viện trợ với các nước xã hội chủ nghĩa (cũ)... Ngoài ra VCB HN còn tham mưu cho Ban lãnh đạo NHNN về các chính sách quản lý ngoại tệ, vàng bạc, quản lý quỹ ngoại tệ của Nhà nước và về quan hệ với Ngân hàng Trung ương các nước, các Tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế. Giai đoạn 2( 1990-2000) : hoạt động dưới hình thức NHTM Nhà nước Ngày 14/11/1990. VCB HN chính thức chuyển từ một ngân hang chuyên doanh, độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một NHTM Nhà nước hoạt động đa năng , được xếp hàng là chi nhánh hàng đầu trong hệ thống Ngân hàngNgoại thương VN Giai đoạn 3( 2000- 2006) : Tiếp tục đổi mới và phát triển, chuẩn bị thế và lực cho quá trình hội nhập và cổ phần hóa ngân hàng Năm 2000 VCB HN đã mở thêm được 4 chi nhánh cấp 2 là chi nhánh Thành Công, Cầu Giấy, Ba Đình, Chương Dương và 4 phòng giao dịch tại Hàng Bài , Trần Bình Trọng, Hàng Đồng, Nội Bài Năm 2003 để sẵn sàng cho quá trình hội nhập, Vietcombank đã triển khai đề án cơ cấu lại hoạt động của mình nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính, đổi mới mô hình tổ chức gắn với chuẩn mực quốc tế, đa dạng hoá và hiện đại hóa các dịch vụ ngân hàng, mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế. Năm 2004 cùng với các đối tác Silverlake, PricewaterhouseCoopers (nhà cung cấp dịch vụ tư vấn giám sát) VCB hoàn thành dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và Hệ thống thanh toán. Đây làc dự án có quy mô lớn nhất, tác động đến nhiều mặt hoạt động không chỉ trong lĩnh vực hiện đại hoá công nghệ ngân hàng mà còn trong việc chuẩn hoá mô hình tổ chức và quy trình nghiệp vụ. mà trên cơ sở đó, phát triển thêm nhiều sản phẩm, tiện ích tiên tiến. ậy, cùng với những thành công vượt bậc về công nghệ như: ứng dụng các chuẩn mực của “Hệ thống thanh toán SWIFT”; sự ra đời của hàng loạt các dịch vụ trong “Tầm nhìn chiến lược đến 2010” (VCB Vision 2010) như VCB Online và Connect24; VCB Money; VCBP…thì đến nay, Dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và Hệ thống thánh toán đã và đang đưa vào các sản phẩm VCB Global Trade (Tài trợ thương mại); VCB Treasure (Kinh doanh vốn); VCB Infor (Hệ thống thông tin quản lý và kho dữ liệu)… đã hoàn tất quá trình kết nối toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Với những tiến bộ vượt bậc như vậy năm 2005 VCB HN vinh dự đón nhận Huân chương lai động hạng 3 , bằng khen của Thủ tướng chính phủ… Giai đoạn 4( từ 2007 đến nay): Sau hội nhập và cổ phần hóa Sau hơn 1 năm gia nhập WTO, đến năm 2007 Vietcombank đã cổ phần hoá thành công, góp phần nâng cao năng lực tài chính, vị thế của Vietcombank đối với giới đầu tư trong nước và quốc tế. Vietcombank Hà Nội có những điều kiện thuận lợi riêng với những nền tảng cơ sở bền vững từ ngân hàng “mẹ”. Thêm vào đó là sự giúp đỡ của gân hàng Thế giới (WB) và Ngân hàng ING của Hà Lan triển khai dự án hỗ trợ kỹ thuật để cơ cấu lại tổ chức và hiện đại hoá công nghệ. Đến năm 2007 VCB Hà Nội đã mở được 10 phòng giao dịch trên khắp địa bàn Hà Nội. Đồng thời nâng cấp thành công 4 chi nhánh cấp 2 trước kia trực thuộc CVB HN lên thành chi nhánh cấp 1 trưc thuộc Hội sở chính VCB. Đây là 1 thành công rực rỡ của VCB HN. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VCB HÀ NỘI Kế toán Tài Chính Tổng hợp- Tin học Thanh toán XNK Hành chính Nhân sự Kiểm tra nội bộ Quản lý Nợ Thanh toán thẻ Dịch vụ NH Tín dụng thể nhân Ngân quỹ HĐ Xử lý rủi ro HĐ Tín dụng Các phòng giao dịch Ban giám đốc 2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL ở ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà nội Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đặt ra cho đào tạo tại VCB HN 2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Thị trường lao động: Cung lao động trên thị trường chưa đáp ứng nhu cầu  Ngành ngân hàng đang hoạt động với tốc độ phát triển rất cao( trung bình 30%/năm) khiến cung lao động trong ngành cũng tăng lên tương ứng. Theo ước tính, hiện ngành ngân hàng đang thiếu lượng nhân lực khoảng 30.000 người. Báo cáo thông số nhân lực trực tuyến năm 2008 mà Vietnamworks vừa công bố, tài chính - kế toán, ngân hàng nằm trong nhóm sáu lĩnh vực có cung và cầu cao nhất. Vừa thiếu về số lượng, chất lượng nguồn cung lao động cũng chưa hẳn đáp ứng nhu cầu của ngân hàng. Đào tạo ở các trường đại học hiện nay chỉ cung cấp cho họ những kiến thức tổng quát, kiến thức nền. Các ngân hàng cần đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ cụ thể cho nhân viên khi họ vào làm Đặc biệt đối với cán bộ cấp cao cấp quản lý thì cầu nhân lực càng cao. Tốc độ tằng trưởng kinh doanh của VCB HN là khá lớn với số lượng vốn huy động và dư nợ cho vay tín dụng tăng lên không ngừng, đồng thời VCB HN liên tục mở thêm các chi nhánh và phòng giao dịch. Vì vậy, việc bổ sung cán bộ chủ chốt có kinh nghiệm quản lý là rất cần thiết. Để đáp ứng điều này VCB cần chú trọng xây dựng chiến lược phát triển và đầu tư cho đào tạo cán bộ chủ chốt hơn nữa Công nghệ kĩ thuật: công nghệ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các lĩnh vực kinh tế đều đang đứng trước những cuộc cạnh tranh quyết liệt. Với ngành ngân hàng – tài chính, cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi mà cơ chế là như nhau, lợi ích, lãi xuất mà các ngân hàng đem đến cho các khách hàng là như nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt bởi công nghệ sẽ giúp ngân hàng: - đa dạng hóa các sản phẩm tiện ích mình , cung cấp các sản phẩm tự động hóa cao như thương mại điện tử, VCB online, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống rút tiền tự động ATM Connect 2, hệ thống thanh toán SWIFT toàn cầu - hỗ trợ các nghiệp vụ ngân hàng như quản lý, giao dịch khách hàng, các vấn đề bảo mật thông tin dữ liệu trong hệ thống ngân hàng của mình nhằm nâng cao năng suất hiệu quả lao động Vì vậy việc đào tạo nhằm trang bị kiến thức, kĩ năng, công nghệ mới cho người lao động càng cần được coi trọng Đối thủ cạnh tranh: Các chính sách và chương trình đào tạo phong phú của các ngân hàng khác Ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang chuẩn bị nhập cuộc vào thị trường Việt Nam khiến cho cuộc cạnh tranh NNL trong lĩnh vực NH đang trở nên nóng bỏng. Nhìn qua các đối thủ cạnh tranh như các ngân hàng nước ngoài Citybank. HSBC…,họ đều có chiến lược rất mạnh về đào tạo. Ví dụ như để thu hút nhân tài HSBC đã bắt đầu thực hiện chương trình quản trị viên tập sự (Management Associate Program) và chương trình phát triển nghiệp vụ ngân hàng thương mại (Commercial Banking Development