Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010

Mở đầu 1

Phần thứ nhất 3

Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế 3

thị trường 3

I. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 3

1. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh 3

1.1 Quan điểm cổ điển. 3

1.2 Quan điểm tiến hoá . 4

1.3 Quan điểm theo qúa trình. 4

1.4 Quan điểm hệ thống. 4

2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 5

2.1 Các khái niệm. 5

2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. 6

3- Các loại chiến lược kinh doanh. 7

a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: 7

b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: 7

c. Căn cứ theo quá trình chiến lược, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm: 7

d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại hình chiến lược: 8

e. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh ta có: 8

4- Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. 8

II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 9

1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh. 9

1.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. 9

1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh. 9

2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay. 10

III- hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp. 13

1. Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh. 13

1.1 Yêu cầu. 13

1.2. Những căn cứ. 13

a. Khách hàng. 14

b. Đối thủ cạnh tranh. 14

c. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp). 15

2. Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lược kinh doanh. 15

3.Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 15

3.1 Khẳng định đường lối. 16

3.2 Nghiên cứu và dự báo 17

3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. 18

a. Môi trường vĩ mô. 18

b. Môi trường tác nghiệp (vi mô ). 20

3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp. 23

a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. 23

b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. 24

c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 24

3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. 25

3.2.1. Hệ thống mục tiêu chiến lược. 25

3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược. 25

a. Yêu cầu. 25

b. Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược. 26

3.4. Xây dựng các mô hình chiến lược. 26

3.4.1. Mô hình chiến lược tăng trưởng. 27

a. Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: 27

b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ). 27

c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá. 28

3.4.2 Chiến lược ổn định. 28

3.4.3 Chiến lược cắt giảm 28

 

