Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở chi nhánh công ty dược phẩm TW2

LỜI NÓI ĐẦU 1

PHẦN MỘT : TỔNG QUAN 3

I. Cơ sở lý luận về hiệu quả sản xuất kinh doanh 3

1. Hiệu quả sản xuất kinh doanh 3

1.1. Khái niệm 3

1.1.1. Quan điểm cơ bản về hiệu quả kinh tế 3

1.1.2. Khái niệm hiệu quả kinh tế (hiệu quả sản xuất kinh doanh) 4

1.2. Bản chất của hiệu quả kinh tế 5

2. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 6

2.1. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 6

2.2. Ý nghĩa 7

3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh 8

3.1. Các nhân tố khách quan 8

3.1.1. Môi trường kinh doanh 8

3.1.2. Điều kiện chính trị xã hội 9

3.2. Nhân tố chủ quan 9

3.2.1. Trình độ quản lý của doanh nghiệp 9

3.2.2. Vốn và cơ sở vật chất 10

3.2.3. Uy tín doanh nghiệp và văn minh thương mại 10

II. Đối tượng, các phương pháp và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 10

1. Đối tượng nghiên cứu 10

2. Các phương pháp xác định hiệu quả kinh doanh 11

2.1. Phương pháp so sánh 11

2.2. Phương pháp chi tiết 11

2.3. Phương pháp loại trừ 11

3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 12

PHẦN II: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW2 14

I. Đặc điểm của chi nhánh công ty dược phẩm TW2. 14

1. Sơ lược về sự hình thành phát triển công ty dược phẩm TW2 14

2. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 16

3. Vị trí, chức năng của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 17

3.1. Vị trí: 17

3.2. Chức năng của chi nhánh 17

3.3. Nhiệm vụ chi nhánh 17

4. Tổ chức bộ máy và phân cấp quản lý của Chi nhánh Cty dược phẩm TW2. 18

4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh 18

4.1.1. Giám đốc Chi nhánh: 20

4.1.2. Phó Giám đốc Chi nhánh: 20

4.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 21

4.3. Đặc điểm lao động của chi nhánh 23

4.4. Phương thức hoạt động kinh doanh của chi nhánh 25

II. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 26

1. Đặc điểm tình hình chung của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 26

2. Đánh giá khái quát về thực trạng sản xuất kinh doanh của chi nhánh 29

2.1. Đánh giá khái quát tình hình tài chính qua bản cân đối kế toán của chi nhánh giai đoạn ả2002-2004 29

2.2. Đánh giá khái khái quát tình hình HĐKD qua bảng báo cáo kết quả HĐKD của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 32

2.3. Doanh số bán hàng và tỷ lệ bán buôn bán lẻ(DSB) 33

2.4. Kết cấu nguồn vốn, tình hình phân bổ vốn vào các loại tài sản 35

3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh. 38

3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 38

3.1.1. Doanh thu 38

3.1.2. Chi phí 38

3.1.3. Nộp ngân sách cho nhà nước. 40

3.1.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: 41

3.1.5. Năng suất lao động bình quân, thu nhập bình quân của CBCNV. 42

3.1.5. Tình hình bố trí cơ cấu vốn và lao động của chi nhánh 44

3.1.6. Tình hình tài chính của chi nhánh 45

3.2. Đánh giá, nhận xét 46

PHẦN III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW2 48

I. Phương hướng và nhiệm vụ của chi nhánh năm 2005 48

II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại chi nhánh công ty dược phẩm TW2 49

1. Giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh 49

2. Ổn định và giữ vững đội ngũ cán bộ công nhân viên 50

3. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường: 51

4. Huy động và sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả 53

5. Tham gia liên doanh liên kết: 54

6. Hoàn thiện hệ thông phân phối : 54

7. Tổ chức nguồn hàng và phân bổ nguồn hàng: 54

8. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO: 55

 