Program. Ngân hàng Citybank luôn theo đuổi một chính sách nhân sự dài hạn với mục đích phát triển bền vững và mạnh mẽ. Đối với các nhân viên chủ chốt và có tiềm năng, Citybank thường gửi họ đi học ở trường đạo quản lí của tập đoàn Citybank ở Mỹ, tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và phát triển kĩ năng ở trong ngoài nước, làm việc và thực tập tại các văn phòng Citybank. Trong quá trình này, phát triển nhân viên có năng lực và thái độ làm việc chuyên nghiệp, và sắp xếp cho họ vào vị trí phù hợp với khả năng cá nhân và định hướng của ngân hàng. Vì vậy để cạnh tranh với các đối thủ như các ngân hàng nước ngoài cũng như các ngân hàng TMCP khác thì VCB Hà Nội nói riêng cần nhìn nhận : đầu tư cho nhân lực vẫn là một trong những mục tiêu gia tăng giá trị cốt lõi cho mỗi định chế tài chính bởi nhân sự ngân hàng vẫn là lĩnh vực nóng trên thị trường lao động hiện nay. Khách hàng Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ. Do đó phong cách phục vụ, sự hài lòng đối với khách hàng là điều đặc biệt cần thiết. Vì vậy đào tạo cần chú trọng đến các kĩ năng giao tiếp quan hệ với khách hàng 2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức Sứ mạng mục tiêu chiến lược của ngân hàng Sứ mạng mục tiêu là kim chỉ nam chỉ đường cho mọi hoạt động trong đó có cả công tác đào tạo NNL. Với sứ mạng là khác nhau thì nhu cầu đào tạo là khác nhau, đối tượng được ưu tiên đào tạo khác nhau. Có thể nói đây là nền tảng cho việc xác lập và xây dụng kế hoạch đào tạo cho tổ chức Với tham vọng trở thành tập đoàn tài chính đa năng, có quy mô lớn nhất ở châu á vào năm 2015-2020, VCB hiểu được nhân lực là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu đó, trong đó đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực càng quan trọng Triết lý quản lý của người lãnh đạo Triết lý có ảnh hưởng lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có đào tạo. Với triết lý quản lý theo trường phái tâm lý xã hội và quản trị nhân lực hiện đại, đội ngũ cán bộ VCB luôn ý thức quan tâm lắng nghe đến nguyện vọng tâm tư của người lao động. Hiểu được rằng nhu cầu học hỏi nâng cao kiến thức là một trong những mong mỏi của người lao động. Điều này phần nào được thể hiện trong triết lý, đường lối hoạt động của VCB Khả năng huy động các nguồn lực Với lợi nhuận không ngừng tăng lên và luôn đứng đầu trong hệ thống ngân hàng ngoại thương Việt nam, VCB HN có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo như tăng cường ngân sách cho đào tạo, cơ sở trang bị thiết bị học tập tốt, mời giáo viên có trình độ Bảng 2.1: Tăng trưởng lợi nhuận VCB qua các năm Phòng tổng hợp VCB HN Chất lượng NNL của tổ chức Bảng 2.2 :Số lượng chất lượng CBNV VCB Hà Nội Phòng hành chính- Nhân sự VCB HN Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%) Theo giới tính Nam 57 34.0 79 35.0 100 37.0 Nữ 110 66.0 148 65.0 167 63.0 Theo tính chất LĐ 1. Lao động quản lý 17 10.2 34 15.0 43 16.0 Giám đốc, phó GĐ 4 2.2 9 4.0 11 4.1 Trưởng, phó phòng 13 8.0 25 11.0 32 12.0 2. LĐ chuyên môn 143 85.8 184 8.0 212 79.0 3. LĐ giản đơn 7 4.0 9 4.0 12 4.5 Theo trình độ Trên Đại học 13 8.0 23 10.0 29 11.0 Đại học 129 77.0 182 80.0 222 83.0 Cao đẳng 18 11.0 18 8.0 5 5.0 Trung cấp 7 4.0 5 2.0 3 1.0 Theo độ tuổi Từ 30 tuổi trở xuống 