Đề tài một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà - Kotoguki

 

 

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 3

 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 3

 2. Khái quát về chiến lược sản phẩm 5

 2.1. Khái niệm 6

 2.2. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm 6

 2.2.1. Vị trí 6

 2.2.2. Vai trò 6

 3. Các căn cứ chủ yếu xây dựng chiến lược sản phẩm 7

 4. Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm 8

 4.1. Nhãn hiệu bao bì sản phẩm 8

 4.2. Chủng loại danh mục sản phẩm 9

 4.3. Hoàn thiện và cải tiến thông số về chất lượng sản phẩm 11

 4.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 11

 4.5. Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường 13

 5. Các mô hình chiến lược sản phẩm 14

 5.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá 14

 5.1.1. Điều kiện áp dụng 14

 5.1.2. Các hướng chiến lược chuyên môn hoá 15

 5.2. Chiến lược sản phẩm đa dạng hoá 16

 5.2.1. Đa dạng hoá đông tâm 17

 5.2.2. Đa dạng hoá kết khối 17

II. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 17

 1. Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến lược

17

 2. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 18

 2.1. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty 18

 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 18

 2.2.1. Phân tích môi trường ngoài 18

 2.2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp 20

 2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược thích nghi 21

PHẦN II

THỰC TRẠNG LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN PHẨM Ở CÔNG TY HẢI HÀ- KOTOBUKI

I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY HẢI HÀ- KOTOBUKI

22

 1. Sự hình thành công ty liên doanh TNHH- Hải Hà- KOTOBUKI

22

 2. Quá trình phát triển của công ty Hải Hà- KOTOBUKI 23

II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Ở CÔNG TY HẢI HÀ- KOTOBUKI

24

 1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 24

 1.1. Đặc điểm về sản phẩm 24

 1.2. Đặc điểm về thị trường 25

 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 26

 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị 26

 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 27

 5. Đặc điểm về lao động – tiền lương 28

 6. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý 30

 7. Đặc điểm về tài chính 32

III. THỰC TIỄN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN PHẨM Ở CÔNG TY HẢI HÀ- KOTOBUKI

33

 1. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch sản phẩm 33

 2. Các bộ phận tham gia xây dựng kế hoạch 35

 3. Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty Hải Hà- KOTOBUKI

36

 3.1. Tình hình đa dạng hoá sản phẩm 36

 3.2. Tình hình nâng cao chất lượng sản phẩm 39

 3.3. Tình hình phát triển sản phẩm mới 41

IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN PHẨM Ở CÔNG TY HẢI HÀ- KOTOBUKI

 