doc58 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 09/09/2015 | Lượt xem: 738 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở chi nhánh công ty dược phẩm TW2, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
và hoạt động kinh doanh của Chi nhánh và kế hoạch sản xuất hàng năm của bộ máy quản lý của Chi nhánh và phân bộ máy của chi nhánh như sau: 4.1.1. Giám đốc Chi nhánh: Giám đốc chi nhánh được Cty bổ nhiệm điều hành chi nhánh theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh trước pháp luật, trước Cty- Bộ Y tế và tập thể CBCNV về việc tồn tại và phát triển của chi nhánh cũng như mọi hoạt động kinh doanh. Bao gồm công việc cụ thể như sau: Nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Công ty-Bộ Ytế giao để quản lý, sử dung theo đúng mục tiêu và nhiêm vụ của Chi nhánh và của Công ty, phải bảo toàn phát triển vốn Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn hàng năm của chi nhánh . Tổ chức điều hành hoạt động của chi nhánh. Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ phù hợp với quy định của nhà nước, của Cty. Trình nên Ban Giám đốc Cty về việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các phó Giám đốc, trưởng phòng, nhân viên Chi nhánh. Báo cáo Cty và cơ quan nhà nước có thẩm quyền về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Chịu sự giám sát của Cty và của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ theo quy định của pháp luật. 4.1.2. Phó Giám đốc Chi nhánh: Phó giám đốc giúp giám đốc điều hành chi nhánh theo sự phân công uỷ quyền của giám đốc chi nhánh. Phó giám đốc được thay mặt Giám đốc khi giám đốc đi vắng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về quy trình thực hiện và kết quả công việc được giao. 4.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh đều chịu sự quản lý thống nhất của Ban giám đốc chi nhánh. Ban giám đốc cùng các phòng ban phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng với nhau. Tuy mỗi phòng ban có nhiệm vụ riêng biệt nhưng chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau trong phạm vi chức năng nhiệm vụ của mình. *. Phòng kinh doanh: Là phòng chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh ở khu vực, thị trường các tỉnh phía bắc, lên kế hoạch nhập, gia công sản xuất hàng hoá. Phòng kinh doanh tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh về: Lên kế hoạch nhập khẩu,gia công sản xuất các thành phẩm tân dược, nguyên liệu, dụng cụ,bông băng và trang thiết bị Ytế.v.v. theo nhu cầu của thị trường. Nghiên cứu thị trường xuất nhập khẩu và lập phương án xuất nhập khẩu, tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng hoá ở các tỉnh phía bắc. Nghiên cứu tìm kiếm mở rộng thị trường khu vực phía bắc Nghiên cứu, tiềm kiếm biện pháp thúc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá của chi nhánh. Tham mưu cho giám đốc chi nhánh về các hợp đồng xuất nhập khẩu, thực hiện kế hoạch kinh doanh do chi nhánh, công ty giao Tham gia các hoạt động chung giữa chi nhánh và Công ty. Tổ chức các nguồn hàng nội địa, quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất dược phẩm trong nước, để gia công sản xuất, mua và bán nguyên liệu. *. Phòng tài chính kế toán: ở chi nhánh phòng tài chính có nhiệm vụ sau: Viết phiếu xuất kho, lập sổ kế toán, theo dõi về lượng hàng nhập kho, xuất kho, tồn kho, tổng hợp các số liệu từ các đơn vị, khách hàng của chi nhánh gửi đến, có trách nhiệm hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh, nộp thuế cho nhà nước theo quy định hiện hành và báo cáo tình hình tài chính cho giám đốc chi nhánh. Quản lý toàn bộ nguồn vốn, các tài liệu, số liệu về