104 62.0 148 65.0 182 68.0 31 đến 45 tuổi 50 30.0 59 26.0 64 24.0 46 đến 60 tuổi 13 8.0 20 9.0 21 8.0 Tổng số CBCNV 167 227 267 Nhận xét - Quy mô LĐ Tăng lên không ngừng qua các năm do đó nhu cầu về đào tạo mới đào tạo hội nhập là tương đối lớn. Năm 2007 tăng 60 người tương ứng với tốc độ tăng là xấp xỉ 40%. Năm 2008 số nhân viên tăng thêm 40 người tương ứng với tốc độ tăng là 24% - Theo tính chất LĐ: Tỷ lệ lao động quản lý, chuyên môn, giản đơn không có sự biến động lớn trong giai đoạn 2006- 2008. Nên có thể thấy điều này sẽ không ảnh hưởng đến cơ cấu đào tạo tại tổ chức - Theo trình độ LĐ: Chất lượng lao động khá cao . Số có trình độ đại học và trên đại học là 94%( năm 2008). Tỷ trọng LĐ qua ĐH và trên ĐH ngày càng tăng tương ứng đó là giảm tỷ trọng LĐ cao đẳng và trung cấp. Điều này là tín hiệu đáng mừng cho thấy trình độ kiến thức tăng lên không ngừng . Khi đó đào tạo cần hướng tới trang bị những kĩ năng mềm như làm việc nhóm, giao tiếp…nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn - Theo cơ cấu tuổi: Phần lớn là lao động từ 30 tuổi trở xuống. Đây là độ tuổi trẻ nên có khả năng học tập tiếp thu công nghệ hiện đại, đồng thời là giai đoạn khám phá tham dò bản thân để đưa ra quyết định nghề nghiệp nên vì vậy họ cần được chú trọng đào tạo để nâng cao trình độ phù hợp nhằm thực hiện công việc có hiệu quả. Tuổi bình quân của CBCNV năm 2007 là : 30,4 tuổi - Theo giới tính: Tỷ lệ nữ giới cao tuy là tình trạng chung của ngành ngân hàng nhưng có thể đem lại bất lợi cho công tác đào tạo nếu không sắp xếp bố trí thời gian đào tạo, cử cán bộ đi học một cách hợp lý 2.3 Thực trạng đào tạo trong giai đoạn 2006- 2008 2.3.1 Quy mô đào tạo Bảng 2.3 Quy mô đào tạo VCB HN 2006 - 2008 Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Lượt người ĐT 217 363 480 Số CBNV 167 227 267 Số lượt ĐT bình quân 1 LĐ 1.3 1.6 1.8 Nhận xét: Tổng số lượt người được đào tạo tăng lên không ngừng qua các năm Số lượt đào tạo bình quân 1 lao động tăng lên tương ứng. Năm 2008 là 1.8 chứng tỏ trong năm đó mỗi nhân viên được tham gia xấp xỉ 2 lần đào tạo cả ngắn hạn trong ngày lẫn dài hạn. Đây là những tín hiệu đáng mừng chứng tỏ công tác đào tạo ngày càng được coi trọng và đầu tư xứng đáng 2.3.2 Cơ cấu đào tạo Bảng 2.4: Cơ cấu đào tạo VCB HN Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Cơ cấu đào tạo Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tương đối( số lượt người) Tuyệt đối(%) Tương đối( số lượt người) Tuyệt đối(%) Tương đối( số lượt người) Tuyệt đối(%) Tổng 167 363 480 1. Theo loại lao động - Quản lý 22 10.2 54 14.8 87 18.1 - CBCNV 195 89.8 309 85.2 393 81.9 2. Theo hình thức đào tạo - Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên(tập huấn, hội thảo) 66 30.4 145 40.0 211 44.0 - Đào tạo có văn bằng tại các cơ sở đào tạo 151 69.6 218 60.0 269 56.0 3. Theo nội dung đào tạo - Đào tạo kỹ năng mềm và quản lý 35 16.0 71 20.0 104 21.7 - Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn 182 84.0 292 80.0 376 78.3 Nhận xét cơ cấu đào tạo Theo loại LĐ: Đào tạo cho lao động quản lý ngày càng được coi trọng và đầu tư nhiều hơn. Bằng chứng là phần trăm các khóa đào tạo cho đối tượng quản lý tăng lên không ngừng qua các năm. Điều này là hoàn toàn phù hợp. Bởi ngân hàng ngày càng mở