doc102 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 07/09/2015 | Lượt xem: 10418 | Lượt tải: 56download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ản khác nhau. Các văn bản mà Tổng Công Ty thường căn cứ để định hướng cho sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn, cụ thể giai đoạn 1996 - 2000 là: - Định hướng của bộ xây dựng về mục tiêu chủ yếu phát triển ngành xây dựng đến năm 2000. - Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà đến năm 2000 ( đã báo cáo với Ban Bí Thư Trung Ương tháng 3/ 1996 ). - Năng lực của Tổng Công Ty hiện tại, hướng đầu tư và phát triển năm 1996, 1997 và những năm tiếp theo. Sau khi nghiên cứu phân tích và tổng hợp những văn bản đó lại thì ta có thể xác định được việc phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công Ty. Cụ thể, Tổng Công Ty thường đi vào nghiên cứu phân tích các yếu tố sau về môi trường kinh doanh: a. Môi trường nền kinh tế (vĩ mô). + Tổng Công Ty đã tham khảo các chỉ tiêu kinh tế chung của Nhà Nước như: - GDP hàng năm. - Sản xuất công nghiệp/Sản xuất nông nghiệp. - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội. - Xuất khẩu. - Dân số. + Tổng công ty cũng đã nhận thức được xu hướng thay đổi cơ cấu kinh tế của Đất nước. - Có sự thay đổi lớn về cơ cấu về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân cư. Tỷ lệ dân cư tham gia vào các hoạt động dịch vụ thương mại và công nghiệp tăng lên, tỷ lệ dân cư tham gia vào sản xuất nông nghiệp giảm đi. Nhu cầu về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng từ đó tăng lên. - Quá trình đô thị hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi các cơ sở hạ tầng ngày càng được nâng cấp. - Sự ra đời của hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp, các dịch vụ khách sạn. + Tổng Công ty cũng quan tâm rất lớn đến các yếu tố chính trị, pháp Luật như xu hướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các Luật mới như: Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng... b. Môi trường ngành: Trong môi trường ngành kinh tế Tổng công ty hầu như không phân tích đến. Yếu tố mà được Tổng công ty quan tâm nhất chính là các khách hàng là chủ đầu tư đối với các công trình xây dựng, đã chỉ ra các sức ép từ phía khách hàng như: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn. Đồng thời Tổng công ty cũng xác định cho mình được các đối thủ cạnh tranh như: Tổng Công ty xây dựng Hà Nội, Licogi, Vinaconex, Bạch Đằng, Lũng Lô và một số nhà cung cấp xi măng lò đứng ở Nam Định, Ninh Bình. c. Phân tích nội bộ Tổng Công ty. Trong nội bộ Tổng Công ty, đã tiến hành phân tích các vấn đề sau: + Năng lực máy móc thiết bị: Tổng Công ty đã có các trang thiết bị máy móc, phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. + Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Tổng Công ty có gần 16.000 cán bộ công nhân viên, trong đó có hơn 1.500 kỹ sư kỹ thuật và 14.000 công nhân kỹ thuật lành nghề cùng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ năng động. Trên cơ sở phân tích hai vấn đề đó Tổng Công ty cùng chỉ ra được điểm mạnh của mình là có máy móc thiết bị chuyên dụng và đội ngũ lao động có kinh nghiệm. 2. Xác định mục tiêu Các mục tiêu của chiến lược kinh doanh thường được Tổng Công ty xác định dựa trên các căn cứ sau: Căn cứ vào phân đoạn chiến lược của Tổng Công ty: Trước đây, trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Tổng Công ty chỉ có một lĩnh vực hoạt động của mình là lĩnh vực xây lắp. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường Tổng Công ty chuyển sang hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đó là: lĩnh vực xây lắp; lĩnh vực sản xuất công nghiệp; lĩnh vực vận tải; lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, dịch vụ. Hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau như vậy cho nên Tổng Công ty cũng xác định cho mình các phân đoạn chiến lược, chỉ ra các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn và từ đó chỉ ra các phân đoạn cần tập trung. Chính từ xác định các phân đoạn chiến lược đó mà nó cho phép Tổng Công ty thiết lập các căn cứ cho việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình. Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện chiến lược ở giai đoạn trước Chẳng hạn như để đề ra mục tiêu cho chiến lược kinh doanh giai đoạn 1996- 2000 Tổng Công ty đã căn cứ vào tình hình thực hiện chiến lược giai đoạn 1991- 1996. Việc phân tích này được tiến hành theo các bước sau: + So sánh giữa mục tiêu đề ra với kết qủa đạt được, xem đạt bao nhiêu phần trăm về tổng giá trị sản lượng hàng hoá. Năm 1996, xét về tổng giá trị sản lượng hàng hoá đạt 122% so với năm 1991, trong khi mục tiêu đề ra là đạt 146 % so với năm 1991. + Trên cơ sở so sánh như vậy sẽ chỉ ra là hoàn thành hay không hoàn thành mục tiêu, từ đó đi tìm những nguyên nhân. Năm 1996 theo mục tiêu đề ra thì Tổng Công ty đã không hoàn thành kế hoạch, nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch là do: Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư còn thấp, Tổng công ty hoạt động theo cơ cấu quản lý điều hành mới có Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành do được thành lập lại theo quyết định 90/CP của Chính phủ, vì vậy việc quản lý điều hành còn bỡ ngỡ và lúng túng; khả năng tiếp thị đấu thầu kém do đó đã bị thua trong nhiều công trình đấu thầu, thị trường xi măng có rất nhiều biến động ngoài dự kiến, khủng hoảng tài chính ở các nước trong khu vực Đông Nam á. + Trên cơ sở nguyên nhân như vậy, Tổng Công ty sẽ tìm ra những giải pháp để khắc phục như: tổ chức sản xuất, công tác tiền lương, kỹ thuật, phong trào thi đua, đẩy mạnh khả năng tiếp thị đấu thầu... ã Căn cứ vào định hướng của Bộ xây dựng về mục tiêu chủ yếu phát triển ngành xây dựng cũng như đối với riêng Tổng công ty xây dựng Sông Đà: + Giá trị tổng sản lượng và giá trị xây lắp. + Khối lượng chủ yếu tính bằng hiện vật. + Công trình hoàn thành bàn giao. + Lợi nhuận thực hiện. + Thu nộp ngân sách. Cuối cùng căn cứ vào năng lực sản xuất của Tổng Công ty. ở đây Tổng Công ty cũng phân tích và chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt như: tài chính, nhân sự, tổ chức, thiết bị công nghệ , sản xuất... Trên cơ sở những căn cứ như xác định, Tổng Công ty tiến hành xây dựng cho mình các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Theo văn bản “Định hướng của Tổng công ty xây dựng Sông Đà về mục tiêu chủ yếu sản xuất kinh doanh của 1996- 2000” thì các mục tiêu dài hạn gồm: Tăng thị phần của mình trên các thị trường. Tăng lợi nhuận. Bảo đảm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Cụ thể: Tổng giá trị sản xuất kinh doanh giữ tốc độ phát triển bình quân hàng năm từ 20% trở lên. Đến năm 2000 đạt giá trị 3000 tỷ đồng. Trong đó: Về giá trị xây lắp chiếm 60-70% tổng giá trị SXKD, đạt 2150 tỷ vào năm 2000, với tốc độ tăng bình quân từ 30-32%. Về sản xuất công nghiệp và sản xuất khác chiếm 30-34% tổng giá trị SXKD, đạt 1000 tỷ đồng vào năm 2000. Riêng sản xuất công nghiệp đạt tối thiểu 300 tỷ vào năm 2000 chiếm 10% tổng giá trị SXKD, tốc độ phát triển bình quân 35- 40% năm. Vốn sản xuất kinh doanh: Tốc độ phát triển tăng bình quân hàng năm là 20%, đến năm 2000vốn SXKD của Tổng công ty là1000 tỷ đồng. 3- Lợi nhuận và tích luỹ vốn: Với tỷ lệ nhuận bình quân hàng năm đạt 5% trên doanh thu .