kế toán tài chính, quyết toán tổng kiểm kê tài sản hàng năm theo định kỳ của nhà nước. Báo cáo tài chính lên cơ quan cấp trên và nộp các khoản thuế cho nhà nước theo quy định. Tính toán các thương vụ kinh doanh của chi nhánh, các cửa hàng trực thuộc và đưa ra các phương án khả thi để bảo lãnh vay vốn của ngân hàng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý chi tiết hợp lý và có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ. Kiểm tra mọi hoạt động kinh doanh của các bộ phận, thu hồi công nợ đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh. Hàng tháng, hàng quý tổ chức quyết toán, khi cần thiết thì tiến hành thanh tra tài chính đối với các bộ phận trong chi nhánh. Làm thủ tục thanh lý và quản lý tốt tiền mặt, điều phối vốn trong chi nhánh. Bảo toàn và phát triển vốn, tăng nhanh vòng quay của vốn. *. Phòng kho vận: Hỗ trợ kinh doanh bằng cách vận chuyển hàng, giao hàng đến tận nơi kịp thời, đúng địa chỉ. Quản lý kho hàng chặt chẽ, đảm bảo an toàn, đủ về số lượng, tốt về chất lượng, hạn dùng. Bảo đảm cho kho hàng sạch, gọn gàng, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra theo đúng chế độ quy chế kho hàng. *. Phòng bảo vệ của chi nhánh: Đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy. Đảm bảo an toàn an ninh trật tự. Chống trộm cắp mất mát xảy ra. 4.3. Đặc điểm lao động của chi nhánh *. Quy mô và cơ cấu Bảng 1: Biểu kê nhân lực của chi nhánh từ năm 2002 – 2004 Năm Trình độ cán bộ công nhân viên Tổng số DSĐH ĐH khác DSTH, DT LĐ khác 2002 28 6 7 7 8 100% 21.4% 25% 25% 28.6% 2003 32 8 9 7 8 100% 25% 28% 22% 25% 2004 45 9 11 11 14 100% 20% 24% 24% 32% Ngoài những cán bộ phụ trách về chuyên môn nghiệp vụ thuộc đơn chế công ty, do chi nhánh quản lý. Chi nhánh còn sử dụng thêm những lao động thời vụ, lao động khoán theo công việc và theo ngày làm việc, mọi chế độ cho người lao động là sự thoả thuận giữa hai bên. Tình hình lao động của chi nhánh là thay đổi theo nhu cầu, tính chất công việc do vậy mà nhu cầu lao động tăng lên giữa các năm từ 2002-2004, tăng cả lao động có trình độ đại học, lao động khác. *. Tình hình sắp xếp và sử dụng lao động Việc bố trí sắp xếp dược sỹ vào bộ phận kinh doanh và bộ phận làm xuất nhập khẩu là phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Bảng 2: Tình hình bố trí, sắp xếp nhân sự của chi nhánh năm 2004 STT Các phòng ban Số người Tỷ lệ 1 Cán bộ quản lý 03 6% 2 Phòng kinh doanh 20 45% 3 Phòng tài chính – kế toán 07 16% 4 Tổ kho vận 11 24% 5 Tổ bảo vệ 04 9% Tổng số 45 100% Số cán bộ quản lý của chi nhánh chiếm 6% tổng cán bộ của công nhân viên chi nhánh. Mô hình chức năng với đội ngũ cán bộ gọn nhẹ chịu trách nhiệm trực tiếp tới công vịêc cụ thể, trong mỗi bộ phận cụ thể đem lại hiệu quả cao trong chi nhánh. Ban giám đốc chi nhánh nhận thấy rằng để cho chi nhánh phát triển mạnh và đạt được chỉ tiêu khoán doanh số công ty giao cho, thì việc triển khai kinh doanh là quan trọng nhất do vậy mà chiếm tỷ lệ cao nhất, kèm theo đó là các phòng ban cũng phải đảm bảo về mặt lao động là cân xứng với kinh doanh, đảm bảo kinh doanh của chi nhánh ngày càng phát triển mạnh hơn. Nhân sự các phòng ban được các trưởng phòng giám sát và phân công nhiệm vụ, đánh giá hiệu quả công việc từng thành viên trong phòng ban và đề xuất chế độ lương thưởng định kỳ lên ban Giám đốc theo phân loại A, B, C, . . . Tóm lại, qua bảng thấy được vị trí nhân lực ở các phòng ban là rất hợp lý đối với việc triển khai mở rộng sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhiệm vụ chính trị, kinh doanh công ty giao phó. *. Bàn luận về tổ chức và nhân lực của chi nhánh Chi nhánh công ty dược phẩm