Đề tài Chiến lược Marketing của khách sạn Hồng Hà trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG KINH DOANH ĐẶC THÙ CỦA SẢN PHẨM DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ MỘT SỐ QUAN ĐIỂM ỨNG DỤNG ĐẶC THÙ CỦA MARKETING DỊCH VỤ 3

I. Chiến lược Marketing trong kinh doanh dịch vụ 3

I.1. Khái niệm Marketing: 3

I.2. Chiến lược Marketing trong dịch vụ du lịch. 4

I.3. Các chính sách Marketing. 7

I.3.1. Chính sách sản phẩm. 7

I.3.2. Chính sách giá cả: 8

I.3.3. Chính sách phân phối. 10

I.3.4. Chính sách quảng cáo và khuếch trương: 11

I.3.5. Ngân quỹ cho hoạt động Marketing: 11

II. Đặc thù của sản phẩm du lịch và dịch vụ. 12

II.1. Tính chất “tổng hợp” của sản phẩm. 12

II.2. Tính chất “vô hình” hơn là “hữu hình” 12

II.3. Tính thiếu đồng nhất của sản phẩm: 13

II.4. Tính “cố định” của sản phẩm: 13

II.5. Sự đồng thời của sản xuất và tiêu dùng: 13

II.6. Sự không tồn kho của sản phẩm. 14

III. Một số quan điểm ứng dụng đặc thù của Marketing dịch vụ và ảnh hưởng của chúng tới chiến lược Marketing khách sạn. 14

III.1. Marketing nội bộ: 14

III.2. Dịch vụ hướng tới khách hàng: 15

III.3. Quản lý những yếu tố hữu hình của sản phẩm. 16

III.3.1. Quản lý môi trường vật chất của dịch vụ: 16

III.3.2. Dáng vẻ bên ngoài của nhân viên. 16

III.3.3. Giá dịch vụ. 17

III.4. Làm cho dịch vụ trở nên hữu hình. 18

IV.5. Bình ổn cung – cầu: 19

CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HỒNG HÀ 20

I. Vài nét về khách sạn Hồng Hà. 21

II. Phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn Hồng Hà. 26

II.1 Các lực lượng bên ngoài: 27

II.1.1. Nhân khẩu học: 27

II.1.2. Môi trường chính trị pháp lý: 28

II.1.3. Tình trạng của nền kinh tế. 30

II.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội. 31

II.1.5. Môi trường công nghệ 32

II.1.6. Môi trường cạnh tranh. 33

II.1.6.1. Tương quan cung – cầu trên thị trường. 35

II.1.6.2. Chân dung các đối thủ hiện tại. 39

II.1.6.3. Chân dung các đối thủ tiềm tàng. 42

II.2. Môi trường bên trong của khách sạn Hồng Hà. 44

II.2.1. Năng lực sản xuất. 45

II.2.2. Năng lực về nhân sự. 49

II.2.3. Vị trí – hình ảnh của khách sạn Hồng Hà trên thị trường. 51

II.2.4. Năng lực Marketing. 53

III. Khái quát về mạnh yếu, cơ hội và đe doạ: 55

III.1. Mạnh và yếu: 56

III.1.1. Những điểm mạnh của khách sạn Hồng Hà. 56

III.1.2. Những yếu điểm của khách sạn Hồng Hà 56

III.2. Cơ hội của khách sạn Hồng Hà. 57

III.3. Một số đe doạ của khách sạn Hồng Hà. 57

CHƯƠNG III: NHỮNG ĐỀ XUẤT MARKETING CHIẾN LƯỢC, MỘT SỐ BIỆN PHÁP CẦN GIẢI QUYẾT VÀ XÁC ĐỊNH NGÂN QUỸ CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO KHÁCH SẠN HỒNG HÀ. 58

I. Lựa chọn thị trường mục tiêu 59

II. Xác định mục tiêu chiến lược Marketing 59

III. Lựa chọn chiến lựơc Marketing 60

III.1. Chiến lược sản phẩm 60

Thị trường hiện tại 60

Khai thác thị trường 60

Phát triển và phân biệt hóa sản phẩm 60

III.1.1. Đầu tư phát triển số buồng phòng. 61

III.1.2. Nâng cao chất lượng phục vụ 61

III.1.2.1. Chất lượng sản phẩm. 61

III.1.2.2. Văn minh phục vụ 61

III.2. Chiến lược giá cả. 61

III.3. Chính sách phân phối 61

III.3.1. Chính sách hoa hồng. 61

III.3.2. Thiết lập mối quan hệ với các hãng lữ hành và các đại lý du lịch. 61

III.3.3. Đưa ra nhiều hình thức bán hàng mới: 61

IV. 3.4. Mở rộng hình thức thanh toán. 61

III.4. Chiến lược xúc tiến. 61

KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ GỢI Ý CHO KHÁCH SẠN HỒNG HÀ. 61