Đến năm 2000 đạt trên 150 tỷ đồng. Các khoản nộp Nhà nước: Tốc độ phát triển bình quân năm 30%, đến năm 2000 các khoản nộp ngân sách dự kiến là 140 tỷ đồng . Đảm bảo trả nợ trung dài hạn (cả gốc và lãi) đúng kỳ hạn . Thu nhập bình quân tháng của mỗi CNVC tăng từ 70 USD/người năm 1996 lên 150 USD/người vào năm 2000. Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 30%. Và các mục tiêu ngắn hạn được xác định theo biểu 3 sau: Bảng 3 : kế hoạch 1996-2000. STT tên chỉ tiêu Đơn vị Năm 1996 1997 1998 1999 2000 I Tổng giá trị sản xuất kinh doanh 109đ 1.487 1,906 2,300 2,600 3,000 Tốc độ tăng trưởng % 256 132 177 133 115 1 Sản lượng xây lắp 109đ 751 1,260 1,500 1,780 2,150 Tốc độ tăng trưởng xây lắp % 166 168 119 119 121 2 Sản xuất công nghiệp 109đ 78 143 163 240 300 Tốc độ tăng trưởng SX công nghiệp % 166 183 114 148 125 Tỷ lệ % SXCN so vớiTGTSXKD ' 5.2 7.3 7.1 9.2 10,0 3 Kinh doanh vật tư + vận tải 109đ 341 300 330 350 350 4 Giá trị nhập khẩu thiết bị '' 173 75 80 90 100 5 Phục vụ xây lắp '' 144 182 228 140 100 II Giá trị XL chia ra các công trình 109đ 751 1,260 1,500 1,780 2,150 1 Công trình thuỷ lợi ,thuỷ điên ,đường hầm 109đ 579 806 900 880 900 2 Công trình cơ sở hạ tầng '' 100 234 320 580 890 3 Công trình công nghiệp dân dụng '' 72 220 280 320 360 III Lao động và tiền lương 1 Tổng số lao động theo kế hoặch Ng 13,000 13,800 14,600 15,200 16,000 Trong đó: '' - Công nhân XDCB '' 10,760 11,450 12,150 12,650 13,330 - Gián tiếp '' 2,240 2,350 2,450 2,550 2,670 Riêng kỹ sư các loại '' 1,242 1,342 1,600 1,780 2,000 2 Năng xuất lao động B/ quân 109đ 114 142 158 171 188 3 Tiền lương bình quân tháng '' 0,753 1,250 1,700 1,950 2,200 IV Kế hoạch đầu tư Tỷ 189 179 160 180 210 1 Công trình thuỷ lợi ,thuỷ điên ,đường hầm '' 146 36 34 38 40 2 Công trình cơ sở hạ tầng '' 8 15 43 50 63 3 Công trình công nghiệp và dân dụng '' 14 27 24 27 32 4 Các công trình SX Công nghiệp lắp máy '' 21 101 59 65 75 ( Vởt kiến trúc,thiết bị trong xưởng V Kế hoạch tài chính 1 Doanh thu Tỷ 1,250 1,919 2,213 2,340 2,700 Trong đó doanh thu xây lắp '' 711 1,222 1,425 1,691 2,043 2 Lợi nhuận thực hiện '' 35 60 100 118 150 3 Các khoản nộp ngân sách '' 51 75 84 101 140 Các mục tiêu ngắn hạn trên chính là sự cụ thể hoá trong từng năm của các mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược). Việc thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn đó chính là từng “nấc thang” để thực hiện mục tiêu dài hạn hay nói khác các mục tiêu ngắn hạn được xây dựng để điều chỉnh mục tiêu dài hạn. 3. Các giải pháp thực hiện mục tiêu. 3.1. Giải pháp về đầu tư phát triển Trong 5 năm1996- 2000 dự kiến đầu tư nguồn vốn khoảng 140 triệuUSD cho đầu tư đổi mới và hiện đại hoá công nghệ xây dựng, đầu tư cho xây dựng công nghệ theo dạng BOT hoặc BT, trong đó các giải pháp đầu tư là: Đầu tư công nghệ dây chuyền đào hầm tiên tiến, hiện đại; Đầu tư thêm đồng bộ các thiết bị khoan đào hầm đường nhỏ theo công nghệ tiên tiến; các thiết bị đào hầm trong tầng đất, các thiết bị khoan cho các công trình hạ tầng cơ sở như các giếng cấp thoát nước. Dự kiến nguồn vốn đầu tư cho lĩnh vực này khoảng 17 :19% trong tổng số vốn đầu tư- giá trị 26 triệu USD đến 