TW2 hoạt động trong cơ chế thị trường có các phòng chức năng làm công tác dịch vụ sản xuất, kinh doanh, giao dịch và đối ngoại. Các đại lý và cửa hàng tạo thành mạng lưới phân phối rộng khắp, góp phần thực hiện đúng chức năng của công ty. Chi nhánh quản lý theo mô hình chức năng kết hợp với phân bố địa lý, bố trí sắp xếp nhân lực hợp lý giữa các phòng ban và phù hợp với chức năng nhiệm vụ của mỗi cá nhân, chi nhánh luôn có chế độ khuyến khích bồi dưỡng năng lực, trau dồi thêm kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. Vì vậy đội ngũ nhân viên ngày càng tinh nhuệ và có kinh nghiệm cao. *. Cơ sở vật chất của chi nhánh Chi nhánh Hà Nội thuộc công ty dược phẩm TW2 hoạt động kinh doanh độc lập và là một doanh nghiệp nhà nước, được thừa kế những tài sản có giá trị lớn như đất đai, nhà cửa được tổng công ty dược Việt Nam- Bộ y tế giao cho chi nhánh làm trụ sở làm việc, xây dựng hệ thống kho hàng để đảm bảo hàng hoá hàng năm không phải nộp thuế đất. Các tài sản hiện tại như sau: Một trụ sở chi nhánh, diện tích đất 2500 m2 Một xe ô tô con 4 chỗ ngồi Một xe ô tô 16 chỗ ngồi Năm xe tải Có hệ thống kho bảo quản tốt Ngoài ra chi nhánh còn có hệ thống máy vi tính được nối mạng nội bộ chi nhánh, công ty, trang thiết bị đồ dùng phục vụ cho hoạt động văn phòng tại chi nhánh. Đội ngũ phương tiện vận tải của chi nhánh như trên đủ đáp ứng một phần công việc sản xuất kinh doanh đòi hỏi. Ngoài ra chi nhánh còn ký hợp đồng với các hàng xe tải khác để chuyên chở hàng hoá khi có lô hàng lớn. Như vậy, ở chi nhánh có những thuận lợi trong việc giảm chi phí vận tải, chi phí kho bãi, có khả năng thích ứng nhanh trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. . . Chi nhánh sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng đến tận nơi, đảm bảo các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng được thuận tiện và còn hỗ trợ đại lý của mình trong trường hợp họ tự vận chuyển. 4.4. Phương thức hoạt động kinh doanh của chi nhánh Trong kinh doanh, mua bán là sự thoả thuận giữa người mua và người bán. Đối với người mua, mục tiêu của họ là giá trị sử dụng hàng hoá. Đối với người bán mục tiêu của họ là lợi nhuận. Vì vậy, doanh nghiệp phải bán được hàng hoá và bán được nhiều mới có khả năng thu được lợi nhuận cao, đứng vững và phát triển. Ngược lại với hàng hoá không bán được thì doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ và có nguy cơ phá sản. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải thường xuyên chú trọng và điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của thị trường thì doanh nghiệp mới ngày càng phát triển được. Hiện nay, chi nhánh có hai cửa hàng, đội ngũ bán lẻ, bán buôn đặt tại Hà Nội. Mạng lưới bán hàng của chi nhánh được phân bố rộng khắp các tỉnh Phía Bắc nhưng nhân lực còn mỏng chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Do vậy làm giảm tính cạnh tranh của chi nhánh trên thị trường mà chi nhánh hiện nay chỉ chú trọng đến những mặt hàng bán buôn, hàng uỷ thác, mạng lưới cửa hàng bán lẻ còn yếu, chưa phát huy hết khả năng hiệu quả của mình trên thị trường. *. Hoạt động kinh doanh của chi nhánh hiện nay Sản lượng bán buôn uỷ thác chiếm phần lớn, chiếm đến 96% tổng sản lượng bán ra toàn chi nhánh. Chi nhánh đã áp dụng một số chính sách như chiết khấu giảm giá, hoa hồng cho khách hàng. . . nhằm tăng khả năng bán buôn, khuyến khích khách hàng mua nhiều hàng, mua khối lượng lớn. Bán lẻ là hình thức bán hàng đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, khách hàng mua với khối lượng nhỏ, không thường xuyên, khả năng thích ứng với thị trường lớn hơn và năng động hơn hình thức bán buôn. Tuy nhiên, tỷ lệ bán lẻ chỉ chiếm 3.4% sản lượng bán ra toàn công ty. Bán qua cửa hàng nhà thuốc tại Hà Nội. Đây cũng là hình thức chi nhánh áp dụng để chiếm lĩnh, quản lý thị trường thuốc. Tuy nhiên, sản lượng bán hàng theo phương thức này chiếm lượng rất nhỏ với tổng sản lượng bán ra chỉ đạt 0.6%. II. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 1. Đặc điểm tình hình chung của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 Trong năm 2004, chi nhánh đã có nhiều cố gắng tổ chức chặt chẽ công tác tiếp thị, tìm kiếm thị trường mới, tìm kiếm khách hàng mới, tăng cường khai thác các nguồn hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau làm cho mặt hàng kinh doanh của chi nhánh phong phú hơn đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng khác nhau làm cho doanh số năm sau cao hơn năm trước và đạt mức khoán về doanh số công ty đề ra (thường 120% / doanh số khoán). Chi nhánh với sự giúp đỡ của công ty mẹ, tổng công ty dược Việt Nam – Bộ y tế và có một đội ngũ cán bộ quản lý, kinh doanh trải qua nhiều năm kinh nghiệm làm kinh doanh , do vậy đã tạo cho chi nhánh ngày một phát triển hơn, tạo một thương hiệu codupha – Hà nội khắp các tỉnh phía bắc tạo dựng được lòng tin tốt đối với khách hàng. *. Thuận lợi: Qua 10 năm hoạt động theo cơ chế thị trường, chi nhánh Hà nội đã đúc rút được kinh nghiệm qua các khâu như tiếp thị, bán hàng, quản lý tài chính, xây dựng được nguồn hàng thuộc thành phẩm nhập khẩu, thuốc của các xí nghiệp sản xuất trong nước, nguyên liệu sản xuất, đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và tạo ra mặt hàng chiến lược có thể cạnh tranh được, chiếm lĩnh được thương hiệu lớn và tạo được thương hiệu mạnh. Ví dụ, sản phẩm dịch truyền của hãng Euro-med phillipine công ty tạo cho chi nhánh chủ động trong công tác kinh doanh về nguồn hàng, thị trường, giá cả,. . . Hiện nay chi nhánh có một dội ngũ ban giám đốc đã trải qua nhiều năm kinh nghiệm trong quản lý và am hiểu thị trường giúp cho việc định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh phù hoẹp với thị trường, ngày một phát triển tốt hơn. Chi nhánh trực thuộc công ty dược phẩm TW2 là một doanh nghiệp nhà nước có nguồn vốn lớn. Chi nhánh có nhiều cán bộ có trình độ đại học và gắn bó nhiều năm với chi nhánh, có tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau nên đã tạo cho tập thể CBCNV chi nhánh luôn luôn phấn đấu làm việc, phấn đấu vì tập thể chi nhánh của mình. Chi nhánh hiện nay kinh doanh hàng trăm mặt hàng, nhưng đã định hướng được những mặt hàng chiến lược và tập trung vào số mặt hàng đó đã tạo được thương hiệu trên thị trường. Từ các mặt hàng chiến lược này đã thuận lợi kinh doanh các mặt hàng khác. *. Khó khăn: Thị trường dược phẩm hiện nay có rất nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hệ thống lưu thông phân phối. Thị trường dược phẩm ở địa bàn Hà nội ngày càng nhiều doanh nghiệp, đại diện văn phòng bổ xuong vào thị trường. Tạo chott ngày càng cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm, giá cả, chế độ đãi ngộ. . . Hàng hoá của chi nhánh ngày càng một nghèo nàn, có cấu hàng không ổn định, giá cả nhiều khi không phù hợp với thị trường. Công tác kinh doanh của chi nhánh chưa có sự định hướng lâu dài, mà chỉ năm nào biết năm áy, còn phụ thuộc rất nhiều vào công ty, chưa chủ động một cách rõ ràng trong kinh doanh, đặc biệt là vấn đề tạo nguồn hàng chiến lược. Công tác tổ chức quản lý cán bộ còn nhiều thay đổi song lực lượng tổ chức, thực hiện còn hạn chế, năng lực còn yếu, kinh nghiệm chưa đủ để vươn kịp thời yêu cầu của thị trường ngày nay. Mặt hàng kinh doanh của chi nhánh