rộng và phát triển, cung lao động quản lý trên thị trường còn thiếu nên phải đầu tư đào tạo cho đối tượng này để đáp ứng nhu cầu Theo hình thức đào tạo: Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên thông qua các lớp học trong doanh nghiệp, các hội thảo, tập huấn tuy còn ít và chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều so với đào tạo tại có văn bằng tại các cơ sở đào tạo. Tuy nhiên từ năm 2006 đến 2008, sự chênh lệch này đã dần được rút ngắn để tạo ra sự kết hợp cân đối nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả đào tạo Theo nội dung đào tạo: Đào tạo chuyên môn nhằm nâng cao nghiệp vụ là chủ yếu. Đào tạo kỹ năng quản lý và kỹ năng mềm như giao tiếp, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tin học… còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn Tuy nhiên ta thấy khoảng cách này cũng dần được điều chỉnh thu hẹp. Từ 2006 đến 2009 đào tạo kỹ năng mềm và quản lỷ nâng lên từ 16% đến 21 % 2.3.3 Ngân sách cho đào tạo Bảng 2.5 Ngân sách đào tạo Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Năm Loại LĐ Cơ cấu LĐ(Nguời) Chi phí ĐT( triệu đồng) Chi phí ĐT bình quân 1 LĐ( triệu đồng/ người) 2008 Quản lý 43 133.3 3.1 Nhân viên 224 268.8 1.2 Chung 267 402.1 1.5 2007 Chung 227 317.8 1.4 2006 Chung 167 200.4 1.2 Chi phí đào tạo bình quân 1 lao động tăng lên không ngừng từ 1.2 triệu đồng/ 1 LĐ đến 1.5 triệu đồng/ 1 LĐ , từ năm 2006 đến 2008 . Điều này chứng tỏ đào tạo tại ngân hàng vẫn luôn được đầu tư chú trọng Trong năm 2008, chi phí đào tạo bình quân cho một cán bộ quản lý gấp đôi cho nhân viên. Vậy số tiền bỏ ra cho 1 lần( lượt) lao động quản lý đi học cao hơn nhiều so với nhân viên 2.3.4 Nội dung chương trình đào tạo Bảng 2.6 Nội dung chương trình đào tạo trong năm 2007 Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Chương trình đào tạo Số lượng ( lớp) Tổ chức cung cấp Đối tượng học Chuyên môn nghiệp vụ Nghiệp vụ tín dụng 2 Ngân hàng Nhà Nước, Hội sở VCB, các trường ĐH Nhân viên các phòng nghiệp vụ, nhân viên mới vào làm, cán bộ quản lý các cấp muốn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu Nghiệp vụ ngân hàng cơ bản 2 Nghiệp vụ kế toán ngân quỹ 1 Nghiệp vụ thanh toán quốc tế 2 Nghiệp vụ thẻ 1 Tiếng Anh tài chính ngân hàng 1 Chương trình dự án WB giai đoạn II 1 Nhận biết tiền thật, giả 1 Phần mềm thanh toán liên ngân hàng 1 Chương trình đào tạo Số lượng ( lớp) Tổ chức cung cấp Đối tượng học Kỹ năng quản lý Quản trị chiến lược 1 Có thể lấy nguồn bên trong tổ chức hoặc từ các tổ chức đào tạo bên ngoài Cán bộ quản lý các cấp, cán bộ trong diện quy hoạch Kỹ năng ra quyết định 1 Giao tiếp đàm phán thương lượng 1 Giải quyết vấn đề và xử lý tình huống 1 Đào tạo hội nhập Bộ phận nhân sự, cán trong nội bộ công ty Nhân viên mới được tuyển vào ngân hàng Giới thiệu tổng quan về ngân hàng 1 Chính sách đãi ngộ và quy trính ISO 1 2.4 Quy trình đào tạo Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo tại VCB HN Nguồn: Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Lưu hồ sơ Xác định nhu cầu đào tạo Phiếu yêu cầu đào tạo Kế hoạch đào tạo Đào Tạo Lập chương trình ĐT Thực hiện Chọn đối tác ký HĐ Thực hiện Chứng nhận Chứng nhận Xem xét & phê duyệt Trong Cty Ngoài Cty Đánh giá kết quả Đánh giá kết quả Nhu cầu đào tạo