27 triệu USD. Đầu tư xây dựng các cơ sở hạ tầng ( thiết bị làm đường, thiết bị thi công các công trình điện và đường dây). giá trị khoảng 9%trong tổng vốn đầu tư vào khoảng 12 đến 15 triệu USD. Đầu tư mở rộng để xây dựng các công trình công nghiệp và công trình dân dụng cao cấp, giá trị dự kiến khoảng 7%trong tổng vốn đầu tư vào khoảng 8 dến 10 triệu USD. Đâu tư cho cong tác lắp máy và chế tạo, giá trị dự kiến khoảng 3,5 % tổng vốn đầu tư vào khoảng 4 đến 5 triệu USD. Đầu tư cho các cơ sở sản xuất công nghiệp, giá trị dự kiến khoảng 13% tổng vốn đầu tư khoảng 15 đến 20 triệu USD. Đầu tư cho xây dựng các công trình thuỷ điện theo dạng BOT và BT, trước mắt dự kiến công trình thuỷ điện Cần Đơn, Sê San 3, nút giao thông đường trong thành phố Hồ Chí Minh. Giải pháp về con người. Để thực hiện được mục tiêu từ 1996-2000 theo định hướng đã nêu, về nhân lực Tổng công ty duy trì lực lượng từ 14.000 – 16.000 người, ( nếu thiếu, dùng lao động ngoài xã hội, hợp đồng thời vụ ). Trong đó cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học là 2000 người chiếm 15%. Tuy nhiên cần đổi mới về cơ cấu ngành nghề và tăng số thợ có tay nghề cao, giảm số lao động giản đơn và đào tạo công nhân làm việc đa nghề, kiêm nghề. Muốn vậy cần thực hiện các giải pháp sau: a- Coi trọng việc lập và thực hiện qui hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ theo yêu cầu mới. Cụ thể: Chuyển đổi 2000 công nhân lao động phổ thông đào tạo thành công nhân kỹ thuụt các ngành nghề mà chúng ta chưa có hoặc còn thiếu, lao động phổ thông không tuyển thêm, khi cần thuê hoặc ký hợp đồng ngắn hạn. Chuyển đổi số công nhân kỹ thuật còn trẻ, tay nghề thấp sang bổ túc tay nghề, hoặc học thêm nghề khác để giỏi một nghề , biết và làm được 1- 2 nghề liên quan. Bổ túc trình độ cho cán bộ quản lý, kỹ thuật về ngoại ngữ, kỹ thuật mới. Thực hiện tất cả các cán bộ công nhân kỹ thuật đều là người giỏi một nghề và làm được 1-2 nghề liên quan. b- Đến sau năm 2000, cán bộ kỹ thuật , cán bộ quản lý dưới 45 tuổi buộc phaỉ tự giao tiếp và làm việc với người nước ngoài. Trong độ tuổi này trở xuống nếu không có trình độ ngoại ngữ như vậy sẽ không bổ nhiệm vào bất cứ chức vụ nào của Tổng công ty kể từ đội trưởng trở lên. c- Nâng cấp trường trường đào đạo của Tổng công ty, gắn liền chương trình lý thuyết với thực tế công trường mà Tổng công ty đang làm, cải tiến chương trình đào tạo phù hợp vớic thực tế công việc mà Tổng công ty đang thực hiện ( đặc biệt là có đổi mới và nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên nhà trường ). d- Tranh thủ và tận dụng mọi cơ hội của chương trình dự án SIDA tại Tổng công ty Sông đà. 3.3 Giải pháp về tài chính : a- Tăng cường tích luỹ nội bộ bằng cách đảm bảo mức lợi nhuận như mục tiêu đã nêu ở trên để từ năm 1996 đến năm 2000 có 213 tỷ đồng từ quỹ đầu tư và phát triển dùng để đầu tư đầu tư mới hoặc tái đầu tư và bổ sung vốn lưu động . b- Huy động mọi nguồn vốn để sản xuất kinh doanh . - Xúc tiến thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp theo Quyết định của Chính phủ và Bộ xây dựng . Phấn đấu đến năm 2000 sẽ cổ phần hoá 50% vốn ngân sách Nhà nước và tự bổ xung. - Lập dự án trình các cơ quan chức năng của Nhà thành lập Công ty tài chính trực thuộc Tổng công ty để huy động vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Huy động vốn dưới nhiều hình thức như: Cùng với việc cổ phần hoá doanh nghiệp phát hành trái phiếu, tiến hành thuê tài chính, mở rộng hình thức tính dụng tài trợ xuất khẩu và