KẾT LUẬN: 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

 

doc83 trang | Chia sẻ: NguyễnHương | Ngày: 22/07/2017 | Lượt xem: 1181 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Chiến lược Marketing của khách sạn Hồng Hà trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ục đích tìm kiếm thị trường, ký kết đầu tư, hội nghị, hội thảo... Có thể nói rằng, chu kỳ kinh tế ảnh hưởng đến cả cung và cầu của khách sạn Hồng Hà. - Lạm phát và mức độ của nó có tác động rất to lớn tốt toàn bộ các doanh nghiệp, các chủ thể của nền kinh tế mà tiền tệ được coi là thước đo giá trị và phương tiện trao đổi. Nó tác động trực tiếp tới khách sạn Hồng Hà với đối tượng hơn 90% là khách nội địa và 90% là nội tệ là đồng tiền không được ổn định lắm về giá trị thì các yếu tố rủi ro từ lạm phát là rất lớn. Một vấn đề nữa mà khách sạn Hồng Hà cần quan tâm ở đây là tỷ giá của đồng Việt Nam so với các ngoại tệ như đô la, bảng Anh... Trong đó tỷ giá USD/VNĐ là quan trọng nhất. Mà dự đoán xem được xu hướng của biến động tỷ giá này là điều rất khó khăn, bởi vì cùng một lúc có hai tác động trái ngược đối với tỷ giá: xu hướng hoà nhập nền kinh tế vào nền kinh tế toàn cầu và sự mạnh dần của nền kinh tế Việt Nam, mong muốn biến đồng tiền Việt Nam thành đồng tiền tự do chuyển đổi sẽ dẫn tới sự nâng giá của đồng tiền Việt Nam, trong khi đó xu hướng xuất khẩu sẽ đỏi hòi phải kiềm chế sự nâng giá đó. - Một vấn đề nữa khi đề cập đến tình hình kinh tế là mức lãi suất, ảnh hưởng của nhân tố này vô cùng phức tạp. Mức lãi suất cao có thể cùng một lúc làm giảm mong muốn đầu tư của khách sạn Hồng Hà lẫn đối thủ của họ cũng như sự hạn chế chi tiêu của khách hàng. Vấn đề lãi suất này, nó ảnh hưởng rất lớn tới khách sạn Hồng Hà đặc biệt là đối với sự đầu tư nâng cấp. Với một khách sạn đã xuống cấp một hai năm gần đây hoạt động của khách sạn chỉ mang tính chất cầm cự do đó đã ăn vào vốn rất nhiều, hiện nay khách sạn Hồng Hà đang chuẩn bị nâng cấp. Nguồn vốn dùng để nâng cấp chủ yếu vay của ngân hàng, cho nên lãi suất đã làm ảnh hưởng rất lớn tới sự đầu tư nâng cấp của khách sạn Hồng Hà hiện nay. II.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội. Khi phân tích yếu tố này, người hoạch định chiến lược phải nhận thức được sự tác động của các trào lưu, xu hướng chung trong xã hội tới hoạt động kinh doanh của mình. Ta có thể kể ra các trào lưu quan trọng sau: - Xu hướng nhấn mạnh vào chất lượng cuộc sống: khi con người đã thoả mãn được các nhu cầu thiết yếu thì sẽ nảy sinh ra những nhu cầu cao cấp hơn đồng thời đòi hỏi của con người về chất lượng hàng hóa, dịch vụ sẽ càng cao. - Sự yếu đi của các mối quan hệ gia đình: xã hội càng phát triển theo hướng công nghiệp hoá thì mối quan hệ gia đình càng có xu hướng yếu đi. Việt Nam vốn là một quốc gia phương Đông với truyền thống lâu đời về chuẩn mực đạo đức và các mối quan hệ gia đình về cùng chặt chẽ cũng khó tránh khỏi được khuynh hướng này. Điều đó, có thể tác động ít nhiều đến ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú chẳng hạn một khách du lịch có thể quyết định lưu trú tại khách sạn thay vì nghỉ lại nhà của người bà con gần đó. - Vai trò ngày càng tăng của phụ nữ: phụ nữ ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn tất cả các lĩnh vực: Kinh tế, chính trị, xã hội đồng thời họ cũng có nhiều thời gian hơn cho nghỉ ngơi, giải trí và du lịch. Do vậy mà khách sạn cần chú ý đến xu hướng gia tăng tỷ lệ khách hàng là nữ trong cả hai đối tượng chính là khách du lịch và khách công vụ. Cá biệt có khách sạn ở Mỹ đã xác định khách hàng chiến lược của họ là các nữ thương gia. - Quan điểm, thái độ của xã hội đối với lao động