Kết thúc Người thực hiện Lưu đồ Mẫu biểu - Trưởng Bộ phận - Trưởng Bộ phận -Phòng HCNS - Giám Đốc -Phòng HCNS - Bộ phận đào tạo - Bộ phận NS- ĐT 01 NS- ĐT 02 Giám đốc duyệt Bộ phận nhân sự tổng hợp, đánh giá nhu cầu Bộ phận nhân sự lên kế hoạch đào tạo Đánh giá đàotạo Tổ chức thực hiện đào tạo Thông báo, bố trí nhân viên đi học và ký cam kết đào tạo 2.4.1 Xác định nhu cầu Lập nhu cầu đào tạo Giai đoạn này được đảm nhiệm bởi phòng nhân sự và các trưởng bộ phận các phòng ban. Trong đó, phòng Tổ chức tiến hành phân tích ở cấp độ doanh nghiệp còn các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo ở bộ phận do mình phụ trách. Tuy nhiên trên thực tế khâu này ở các phòng ban chi nhánh làm rất yếu vì trưởng các phòng ban chủ yếu dựa vào sự gợi ý của bộ phận nhân sự Để xác định nhu cầu đào tạo, các cấp độ phân tích nhu cầu được tiến hành như sau: Phân tích doanh nghiệp: Việc phân tích nhu cầu thông qua mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nhu cầu nguồn lực và hiệu suất của doanh nghiệp chưa được thực hiện tốt. Một số trường hợp đến lúc cần mới đào tạo nên có thể dẫn đến tình trạng chậm so với đối thủ cạnh tranh trong việc triển khai công nghệ Phân tích nhiệm vụ: Thông qua hệ thống bảng mô tả công việc đã được VCB xây dựng, cán bộ phụ trách đào tạo phân tích các nhiêm vụ công việc, tiêu chuẩn công việc với người thực hiện như kiến thức kỹ năng cần có. Có thể nói VCB đã bắt đầu xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc khá chi tiết, là tiến đề cho việc xác định đúng nhu cầu đào tạo( Biểu mẫu mô tả công việc- phụ lục1 ) Phân tích nhân viên: Để phân tích nhân viên nhằm xác định hiệu quả đào tạo VCB HN sử dụng phương pháp sát hạch đánh giá hiệu quả thành tích( ở đây gọi là checkpoint nhân sự- phụ lục 2 ) được tổ chức mỗi năm một lần vào cuối năm. Từ việc so sánh kết quả thực hiện công việc với tiêu chuẩn thực hiện công việc, cán bộ nhân sự có nhiệm vụ xác định khoảng cách và nguyên nhân dẫn đến khoảng cách. Ta thấy công tác đánh giá kết quả công việc được thực hiện sẽ là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo. Tuy nhiên thực tế công tác này thực hiện còn mang tính hình thức nên có thể ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các Trưởng Bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo( tài liệu NS- ĐT 01) Nguồn: Phòng tổ chức- Nhân sự VCB HN ( phụ lục 3 )trong đó nêu rõ: - Căn cứ phát sinh - Số lượng đào tạo. - Mục đích và nghiệp vụ đào tạo. Tổng hợp, phê duyệt Căn cứ phiếu yêu cầu đào tạo của các Bộ phận, căn cứ chủ trương, chính sách phát triển và đào tạo nguồn lực. Phòng Tổ chức sẽ tập hợp toàn bộ yêu cầu đào tạo vào phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo( tài liệu NS- ĐT 02) Nguồn: Phòng tổ chức- Nhân sự VCB HN ( phụ lục 4) Theo quy định về đào tạo cán bộ trong hệ thống ngân hàng Ngoại thương Việt nam( phụ lục 5) việc xác định nhu cầu và phê duyệt cân dựa trên các căn cứ sau + Quan điểm đường lối của Đảng về công tác cán bộ. + Định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng NT VN và của chi nhánh Hà nội + Tiêu chuẩn hóa cán bộ và quy hoạch cán bộ của chi nhánh hà nội + Nhu cầu đào tạo của các phòng ban Chi nhánh và khả năng thực hiện. + Theo yêu cầu đột xuất, cấp bách; theo các dự