tăng cường hợp tác để thu hút nguồn vốn từ các tổ chức tài chính ngoài nước . - Mở rộng hình thức vay từ nước ngoài để tăng thời gian vay và giảm lãi suất. - Dùng các quỹ xí nghiệp kết dư chưa sử dụng để bổ sung vốn lưu động. c- Đầu tư tài chính từ các hình thức : Tăng cường quản lý vốn đầu tư vào các liên doanh, liên danh, liên kết theo luật khuyến khích đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài. Mở rộng hình thức liên doanh , liên danh , liên kết dể tận dụng hết năng lực về tài sản , đất đai hiện có. Tham gia đầu tư vào các công ty tài chính khác và đầu tư vào các công ty để giám sát việc sử dụng vốn vay của bản thân doanh nghiệp. 3.4 Các giải pháp về tư vấn khảo sát thiết kế. Đầu tư về thiết bị con người , tổ chức đào tạo (kể cả đào tạo ở nước ngoài ) để tổ chức khảo sát tư vấn thiết kế đảm bảo được nhu cầu cho công tác sản xuất kinh doanh của Tổng công ty từ khâu: chuẩn bị đầu tư đến khâu triển khai đầu tư uỷ thác đầu tư , từ khâu chuẩn bị cho sản xuất đến khâu thiết kễ giám sát thiết kế kỹ thuật , quản lý thi công công trình , đặc biệt phải thực hiện đảm nhận được khâu tư vấn xây dựng của Tổng công ty. Phải đi trước một bước trong khâu thiết kế, biện pháp kỹ thuật và biện pháp thi công . Phải đề ra được những giải pháp về công nghệ , trong đó áp dụng những công nghệ mới tiên tiến trên thế giới vào quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Các dự án sản xuất của Tổng công ty cũng như các dự án Tổng công ty tham gia đấu thầu về công tác tư vấn khảo sát thiết kế phải làm được những yêu cầu sau: Lập các dự án đầu tư. Lập hồ sơ mời thầu, hồ sơ đấu thầu. Tư vấn tổ chức đấu thầu. Kiểm định dự án. Kiểm định giám sát thiết bị và lắp máy. Tư vấn giám sát và quản lý kỹ thuật thi công. Trong điều kiện thực trạng hiện nay về các công trình xây dựng - đặc biệt các dự án lớn hầu hết từ các nguồn vốn của nước ngoài, việc đấu thầu công trình bị sự cạnh tranh gay gắt của các nhà thầu nước ngoài, vì vậy tư vấn khảo sát thiết kế cần có kế hoạch liên doanh , liên danh, liên kết với các hãng tư vấn nước ngoài thì mới có điều kiện dự thầu , tháng thầu để được tham gia xây dựng công trình. Giải pháp về tổ chức sản xuất. Hình thành 20 doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty hạch toán độc lập - 4 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc. Tổ chức sản xuất kinh doanh hợp lý và năng động. Những công trình lớn ở xaTổng công ty, thì tổ chức có các đại diện để Tổng công ty trực tiếp quản lý và điều hành, những công trình vừa và nhỏ thì giao cho một hoặc hai doanh nghiệp thành viên là chủ công trình để lo toàn bộ công việc từ A đến Z. Bố trí tổ chức kinh doanh được chia thành 4 khu vực: Phía khu vực Hà Nội và các tỉnh khu Việt Bắc đến các tỉnh Hà Tĩnh- Quảng Bình có 7 doanh nghiệp thành viên gồm các đơn vị sản xuất vật liệu, sản xuất công nghiệp và xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, các công trình hạ tầng cơ sở trong đó có trung tâm điều hành sản xuất của Tổng công ty tại Hà Nội, lực lượng khu vực nàykhoảng 4.000 CNV. Khu vực Hoà Bình, Hà Tây và phía Tây Bắc có đại diện của TCT tại Hoà Bình và được bố trí 3 doanh nghiệp thành viên là các đơn vị xây dựng các công trình thuỷ điện, các công trình hạ tầng cơ sở và sản xuất VLXD, cơ khí và lắp máy. chuẩn bị lực lượng phát triển lên vùng Tây Bắc xây dựng thuỷ điện Sơn La sau này, tổng số CNV là 1500 người. Khu vực miền Trung ( từ Huế trở vào) có đại diện của TCT và được bố trí 9 doanh nghiệp trực thuôcj