dịch vụ du lịch: ở nước ta, một bộ phận lớn trong xã hội có quan điểm không tốt, thậm chí khinh rẻ những người lao động trong các ngành dịch vụ và dịch vụ du lịch, đặc biệt là các dịch vụ thiết yếu như là ăn uống và lưu trú. Họ cho rằng làm việc trong các lĩnh vực này là kém phẩm giá (hầu hạ người khác), ít cơ hội thăng tiến, môi trường phức tạp, dễ sa ngã... Làm thay đổi cả một quan niệm xã hội, như vậy là rất khó khăn và đòi hỏi thời gian dài. Nó ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động của khách sạn Hồng Hà, đặc biệt là công tác nhân sự và đặt ra thách thức lớn cho công tác Marketing nội bộ. Người lao động không hứng thú làm việc, không yên tâm công tác, muốn tìm việc làm khác mặc dù có thu nhập cao... do đó mà các khách sạn nói chung và khách sạn Hồng Hà nói riêng khó giữ được lao động có trình độ cao. Tuy nhiên, khách sạn Hồng Hà hoạt động trong một môi trường khá thuận lợi. Các xu hướng, trào lưu quan trọng đang dần dần đi vào chiều hướng thuận lợi cho khách sạn. II.1.5. Môi trường công nghệ Khi đề cập đến môi trường công nghệ tức là nói đến 4 yếu tố chủ chốt: - Kỹ thuật - Tổ chức - Thông tin - Con người. Nhưng với đặc thù của kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ có mức độ giao tiếp cao và sử dụng nhiều nhân công thì hai yếu tố tổ chức và con người được chú ý đặc biệt. Khi nói đến công nghệ khách sạn tức là nói đến quy trình tổ chức phục vụ phong cách phục vụ và sử dụng nhân lực, những yếu tố phần mềm của công nghệ. Công nghệ khách sạn t hường được chia thành các trường phái Pháp, trường phái Anh – Mỹ, trường phái á đông... các trường phái này đều có những điểm mạnh riêng và song song tồn tại. Những điều này là một trong những lý do giải thích tính đặc biệt cao của sản phẩm khách sạn. Môi trường công nghệ khách sạn ở nước ta hiện nay có thể nói là khá cao nhưng lại không đồng đều. Nói cách khác là có sự chênh lệch lớn giữa các khách sạn về trình độ công nghệ – công nghệ cao và mang phong cách rõ nét thường tập trung ở các khách sạn hàng đầu thế giới như tập đoàn ACCOR (Pháp) Sin Wen (Đài Loan) Steam Ship land Gd (Singapore)... Nhìn chung, khách sạn Hồng Hà hoạt động trong một môi trường công nghệ khá là thuận lợi là một khách sạn có thể nói rằng chất lượng phục vụ chưa được tốt ở Hà Nội. Hiện nay khách sạn đang đầu tư nâng cấp để có được chất lượng phục vụ tốt đòi hỏi khách sạn Hồng Hà phải đưa ra công nghệ khách sạn vào áp dụng. Đối với khách sạn Hồng Hà thì việc đưa công nghệ khách sạn vào áp dụng là rất dễ dàng và nhanh, khách sạn có thể tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm của những khách sạn có trình độ công nghệ cao. II.1.6. Môi trường cạnh tranh. Những nhà nghiên cứu Marketing thường tiếp cận môi trường cạnh tranh theo các quan điểm khác nhau. Có người cho rằng nó thuộc nhóm môi trường vĩ mô, có người cho rằng nó thuộc nhóm môi trường vi mô. Song không ai có thể phủ định tầm quan trọng đặc biệt của môi trường này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đối với công tác hoạch định chiến lược Marketing. Mức độ cạnh tranh trên thị trường, bao gồm sự tổng hợp của nhiều các lực lượng cạnh tranh. Đó là sự đe doạ từ các đối thủ mới, sự chạy đua giữa các đối thủ hiện tại sự đe doạ của các hàng hóa dịch vụ thay thế, sự đe doạ từ các đối thủ tiềm tàng, quyền mặc cả của những người cung ứng các yếu tố sản xuất và quyền mặc cả của người tiêu dùng. Một vấn đề cơ bản mà ta cần lưu ý ở đây là phải xác định được giới hạn thị trường sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì giới hạn này sẽ quyết định đến khái niệm và tính chất của các lực lượng cạnh tranh. Đối với khách