án; sản phẩm mới đòi hỏi trình độ mới; theo xu thế phát triển thời đại, môi trường Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và có tính hiệu lực, hiệu qủa; Phòng HCNS sẽ Trình GĐ xem xét các nhu cầu đào tạo sau khi đã được xác định, nếu: - Trường hợp thấy việc đào tạo chưa cần thiết hoặc đối tượng đào tạo không phù hợp hay các việc cần bổ sung khác, GĐ sẽ có ý kiến phê duyệt để tiến hành việc xác định lại kế hoạch đào tạo. - Xét thấy nhu cầu đào tạo đã xác lập đúng người, đúng việc, thì GĐ duyệt chấp thuận và cho thực hiện 2.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình 2.4.2.1 Cán bộ nhân sự thiết kế chương trình đào tạo Việc thiết kế cần quan tâm các nội dung chính sau( trích dẫn quy định về đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng Ngoại thương Việt Nam) Hình thức đào tạo: Hiện VCB có 2 hình thức đào tạo chủ yếu là - Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên: là những khóa đào tạo, tập huấn, hội thảo, khảo sát , thực tập có nội dung gắn sát với công việc hiện tại nhằm cập nhật kiến thức , bổ sung và nâng cao trình độ nghiệp vụ của CBNV - Đào tạo có văn bằng: là hình thức đào tạo gắn với các văn bằng được nhà nước hoặc Quốc tế công nhận như đào tạo cao đẳng, đại học, thạc sĩ, tiến sỹ.. Nhận xét: Việc phân định rõ rang các hình thức đào tạo sẽ giúp cho việc tổng kết đánh giá các khóa đào tạo sau này, đồng thời là cơ sở để giải quyết chế độ cho những học viên tùy thuộc vào hình thức đào tạo mà họ tham gia Thời gian đào tạo Phân loại theo thời gian đào tạo thì VCB có 2 loại là đào tạo ngắn hạnh từ 180 ngày trở xuống cho cả khóa học , và đào tạo dài hạn là khóa có thời gian trên 180 ngày Giảng viên đào tạo Căn cứ vào nội dung học tập, đối tượng học viên của từng khóa đào tạo cụ thể, bộ phận Đào tạo có thể bố trí giáo viên giảng dạy cho khóa đào tạo bao gồm: - Chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong Ngành - Giảng viên chuyên sâu về nghiệp vụ liên quan đến khóa đào tạo của các trường đại học (kinh tế, ngân hàng, tài chính...) Nhận xét: Các chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong Ngành là các cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn đang giữ các trọng trách cao tại Ngân hàng Nhà Nước, ngân hàng NTVN đến chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp. Việc sử dụng nguồn giảng viên này có ưu điểm là tận dụng nguồn lực trong ngân hàng nên có thể tích kiệm chi phí, kiến thức gắn sát với thực tiễn, nhưng cũng có thể có nhược điểm là họ chưa được trang bị kiến thức giảng dạy và cũng khó sắp xếp thời gian để họ thực hiện các khóa học dài ngày. Ngược lại các giảng viên từ các trường đại học thì có ưu điểm là có khả năng sư phạm tốt, có thể giảng các khóa dài hạn( vài tuần đến vài tháng); tuy nhiên chi phí thường cao hơn. Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế ngân hàng đã linh hoạt tùy khóa học mà kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm lâu năm. Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Lựa chọn đối tượng đào tạo Có 2 loại đối tượng học là đối tượng được cử đi đào tạo. đối tượng tự đi đào tạo được ngân hàng tạo điều kiện; gắn với nó là các điều kiện nhằm xác

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc21813.doc
Tài liệu liên quan