hiện nay chủ yếu là hàng nhập khẩu nên phụ thuộc rất nhiêu vào đối tác nước ngoài, nhiều lức phải chịu rủi ro trong kinh doanh rất cao do sự biến động của tỷ giá ngoại tệ biến động nhanh, đòi hỏi lãnh đạo phải cân nhắc nhanh nhạy đối với cả thị trường vi mô, vĩ mô. Chính sách lượng thưởng còn phụ thuộc nhiều vào công ty nên nhiều lúc không chủ động được lương thưởng kịp thời cho CBCNV do đó đã giảm đi tinh thần làm việc của CBCNV. *. Kinh nghiệm: Tăng cường quan hệ mở rộng thị trường, tạo uy tín với khách hàng trong kinh doanh. Tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên môn có kinh nghiệm trong vịêc bán hàng ở khu vực tỉnh và đấu thầu thuốc, dụng cụ y tế ở Hà nội. Tăng cường công tác quản lý tài chính trong sản xuất kinh doanh và giao dịch, tích cực thu hồi vốn công nợ khó đòi nên đã tạo được vòng quay vốn nhanh và nhu cầu vốn cho công tác kinh doanh. Tiết kiệm tối đa trong chi phid giao dịch, điện thoại, điện nước . . . Phối hợp giữa các phòng ban, kiểm tra chặt chẽ chống lãng phí, tổn thất tài sản một cách kịp thời. 2. Đánh giá khái quát về thực trạng sản xuất kinh doanh của chi nhánh 2.1. Đánh giá khái quát tình hình tài chính qua bản cân đối kế toán của chi nhánh giai đoạn ả2002-2004 Bảng 3: Cân đối kế toán Đơn Vị (Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Tài sản A. TSLĐ & ĐTNH 32.892 41.043 61.705 1. Tiền mặt Tỷlệ / TSLĐ &ĐTNH 1.039 3.2% 1.125 2.7% 689 1.13% 2. ĐTTC ngắn hạn 0 0 0 3. Phải thu của khách hàng. Tỷ lệ /TSLĐ &ĐTNH 14.196 43.2% 18.363 44.7% 23.651 38.32% 4. Hàng lưu kho Tỷ lệ /TSLĐ và ĐTNH 17.614 53.5% 21.517 52.5% 37.296 60.44% 5. TSLĐ khác Tỷ lệ/ TSLĐ và ĐTNH 43 0.13% 38 0.29% 69 0.11% B. TSCĐ và ĐTDH 849 1.727 2425 1. TSCĐ Tỷ lệ /TSCĐ và ĐTDH 849 1.727 2.425 2. DTTC dà hạn Tỷ lệ/TSCĐ và ĐTDH 0 0 0 3. Chi phí Sệ DễNG cơ bản Tỷ lệ /TSCĐ và ĐTDH 0 0 0 Tổng cộng tài sản 33.743 42.772 64.132 Nguồn vốn Tổng nguồn vốn (TNV) 33.743 42.772 64.132 A. Nợ phải trả Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn 33.635 99.67% 42.772 100% 63.810 99.49% 1. Nợ ngắn hạn Tỷ lệ/TNV 33.365 99.67% 42.772 100% 63.810 99,49% 2. Nợ dài hạn 3. Nợ khác B. Nguồn vốn chủ sở hữu Tỷ lệ/TNV 108 0,32% 322 0.5% 1. Nguồn vốn quỹ Tỷ lệ/TNV 12 0,35% 0 0 2. Nguồn kinh phí Tỷ lệ/TNV 96 0.12% 0 322 0.5% Qua bảng cân đối kế toán, rút ra kết luận như sau: Tổng tài sạn liên tục tăng từ năm 2002- 2004 do chi nhánh tăng cuờng công tác hoạt động kinh doanh. Cụ thể tăng cường mở rộng thị trường tuyển nhân sự, tăng cường khai thác các mặt hàng mới đáp ứng với từng nhu cầu thị trường khác nhau. Giá trị các khoản phải thu của khách hàng và hàng lưu kho chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị TSLĐ, điều này phù hợp với tình hình kinh doanh chung của các doanh nghiệp dược trong nước. Tỷ lệ hàng lưu kho luôn chiếm khoảng 52 đến 60%. Điều này là phù hơp với việc luôn phải có đủ lượng hàng dự trữ cho HĐSXKD dược và chăm sóc sức khoẻ nhân dân Giá trị thể hiện bằng tiền là rất nhỏ khoảng 1 đến 3% cho thấy những khó khăn trong quá trình thu hồi công nợ và khả năng thanh toán bằng tiền mặt của chi nhánh Giá trị tài sạn cố định chiếm (khoảng 2% đến 4% /trên tổng tài sản) luôn phù hợp với công ty buôn bán thuơng mại Giá trị phải trả chiếm tỷ trọng lớn , bình quân khoảng 99-100% trên tổng nguồn vốn, cho thấy khả năng thanh toán của chi nhánh kém, vòng quay vốn chậm do vốn của chi nhánh hoang toàn phụ thuộc vào công ty do vậy , không chủ động được trong quá trình mua bán hàng hoá . 