sạn Hồng Hà ta có thể xác định thị trường sản phẩm của nó là thị trường khách sạn tại Hà Nội. Như vậy các đối thủ hiện tại của khách sạn Hồng Hà là toàn bộ các khách sạn tại Hà Nội các đối thủ mới là các khách sạn có chất lượng cao vừa mới đưa vào hoạt động, các đối thủ tiềm tàng là các khách sạn chuẩn bị đưa vào sử dụng trong những năm tới, người cung ứng các yếu tố sản xuất là toàn bộ những người cung cấp những yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh, người tiêu dùng là toàn bộ khách du lịch đến Hà Nội và các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu lưu trú là nhà trọ, nhà khách, nhà cho thuê văn phòng cho thuê... Đưa ra một bức tranh toàn cảnh và chi tiết về môi trường cạnh tranh là việc làm không dễ dàng. Trong phạm vi của đề tài này, với mục tiêu là chỉ ra những cơ hội và rủi ro chính phát sinh từ môi trường cạnh tranh, chúng ta sẽ đi sâu phân tích hai lực lượng quan trọng là các đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm tàng, bởi vì các lực lượng này có liên quan đến lượng khách hàng của khách sạn Hồng Hà. Tuy nhiên, trước hết ta hãy xem xét và dự đoán mối tương quan giữa cung và cầu của thị trường khách sạn quốc tế ở Hà Nội trong thời gian tới, bởi vì rằng trong năm nay khách sạn Hồng Hà đã đầu tư nâng cấp để có thể đón được khách quốc tế. Do đó ở chương này sẽ nghiên cứu rất kỹ vấn đề này, có làm được tốt điều này thì các nhà Marketing hoạch định chiến lược mới đúng, phù hợp với thực tế. II.1.6.1. Tương quan cung – cầu trên thị trường. Bảng 1. Hiện trạng và dự báo khách quốc tế đến Việt Nam và Hà Nội Năm Số lượt khách quốc tế đến Việt Nam Tăng so với năm trước Số lượt khách quốc tế đến Hà Nội Tăng so với năm trước Tỷ lệ khách quốc tế đến Việt Nam ĐVT Lượt người % Lượt người % % 2002 669.000 100% 300.000 100% 44,8 2003 1.018.000 150,7 437.231 145,7 42,95 2004 1.358.182 133,4 547.671 131,9 42,9 2005 1.722.000 128,7 739.599 128,7 42,95 2006 2.066.000 120 887.347 120 42,95 2007 2.406.000 120 1.033.377 120 42,95 Nguồn: Tổng cục Du lịch. Xét bảng trên, ta thấy Việt Nam đang ở giai đoạn bùng nổ về khách du lịch quốc tế, với tốc độ tăng hàng năm trên dưới 40%. Tuy nhiên những năm tới, tỷ lệ này sẽ có xu hướng ổn định và giảm dần xuống 20% vào cuối thế kỷ này. Trong tổng số khách quốc tế đến Việt Nam những năm qua thì có từ 40% - 45% tới Hà Nội. Như vậy, theo dự đoán thì trong năm nay Hà Nội sẽ đón hơn 300.000 lượt khách quốc tế và tới năm 2007 con số này sẽ lên tới trên 1 triệu lượt khách. Giả sử số ngày lưu trú trung bình của khách tại Hà Nội là 4 ngày, 95% khách đến có nhu cầu ở khách sạn, mật độ dân lưu trú là 1,3 khách/phòng và hệ số sử dụng phòng là 80% thì ta có con số dự báo về nhu cầu phòng đạt tiêu chuẩn đón khách quốc tế ở Hà Nội cho tới năm 2007 như sau: Bảng 2: Dự đoán về cầu khách sạn quốc tế tại Hà Nội Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Lượt khách quốc tế đến HN Người 575.000 739.000 887.000 1.038.000 Khách có nhu cầu khách sạn Người 546.250 702.050 842.650 981.350 Tổng số ngày khách Ngày 2.185.000 2.808.200 3.370.600 3.925.400 Số phòng thuê hàng ngày Phòng 4.604 5.918 7.103 8.272 Nhu cầu về phòng Phòng 5.755 7.398 8.878 10.340 Lượng cầu gia tăng hàng năm tuyệt đối Phòng 1.380 1.643 1.480 1.462 Tốc độ tăng của cầu % 31,5 28,5 20 20 Nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam Qua bảng 2 ta thấy lượng cầu về khách sạn quốc tế tại Hà Nội trong những năm tới sẽ gia tăng rất nhanh, số lượng gia tăng tuyệt đối rất lớn, mỗi năm cần phải đưa vào sử dụng thêm từ 1300 đến 1600 phòng thì mới đáp ứng được sự gia tăng này của nhu cầu. Cùng với sự gia tăng nhanh của cầu thì