gồm các doanh nghệp xây dựng các công trình thuỷ điện, các công trình ở các khu công nghiệp, xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình ngầm Lực lượng CNV có gần 7.900 người. Khu vực phía Nam ( từ thành phố Hồ Chí Minh trở vào ) có đại diện TCT tại phía Nam- đóng tại thành phố Hồ Chí Minh được bố trí hai doanh nghiệp các đơn vị xây dựng dân dụng và công nghiệp, các công trình hạ tầng cơ sở với số công nhân dự kiến 600 đến 800 người. III. Đánh giá khái quát thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng Công ty Xây dựng sông đà. 1. Những kết quả đạt được. Qua phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty Xây Sông Đà chúng ta thấy đạt được một số thành tựu nổi bật sau: Xác định được căn cứ xây dựng chiến lược, đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chính trị, luật pháp, khách hàng và nội bộ Tổng Công ty. Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những giải pháp để giành và giữ vững thị trường. Quan tâm đến việc tăng cường sức cạnh tranh của Tổng Công ty thông qua việc đổi mới cơ sở vật chất. - Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới thiết bị công nghệ. - Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật. - Đưa ra một số giải pháp có tính chiến lược như đấu thầu, tài chính tổ chức của Tổng Công ty. - Quan tâm tới việc tăng năng suất lao động nhờ cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân. - Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng của Tổng Công ty. Với những ưu điểm như vậy, chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Xây dựng Sông Đà đã đem lại một số kết quả sau: Biểu 3: Tình hình thực hiện kế hoạch năm 1996- 2000 Đơn vị tính: Triệu đồng SốTT Tên chỉ tiêu Năm Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 BQ 5năm I giá trị sản xuất kinh doanh 106 1,487 1,992 2,106 1,428 1,400 1,683 Tốc độ phát triển qua các năm % 100 134 106 68 98 101 1 Sản lượng xây lắp 749 1,175 1,293 830 800 969 Chiếm tỷ lệ trong tổng GTSXKD (%) " 50 69 61 58 57 57 Trong đó: Sản lượng tự tìm kiếm 164 385 392 399 478 364 Tỷ lệ trong xây lắp (%) 22 33 30 48 60 39 2 Sản lượng sản xuất khác " 738 817 813 598 600 713 Chiếm tỷ lệ trong Tổng GTSXKD (%) 50 41 39 42 42 43 Trong đó:sản xuất công nghiệp " 80 131 144 154 186 139 Tốc độ phát triển qua các năm 100 164 110 107 121 120 II Tổng giá trị đầu tư 189 171 68 48 502 196 III Các chỉ tiêu tài chính 1 Tổng doanh thu " 1,268 1,699 2,250 1,443 1,500 1,632 Trong đó: doanh thu xây lắp " 802 1,055 1,404 900 880 1,008 2 Lợi nhuận thực hiện " 36,77 22,27 23,90 13,32 27,72 24,8 3 Các khoản nộp nhà nước " 45,3 71,5 84,8 83,5 68,7 71 Trong đó: nộp ngân cách " 35,67 60,33 84,74 69,18 58,38 62 4 TSCĐ bình quân tính khấu hao " 403 576 763 599 598 588 5 Số tiền khấu hao TSCĐ " 84,2 127,3 177,4 81,1 81,8 110 6 Tài sản và nguồn vốn đến cuối năm " Nguyên giá tài sản đến cuối năm " 681 749 957 986 1,172 921 Giá trị TSCĐ còn lại đến cuối năm " 383 367 392 335 440 383 Nguồn vốn kinh doanh " 166 211 221 206 222 205 Vốn cố định " 107,1 115,6 111,1 79,1 90,1 100,6 Vốn lưư động " 41,3 88,6 93,5 92,0 97,3 83,5 Quỹ phát triển sản xuất " 9,1 5,0 15,6 17,0 17,0 12,8 Nguồn vốn đầu tư xây dựng " 8,5 2,0 0,9 18,2 18,0 9,5 IV lao động và tiền lương " 1 Tổng số CBCNV Người 15,773 17,640 17,656 15,240 15,292 16,320 2 Lương bình quân/người/tháng 753 1,062 1,020 951 920 941 ( Theo số liệu báo cáo tình hình thực hiện Sản xuất kinh doanh từ năm 1996 đến 2000 ) Biểu đồ 1: Tổng doanh thu từ năm 1996-2000 