2.2. Đánh giá khái khái quát tình hình HĐKD qua bảng báo cáo kết quả HĐKD của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Tổng doanh thu 107.195 205252 247.61 Các khoản giảm trừ 1.003 1838 3.881 1 Doanh thu thuần SSĐG 106.192 203 146 191,6% 243.885 229,8% 2 Giá vốn bán hàng SSĐG 101.727 196.816 193,4% 232.880 229,8% 3. Lợi nhuận gộp Tỷ lệ /doanh thu thuần 1311 29,4% 1,23% 2418 36,7% 1,19% 3.933 39% 1,59% 4. Chi phì bán hàng Tỷ lệ/Lợi nhuận gộp Tỷ lệ/doanh thu thuần 1311 29,4% 1,23% 2418 36,7% 1,19% 3.933 39% 1,59% 5. Chi phí quản lý DN Tỷ lệ/lợi nhuận gộp Tỷ lệ/doan thu thuần 851 19,05% 0.8% 897 13,50% 0.4% 975 9,64% 0.4% 6. Lợi nhuận thuần từ HĐKD (3-4-5) Tỷ lệ/doanh thu thuần 2303 2.16% 3.282 1,61% 5177 2,12% 7. Lợi nhuận Từ Hoạt Động TC 1503 1521 -2.449 8. Lợi nhuân bất thường Tỷ lệ/Doanh thu thuần 1.452 1.834 0% -39 0 % 9. Tổng lợi nhuận trước thuế 2.354 2969 2689 10. Thuế doanh thu phải nộp 11. Lợi nhuận sau thuế(9-10) Tổng doanh thu liên tục tăng từ 107 tỷ đồng từ năm 2002 lên 247 tỷ đồng năm 2004. Điều này thể hiện sự cố gắng hoàn thành kế hoạch cấp trên giao cho Giá trị vồn bán hàng tăng trưởng tương ứng vói doanh thu nhưng không vượt quá doanh thu bán hàng, thể hiện chi nhánh kinh doanh có lãi. Trị giá lợi nhuận gộp giao động 3.2% đến 4.2% và lợi nhuận thuần 1.6-2.16% phù hợp với tình hình kinh doanh dược phầm của các DNDNN Việt Nam 2.3. Doanh số bán hàng và tỷ lệ bán buôn bán lẻ(DSB) Doanh số bán là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, thị phần dang chiếm giữ cùng như khả năng thị phần có được trong tương lai của doanh nghiệp, khảo sát tình hình kinh doanh của chi nhánh số liệu DSB từ năm 2002-2004 thể hiện theo bang .. trang Bảng 4 :DSB và cơ cấu hàng hoá bán ra của Chi Nhánh giai đoạn 2002- 2004 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Tổng giá trị bán hàng hoá bán ra SSLH SSĐN 106.286 205.078 192.9% 192.9% 245.947 119.9% 231.4% 1. Thành Phẩm Tỷ trọng/DSB 96.720 91% 190.722 93% 226.271 92% 2. Nguyên Liệu Tỷ trọng/ DSB 8.716 8.2% 13.740 6.7% 17.708 7.2% 3. Y cụ Tỷ trọng / DSB 850 0.8% 616 0.3% 1.968 0.8% DSB liên tục tăng so với năm 2002 thể hiển rõ sự phát triển của chi nhánh giai đoạn 2002-2004 DSB tăng 245 tỷ đồng năm 2004 đạt 231.4% so với năm 2002, chứng tỏ rằng chi nhánh đã cố gắng hoàn thành kế hoạch kinh doanh do cấp trên giao cho. Qua biểu đồ biểu diễn cơ cấu hàng bán nhận thấy, tỷ trọng hàng thành phẩm chiếm tỷ lệ cao nhất khoảng 89-93%, nguyên liệu chiếm 6.7-8.2% hàng y cụ có tỷ lệ thấp như vậy mặt hàng chủ đạo của chi nhánh là hàng thành phẩm. Chi nhánh đã tiến hành phân tích DSB theo nhóm đối tượng khách hàng để thấy rõ được thị trường mục tiêu nguồn lợi kinh tế và đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Cửa hàng trực thuộc Tỷ trọng / DSB 9.6% 5.7% 4.6% Bán cho XNTW Tỷ trọng / DSB 7.2% 4.3% 4% Bán cho XNĐP Tỷ trọng / DSB 6.3% 3% 5.6% Cho công ty cấp 1, 2, 3 Tỷ trọng / DSB 8.9% 9.4% 8.7% Bán cho CQ, BV Tỷ trọng / DSB 56% 67% 69% Xuất uỷ thác Tỷ trọng / DSB 10.8% 9.3% 7.3% Nhà thuốc bán lẻ Tỷ trọng / DSB 1.2% 1.3% 0.8% DSB 106.286 205.078 245.947 Qua các năm, tỷ tọng bán buôn cho các xí nghiệp sản xuất Trung ương, xí nghiệp sản xuất địa phương còn tương đối thấp, việc cung ứng nguyên liệu cho các XNSXTW, vàXNSXĐP chưa cao, chi nhánh chưa kịp đáp ứng về giá bán và chủng loại hàng hoá. - Tỷ lện DSB cho các công ty cấp I, II, III khoảng 9% đây lầ tỷ lệ tương đối thấp. Nguyên nhân là do các mặt hàng của chi nhánh không có đặc điểm nổi trội trên thị trường, không hấp dẫn khách hàng làm kênh phân phối trung gian. Vì vậy, chi nhánh cần chú trọng hơn nữa cho nhóm đối tượng khách hang này. Phần lớn tỷ trọng DSB tập trung ở nhóm khách hàng khối bệnh viện, hệ điều trị, quân đội khoảng 56-69% đây chính là thị trường mục tiêu của chi nhánh. 