khả năng cung ứng của ngành khách sạn Hà Nội trong những năm qua cũng có sự phát triển nhanh chóng. Bên cạnh “cơn sốt” và khan hiếm buồng phòng, hiện nay ở Hà Nội người ta đang nói đến một “cơn sốt” nữa, đó là trào lưu xây dựng khách sạn một cách ồ ạt. Chúng ta chỉ tính đến giữa năm 2004, toàn thành phố có tổng 254 cơ sở kinh doanh lưu trú với tổng số phòng là 4324 phòng trong đó 3599 phòng đủ tiêu chuẩn quốc tế. Cũng theo Sở Kinh tế đối ngoại Hà Nội cho đến năm 2006 theo số liệu thống kê chưa đầy đủ, trên địa bàn Hà Nội sẽ có 248 cơ sở đủ tiêu chuẩn đón khách quốc tế, bao gồm 190 khách sạn, 6 biệt thự và 52 căn hộ khép kín với tổng số phòng là 6.219 Ta hãy xem xét bảng sau: Bảng 3: Cung về dịch vụ lưu trú tại Hà Nội Loại cơ sở Loại hình hình lưu trú Số cơ sở (ĐV: cơ sở) Tổng số phòng ĐV: phòng Đủ tiêu chuẩn quốc tế Số cơ sở Số phòng A. Liên doanh trong nước 1. Khách sạn 2 71 2 71 B. Liên doanh nước ngoài 1. Khách sạn 6 323 6 323 2. Khu biệt thự 2 150 2 150 C. Thuộc bộ ngành TW 1. Khách sạn 24 1.181 24 1.181 2. Nhà nghỉ 21 533 15 338 3. Biệt thự 1 73 D. Thuộc địa phương 1. Khách sạn 39 838 35 564 2. Nhà khách 7 245 4 59 3. Căn hộ 52 160 52 160 E. Ngoài quốc doanh 1. Khách sạn 97 745 97 731 2. Biệt thự 3 22 3 22 Tổng số 254 4.324 240 3.599 Nguồn: Sở kinh tế đối ngoại Hà Nội. Theo các số liệu và phân tích ở trên, ta có thể lập bảng tương quan cung – cầu như sau: Bảng 4: Tương quan cung – cầu thị trường dịch vụ lưu trú quốc tế tại Hà Nội Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Cung (phòng) 5.324 6.069 7.219 Cầu (phòng) 6.755 8.398 9.878 Chênh lệch Cầu – cung (phòng) 1.431 2.329 2.659 Khả năng đáp ứng của cung 75,1% 68,5% 70,2% Nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Kinh tế đối ngoại Hà nội. Từ bảng 4, ta có thể rút ra kết luận răng hiện nay cung – cầu trên thị trường đang mất cân bằng nghiêm trọng. Năng lực của cơ sở vật chất hiện có chỉ đáp ứng được 75,1% nhu cầu của khách hàng, và theo dự đoán cung cầu so với lượng cung trong thời gian tới vẫn còn chênh lệch rất lớn. Năm 2005 thì lượng cung cũng chỉ đáp ứng được 68,5% và năm 2006 là 70,1% nhu cầu của khách. Những năm vừa qua đã có tổng số 49 dự án đầu tư xây dựng mới, cải tạo nâng cấp khách sạn tại Hà Nội được phê duyệt với tổng số vốn lên tới 598,6 triệu USD. Tuy nhiên, nếu tất cả các dự án này được tiến hành suôn sẻ thì đến năm 2006 Hà Nội vẫn còn thiếu tới 2659 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Dĩ nhiên, trong thời gian tới có thể có nhiều dự án khác đi vào hoạt động và làm hẹp bớt khoảng cách cung – cầu. Nhưng nhìn chung thì khoảng cách đó sẽ vẫn tồn tại và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trên thị trường khách sạn. Mặt bằng giá phong trong thời gian tới sẽ còn có xu hướng tăng và có rất ít khả năng cạnh tranh về giá. Tình hình tương quan cung – cầu như trên tạo nên những cơ hội to lớn cho ngành kinh doanh nói chung và cho khách sạn Hồng Hà nói riêng. Tuy nhiên, đằng sau nó vẫn có những đe doạ tiềm ẩn và điều này sẽ thấy rõ trong sự gia tăng cung, những khách sạn có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế đang mọc lên rất nhiều đây là những thách thức lớn cho khách sạn Hồng Hà. Khách sạn Hồng Hà không có một chiến lược riêng cho mình thì không những hiện tại không có chỗ đứng trên thị trường mà sau khi khách sạn cải tạo nâng cấp cũng không thể lấy được vị trí của mình trên thị trường khách sạn ở Hà Nội. II.1.6.2. Chân dung các đối thủ hiện tại. Xác định rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tìm ra chỗ mạnh chỗ yếu của họ có thể nói là công việc quan trọng nhất của phân tích môi trường cạnh tranh. Các