Qua đó chúng ta thấy trong những năm 1996-2000 Tổng công ty cũng đã đạt được một số kết quả đáng kể: - Tổng doanh thu bình quân đạt 1632 tỷ đồng , trong đó năm 1998 đạt cao nhất với doanh thu 2250 tỷ đồng. - Giá trị SXKD bình quân đạt 1683 tỷ với tốc độ phát triển 101%/năm, trong đó năm 1998 vẫn là năm đạt giá trị sản lượng cao nhất so với các năm là 2106 tỷ đồng. - Giá trị đầu tư bình quân 196 tỷ đồng. - Lợi nhuận thực tiện bình quân đạt 24,8 tỷ đồng. - Tốc độ phát triển bình quân đạt 120%. - Các khoản nộp nhà nước đạt 71 tỷ đồng. Tuy nhiên so với kế hoạch thì đối với tổng sản lượng chỉ có hai năm 1996 và 1997 đạt với dự kiến còn lại các năm đều không vượt kế hoạch. Đối với doanh thu thì cũng chỉ có hai năm 1996 và 1998 vượt kế hoạch dự kiến. Điều đó cho chúng ta nhận định được một điều rằng hoặc là các nhà hoạch định đưa ra mục tiêu quá cao cho Tổng công ty, hoặc là vì một số lý do khác. Vậy chúng ta sẽ tìm hiểu và phân tích những vấn đề còn tồn tại của Tổng công ty đã dẫn đến kết quả như thế để từ đó có thể đưa ra những giải pháp cần thiết nhằm khắc phục tồn tại. 2. Những tồn tại. Bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hiện nay trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tổng Công ty còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của Tổng Công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của người lãnh đạo. Các yếu tố của chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty được hình thành như một sản phẩm của phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Nhìn chung, nó có tính chất kinh nghiệm có thể mô phỏng theo sơ đồ 12 sau đây: Va chạm với môi trường Trả giá Rút kinh nghiệm Điều chỉnh hành vi Xác định phương hướng hành động Sơ đồ 12: Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của Tổng Công ty trong quá trình hoạch định chiến lược. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của Tổng Công ty chưa được xác định đúng đắn vị trí, vai trò tầm quan trọng của nó đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường. Và cái giá phải trả khá đắt cho thị trường ở phía Nam là một bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty trong thời gian tới. Nguyên nhân một phần là trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, tư tưởng bao cấp trông chờ vào giao việc còn nặng nề; phần khác là do Tổng Công ty chưa xác định được cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình lại thiếu linh hoạt trong xử lý tình huống... Kết quả là Tổng Công ty nhiều khi phải chấp nhận với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên đã đại hạ giá dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ công trình bị ngừng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. - Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chúng chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của Tổng Công ty. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếu của Tổng Công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Mặt khác, mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà Tổng Công ty đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế ( kết quả là chỉ tiêu kế hoạch đặt ra Tổng công ty hầu như không đạt đến được, ví dụ như năm 2000 chỉ tiêu đặt ra cho giá trị sản xuất kinh doanh là 3000 tỷ nhưng kết quả thực hiện chỉ đạt được 1400 tỷ chưa đến một nửa so với dự kiến ( xem biểu đồ 1-2). - Việc hình thành các quyết định có tính chất chi

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0200.doc