2.4. Kết cấu nguồn vốn, tình hình phân bổ vốn vào các loại tài sản Bảng : Kết cấu nguồn vốn của chi nhánh giai đoạn 2002-2004 Đơn vị :Triệu đồng Chi tiêu Năm 2002 2003 2004 Nguồn vốn nợ phải trả Tỷ lệ % tổng nguồn vốn 33.635 99.68% 42.772 100% 63.810 99.49% 1. Nợ ngắn hạn 33.635 42.772 63810 2. Nợ dài hạn 0 0 0 3. Nợ khác 0 0 0 II. Nguồn vốn chủ sở hữu Tỷ lệ % /Tổng nguồn vốn 108 0.32% 321 0.5% 1. Nguồn vốn kinh doanh 12 - Ngân sách nhà nước - Tự bổ sung 2. Nguồn vốn + quý khác Tỷ suất tự tài trợ (%) 96 0.028% 321 0.5% Tổng nguồn vốn 33.743 42.772 64.132 Tỷ lệ nguồn vốn nợ phải trả trên tổng nguồn vốn rất cao ( 99-100%) , điều này cho thấy chi nhánh chủ yếu là nguồn vốn vay ngắn hạn đã đến hạn phải trả, khả năng thanh toán nhanh rất kém. Trong đó, vốn nợ ngắn hạn chủ yếu là tiền nợ mua hàng, mua sản phẩm phục vụ kinh doanh vay vốn nội bộ công ty. Tỷ lện nguồn vốn chủ sở hữu / tổng nguồn vốn là rất thấp, không đáng kể do vậy mà chi nhánh không có nguồn vốn để chủ động trong kinh doanh mà chỉ là vốn phụ thuộc vào công ty. Tóm lại, chi nhánh hiện nay nguồn vốn chủ yếu là nguồn vốn vay, do công ty cấp do vậy mọi hoạt động kinh doanh của chi nhánh cũng như tính chủ động là đều phải phụ thuộc vào công ty. Nguồn vốn của doanh nghiệp còn được phân bổ vào TSCĐ. TSCĐ bao gồm phương tiện vận chuyển, nhà xưởng, máy móc thiết bị. TSLĐ bao gồm nguyên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm đang sản xuất, lưu thông. Tỷ lệ TSCĐ và TSLĐ trên tổng tài sản cho biết quy mô và chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Bảng 5: Tình hình phân bố vốn vào các loại tài sản của Chi nhánh công ty dược phẩm TW2. Đơn vị : triệu đồng Chi tiêu Năm 2002 2003 2004 I. TSLĐ Tỷ lệ/ Tổng tài sản 32.892 97.48% 41.043 95.95% 61.705 96.21 1. Tiền mặt 1.039 1.125 689 2. Khoản phải thu 14.196 18.363 23.651 3. Hàng lưu kho 17.614 21.517 37.269 4. TSLĐ khác 43 38 69 II. TSCĐ Tỷ lệ/ Tổng tài sản 849 2.51% 1.727 4.03% 2.425 3.78% 1. TSCĐ 849 1.727 2.425 2. Đầu tư TCDH 0 0 0 3. Phí XDCB rõ ràng 0 0 0 Tổng tài sản 33.743 422.772 64.132 Tỷ trọng TSLĐ/ tổng tài sản chiểm 95-97 % trong khi đó tỷ trọng TSCĐ/ tổng tài sản chiếm 2-4 % cho thấy chi nhánh là đơn vị kinh doanh đơn thuần, không phải là doanh nghiệp sản xuất. Giá trị TSCĐ tăng đều hàng năm theo giá trị tổng tài sản nhưng vẫn giữ một tỷ trọng nhất định cho thấy quá trình hoạt động và phát triển của chi nhánh là luôn ổn định. Phân tích cơ cấu TSLĐ, hàng lưu kho chiếm tỷ trọng lớn nhất chiếm từ 50-60%, tiếp đến là các khoản phải thu chiếm từ 30-44 %, tiền mặt chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Trong điều kiện kinh doanh hiện nay tỷ lệ các khoản nợ phải thu hồi là lớn, các khách hàng của chi nhánh chủ yếu là hệ thống các xí nghiệp bệnh viện, các DNNN nên thời gian nợ kéo dài. Chi nhánh cần có biện pháp theo dõi nhắc nhở để thu hồi kịp thời, tránh chiếm dụng vốn. Phạm vi thị trường và khách hàng Thị trường khách hàng của chi nhánh đóng vai trò quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Khách hàng của chi nhánh chủ yếu là khách hàng ở các tỉnh phía bắc do công ty giao cho và được phân chia như sau: *. Khách hàng mua: Khách hàng bán lẻ Cưả hàng trực thuộc chi nhánh Khách hàng bán buôn Hệ thống cơ quan, bệnh viện Các XNSX trung ương, XNSX địa phương *. Khách hàng cung cấp hàng hoá Các XNSX trong nước Các hàng sản xuất nước ngoài 3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh. 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 3.1.1. Doanh thu Bảng: Tình hình kinh

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0385.doc
Tài liệu liên quan