thông tin về đối thủ có thể tổng kết dưới dạng sau đây: Bảng 5: Một số thông tin về các đối thủ cạnh tranh. TT Tên đối thủ Quy mô (phòng) Giá phòng trung bình (USD) Thế mạnh của đối thủ 1 Sofitel Metropole 83 253 Có uy tín cao về sự sang trọng và chuẩn mực 2 Hà Nội 86 239 Uy tín về chất lượng phục vụ và vị trí rất thuận lợi 3 Royal 56 189 Chất lượng phục vụ tốt 4 Thắng lợi 180 129 Diện tích rộng vàvị trí địa lý rất đẹp 5 Thiên Thai 16 99 Chất lượng phục vụ cao 6 Bắc Đô 37 63 Vị trí thuận lợi 7 Bông Sen 26 52 8 Hữu Nghị 38 48 Vị trí đẹp 9 Hoà Bình 46 139 Vị trí thuận lợi 10 Phùng Hưng 52 59 Vị trí thuận lợi 11 Tây Hồ 110 89 Vị trí đẹp, giá thấp 12 Đồng Lợi 30 55 Giá thấp, vị trí đẹp 13 Dân Chủ 41 102 Vị trí rất thuận lợi 14 Vila Hồ Tây 38 62 Vị trí đẹp, giá thấp 15 Thuỷ Tiên 59 109 16 Bàn Cờ 42 119 17 Mỹ Lan 40 89 Vị trí khá thuận lợi giá vừa phải Nguồn: Công ty điều hành hướng dẫn du lịch Việt Nam Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, có được những thông tin thực tế về các đối thủ cạnh tranh là việc làm vô cùng khó khăn, các số liệu chi tiết về vốn cơ cấu khách, về vốn đầu tư, chi phí kinh doanh, khả năng tài chính, chiến lược kinh doanh được các đối thủ giữ kín, cẩn thận nên rất khó khai thác. Nhiều khách sạn trong qui định về kỷ luật lao động cũng ghi rõ: nhân vật có hành động tiết lộ trái phép các thông tin mật, hồ sơ lưu trũ, báo cáo tài chính, công thức kinh doanh dịch vụ... thường sẽ bị phạt ở mức độ cao nhất. Do vậy, trong phạm vi đề tài này các đối thủ cạnh tranh chỉ được đề cập đến một số thông tin mà có thể thu nhận được như bảng trên đã đưa ra. Qua một số đối thủ và một số thông tin về các đối thủ đó, ta có thể tạm phân các đối thủ đó thành các nhóm sau: Thứ nhất, là các khách sạn Hà Nội, Sofitel và Rogol mạnh nhất trong nhóm này phải kể đến Sofitel và yếu nhất trong nhóm là Royal. Các khách sạn này có giá cao trội hẳn so với mặt bằng giá, chất lượng phục vụ rất cao và có nhiều các dịch vụ bổ sung... Thứ hai, là các khách sạn: Thắng lợi, Hoà Bình, Dân chủ, Thuỷ tiên, Bàn Cờ, Thiên Thai... các khách sạn này có mức giá trung bình so với mặt bằng giá cả. Thứ ba, là các khách sạn còn lại, các khách sạn này có mức giá thấp, chất lượng phục vụ không cao. Đối với khách sạn Hồng Hà thì có thể nói không bao giờ có thể cạnh tranh được với các khách sạn thuộc nhóm 1 và nhóm 2, thậm chí với nhóm 3 khách sạn cũng rất nhiều khó khăn. Để có thể cạnh tranh được với các khách sạn ở Hà Nội, hiện nay thì đòi hỏi khách sạn phải có sự đầu tư, nâng cấp thích đáng, phù hợp với khả năng của khách sạn. Trong số các khách sạn đó, chúng ta xét đến một số các khách sạn ở gần kề với khách sạn Hồng Hà thì chúng ta có thể thấy một điều như sau: - Đối với khách sạn Thắng Lợi thì có thể nói răng kể cả về quy mô, vị trí địa lý, chất lượng phục vụ, uy tín... thì không thể cạnh tranh được. Họ có một diện tích rất rộng với quy mô 180 phòng, có rất nhiều dịch vụ bổ sung và vị trí rất thuận lợi. ở đây, khách sạn Hồng Hà chỉ có thể cạnh tranh được về giá, giá của khách sạn Hồng Hà rất thấp... - Đối với khách sạn Thiên Thai thì khách sạn Hồng Hà có thể cạnh tranh được về quy mô và vị trí. Tuy nhiên, ở khách sạn Thiên Thai có một chất lượng phục vụ rất cao, cao hơn rất nhiều so với khách sạn Hồng Hà. Chỉ là một khách sạn Mini thôi mà khách sạn có một chất lượng phục vụ tương đương với khách sạn cao cấp ở Hà Nội như Thắng Lợi, Thủy Tiên, Bàn Cờ... - Do vậy, để có thể cạnh tranh được và vượt xa đối thủ này thì đòi hỏi khách sạn phải đầu tư nâng cấp và đào tạo, bồi dưỡng tuyển dụng lại đội ngũ nhân viên. - Đối với khách sạn Bắc Đô, khách sạn này cũng nằm trên trục đường Yên Phụ nhưng họ có chất lượng phục vụ hơn hẳn khách sạn Hồng Hà, cơ sở vật chất kỹ thuật của họ rất hiện đại, do đó giá cả họ cao hơn hẳn và khách cũng rất đông đặc biệt là khách du lịch quốc tế. Tuy nhiên khách sạn này có quy mô không lớn lắm, cho nên khách sạn Hồng Hà có thể cạnh tranh được về qui mô và từ đó cạnh tranh được nhiều yếu tố khác như về giá, trang thiết bị tiện nghi. Song muốn cạnh tranh được thì khách sạn cũng phải có những chính sách riêng cho khách sạn mình. - Đối với khách sạn Tây Hồ, nó cũng nằm tại vị trí rất thuận lợi kề với Hồ Tây và có một qui mô lớn. Họ có số phòng không kém gì khách sạn Thắng Lợi, chất lượng phục vụ của họ cũng rất cao mà giá lại rất phù hợp, do vậy đối với khách sạn Hồng Hà thì có thể nói là không thể cạnh tranh được về qui mô, về vị trí. Tuy nhiên, để có thể thu hút được lượng khách nhất định thì khách sạn Hồng Hà nên sử dụng chính sách giá hợp lý để lôi kéo họ. Mặt khác nâng mức chất lượng phục vụ lên sao cho đuổi kịp được họ và từ đó vượt lên trên. Nhưng điều này là rất khó và là một thách thức lớn đối với khách sạn Hồng Hà. - Đối với các khách sạn thuộc nhóm 3 thì khách sạn Hồng Hà có thể cạnh tranh được. Các khách sạn thuộc nhóm này có qui mô không lớn lắm, chất lượng phục vụ không cao lắm, phong cách phục vụ chưa rõ nét. Do vậy khách sạn Hồng Hà có thể cạnh tranh được cả về qui mô, chất lượng phục vụ... Song khách sạn Hồng Hà có một lợi thế hơn hẳn các khách sạn thuộc nhóm 3 này là về vị trí rất thuận lợi. Tuy nhiên, để có thể cạnh tranh được khách sạn cũng phải có sự đầu tư vốn để tu sửa, nâng cấp và chuyển đổi toàn bộ trang thiết bị của khách sạn. Mặt khác, khách sạn nên thiết lập mối quan hệ với một số khách sạn đặc biệt là các khách sạn có vị trí gần khách sạn Hồng Hà. II.1.6.3. Chân dung các đối thủ tiềm tàng. Trong vòng hai, ba năm tới, Hà Nội sẽ chứng kiến rất nhiều khách sạn mới ra đời. Phần lớn trong số chúng là các khách sạn 3 sao trở lên và chúng sẽ nối dài thêm danh sách các đối thủ cạnh tranh của khách sạn Hồng Hà. Đây là một thách thức lớn đối với khách sạn Hồng Hà. Kinh doanh khách sạn hiện nay được xem là một ngành kinh doanh đem lợi nhuận cao trên vốn đầu tư, đặc biệt là những khách sạn có chất lượng cao, đối tượng khách chủ yếu là khách quốc tế, có thể đơn cử vài ví dụ sau: Liên doanh khách sạn Sofitel – Metrofole dự kiến thu hồi vốn chỉ sau 4 năm hoạt động, liên doanh khách sạn Hà nội chỉ sau hơn 1 năm hoạt động đã thu hồi được 1/2 số vốn (theo tạp chí du lịch Việt nam số tháng 5/1995 – trang 6). Những kết quả này là nguyên nhân khiến cho các nhà đầu tư đổ xô vào thị trường khách sạn. Tuy nhiên, để có thể gia nhập thị trường các nhà đầu tư thì cần phải vượt qua các hàng rào sau: - Sự khác biệt của sản phẩm hay tính di biệt hoá của sản phẩm khách sạn rất cao. Các khách sạn mới muốn thành công phải tạo ra được tính di biệt này. - Giới hạn về vốn: Cần phải có từ 3 triệu USD trở lên để gia nhập thị trường khách sạn tại Hà Nội. - Chính sách của chính phủ khuyến khích đầu tư trong nước trong lĩnh vực này cũng làm nản lòng các nhà đầu tư nước ngoài. - Việc thực hiện các dự án đầu tư có nhiều khó khăn ví dụ như cơ chế quan liêu, khó khăn trong giải tỏa mặt bằng, các bên chủ đầu tư chậm góp vốn, khó khăn trong xét duyệt đề án kiến trúc cho phù hợp với quy oạch tổng thể. Dù vậy, các hàng rào gia nhập thị trường khách sạn Hà Nội vẫn được nhận định là thấp do các nguyên nhân sau: - Chính sách kinh tế vĩ mô, khuyến khích đầu tư nước ngoài nói chung là thuận lợi và hấp dẫn. - Cung cầu chênh lệch quá lớn, mặt bằng giá cao so với khu vực khiến cho chính phủ sử dụng nhiều biện pháp khuyến khích tăng cung (như là giảm thuế, đẩy nhanh tốc độ phê duyệt dự án...). Bảng 6: Một số đối thủ tiềm tàng của khách sạn Hồng Hà TT Tên khách sạn Năm đưa vào sử dụng Hạng Số phòng 1 Hà Nội (mở rộng) 1996 3 sao 50 2 Heneco – goid Dino 1996 4 sao 110 3 Sofitel – Metrofole (mở rộng) 1996 4 sao 135 4 Hà Nội Horison 1997 4 sao 300 5 Đại Hà 1997 4 sao 300 6 Hà Nội Lake 1997 4 sao 150 7 Hà nội Tower Center 1997 5 sao 100 8 Khách sạn làng du lịch Nhật Việt 1996 4 sao 150 9 Khách sạn làng du lịch Nhi Tam 1997 3 sao 300 10 Khách sạn liên doanh với Malayxia tại Nhà khách K5 1996 4 sao 300 Nguồn: Sở kinh tế đối ngoại Hà Nội. Số vốn tối thiểu 3 triệu USD không phải là quá cao so với khả năng của các nhà đầu tư nước ngoài. - Lợi nhuận cao làm cho hàng rào thấp đi một cách tương đối dưới con mắt các nhà đầu tư. Các khách sạn mới xây dựng hoặc nâng cấp sẽ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là lợi thế về trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và mức độ tự do trong việc hoạch định chiến lược, đặc biệt là chiến lược giá. Bảng 7 sau sẽ đưa ra những thông tin khái quát về một số đối thủ tiềm tàng sẽ tham gia thị trường vào năm 2005 và 2006 sắp tới. Qua bảng trên, ta thấy một khó khăn, một thách thức nữa cho khách sạn Hồng Hà. Các đối thủ mới này sẽ có một chất lượng phục vụ tốt, họ là những khách sạn từ 3 sao trở lên. Do vậy, để khách sạn Hồng Hà có thể đứng vững trên thị trường khách sạn Hà nội trong thời gian tới thì đòi hỏi khách sạn phải có một kế hoạch đầu tư sao cho phù hợp và có một chiến lược riêng cho mình. Tuy nhiên, để khách sạn có thể cạnh tranh với các đối thủ mới thì khách sạn cũng phải có một chất lượng phục vụ hơn hẳn hoặc cùng lắm là bằng chứng. Điều này, đối với khách sạn Hồng Hà hiện nay là rất khó khăn, bởi vì kháchh sạn thiếu vốn trầm trọng, đó là một thách thức của khách sạn Hồng Hà. II.2. Môi trường bên trong của khách sạn Hồng Hà. Môi trường bên trong là tổng hoà các nguồn lực bên trong mà doanh nghiệp có thể huy động để đáp ứng lại các cơ hội và đe doạ từ các lực lượng bên ngoài. Khi đề cập đến môi trường bên trong của doanh nghiệp, người ta thường nói tới 4 yếu tố chủ chốt là sản xuất, nhân sự, tài chính và Marketing. Ngoài ra còn có hai nguồn lực khác, tuy “vô hình” nhưng cũng không kém phần quan trọng đối với kinh doanh đó là vị trí bên trong là yếu tố không thể thiếu được trong quá trình xác lập chíên lược Marketing. Nhà chiến lược phải dựa trên cơ sở thực trạng mạnh, yếu của các nguồn lực của mình để đề ra các chiến lược khắc phục và phát huy các mạnh yếu đó. Đồng thời chiến lược định ra có tính khả thi hay không và thực tế kết quả thực thi ra sao cũng tuỳ thuộc phần lớn vào các nguồn lực bên trong. Như là các trang bị sản xuất phù hợp, đội ngũ lao động có năng lực, khả năng tài chính hùng hậu, các hoạt động Marketing mạnh mẽ cũng như vị thế thuận tiện và một uy tín cao với khách hàng. Năng lực tài chính và vị trí địa lý của khách sạn đã đề cập một cách khái quát ở phần trên. Do đó mà phần này sẽ lần lượt đề cập đến nguồn lực còn lại là sản xuất, nhân sự, hình ảnh của khách sạn và Marketing. II.2.1. Năng lực sản xuất. Khách sạn Hồng Hà có diện tích mặt bằng kinh doanh là 455,27m2, diện tích xây dựng là 392,27m2. Như vậy với ba tầng thì tổng diện tích sử dụng lên tới trên 1000m2, do vậy mà diện tích mỗi phòng khá rộng rãi, đủ tiêu chuẩn qui định. Do khách sạn có hai mặt phố cho nên đa số phòng là có ban công. Ban công này diện tích tương đối hẹp nên không thể kê bàn ghế mà chỉ có thể đứng ngắm cảnh và tạo cho căn phòng cảm giác t

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQT1410.doc
Tài liệu liên quan