doc105 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 09/09/2015 | Lượt xem: 746 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà - Kotoguki, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
sản xuất giảm đáng kể so với những năm mới thành lập. Tuy vậy chi phí nghiên cứu thị trường còn ở mức độ cao. Thông thường với các sản phẩm khác ở giai đoạn này hướng chiến lược là mở rộng hay tấn công thị trường mới. Nhưng với bánh tươi đó là điều khó khăn (do vấn đề bảo quản), vì vậy giải pháp của công ty là vẫn cố gắng tìm cách đa dạng hoá mặt hàng này, sản xuất các loại bánh nhỏ có giá thành phù hợp với túi tiền của đại đa số người dân nhưng chất lượng không đổi. Tính cho đến nay sản phẩm bánh tươi của công ty có 60 loại có thể đáp ứng mọi túi tiền, mọi nhu cầu của người tiêu dùng như: bánh Madeleine (1500đ/cái), bánh Pound nhỏ (2500đ/cái), bánh cam nhỏ (2500đ/cái), cho đến các sản phẩm cao cấp như bánh gatô Gr80 (90000đ/chiếc), Gr120 (130000đ/ chiếc), Gr110 (120000đ/ chiếc). Bánh khô: ngoài sản phẩm bánh tươi, các sản phẩm còn lại của công ty được gọi là bánh khô. Có thể chia bánh khô thành 8 loại sản phẩm theo dây chuyền sản xuất gồm: kẹo cứng, kẹo que, bim chiên, bim nổ, cookies, socola, cao su, Isomalt. Tính cho đến nay 8 loại sản phẩm này gồm 67 chủng loại khác nhau. Xem bảng số loại sản phẩm qua các năm, nhận thấy rằng chủng loại sản phẩm (hay sản phẩm mới) không nhiều, nhưng công ty đa dạng hoá theo hình thức phát triển nhiều loại sản phẩm khác nhau trong cùng một chủng loại. Mặt hàng kẹo cứng: đây là sản phẩm truyền thống của công ty, hàng năm có sản lượng tiêu thụ rất lớn vì chi phí sản xuất tính cho kẹo cứng không cao nên giá thành không cao, dễ tiêu thụ. Những năm 96, 97 sản phẩm này mới chỉ có 5 loại: kẹo cứng nhân dừa, nhân cam, nhân chanh, xoài, kẹo cứng bơm nhân socola. Các sản phẩm này được đóng túi 350gr với giá 2000 - 2500đ/ túi. Với mức giá như vậy là tương đối rẻ, ngang bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh. đến năm 1998, 1999 công ty sản xuất thêm kẹo cứng cà fê có hương vị hấp dẫn nhưng cũng chỉ dựa trên dây chuyền sản xuất kẹo cứng. Đến năm 2000, công ty đa dạng hoá mặt hàng này bằng cách đóng các hộp kẹo tổng hơp 50gr, 100gr hình tròn, bầu dục làm sản phẩm tăng sức hấp dẫn và tiêu thụ được nhiều hơn. Kẹo que: Bắt đầu từ năm 97, công ty mới đưa dây chuyền kẹo que vào hoạt động. Đây là hình thức đa dạng hoá bằng cách phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên phải nói rằng đây không phải là sản phẩm mới hoàn toàn, Công ty chỉ sản xuất theo sự bắt chước sản phẩm đã có trên thị trường bàng cách cải tiến mẫu mã sản phẩm. Mới đầu, sản phẩm này chỉ ở các dạng que riêng lẻ, sau đó được cải tiến đóng thành các túi nhỏ, hộp 15gr, bộp 25gr, tính trung bình 200đ/que bằng với giá đối thủ cạnh tranh. Bim bim: là sản phẩm đầu tiên mà công ty sản xuất và cũng là sản phẩm bánh snack đầu tiên có tại Việt Nam. Khởi đầu chỉ có hai loại sản phẩm là bim chiên và bim nổ gồm 2-3 loại khác nhau. Vào những năm 94,95,96, mặc dù chủng loại sản phẩm bim bim không nhiều nhưng khối lượng tiêu thụ rất lớn, hầu hết doanh thu là do sản phẩm này đem lại. Nhưng đến năm 97 trở đi, sản phẩm này đã bị các đối thủ cạnh tranh khác bắt chước như Kinh đô, Oishi, Vinabico... Với chất lượng và mẫu mã, hình thức phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng hơn, chính vì vậy mà sản phẩm này bị cạnh tranh gay gắt. Với dây chuyền sản xuất hiện nay, công ty chỉ có thể đa dạng hoá sản phẩm bằng cách cải tiến mẫu mã, ra nhiều loại bim bim có trọng lượng khác nhau. Bánh cookies: dây chuyền này được sản xuất ngay từ đầu, khi mới thành lập. Có thể nói đây là mặt hàng truyền thống của công ty và hàng năm rất được chú trọng để cải tiến, đa dạng hoá sản phẩm này. Sản phẩm này được cải tiến dần từ đóng hộp giấy đến hình thức bao gói bằng hộp sắt tây rất sang trọng và đẹp. Hiện nay trên thị trường tràn ngập các loại bánh cookies, bánh quy nhưng bánh cookies của Hải Hà- kotoboki vẫn giữ được uy tín về chất lượng, giá cả không quá đắt mà hình thức bao gói đẹp. Ngoài những loại được đóng hộp sắt 300gr-400gr từ 25000-35000đ/hộp, gần đầy (năm 2001) với 2000đ/gói phục vụ cho đối tượng đi chùa vào dịp đầu năm. Kẹo cao su: khi mới sản xuất sản phẩm này, công ty dập khuôn theo sản phẩm kẹo cao su của nước ngoài với đủ loại hương vị cao su bạc hà, quế, dâu, chanh. Nay có sản xuất thêm loại cao su thỏi vuông, thổi bóng (oki bol) dành cho các em bé. Giá bán một thỏi kẹo cao su thường thấp hơn giá bán kẹo cao su nước ngoài một chút để dễ tiêu thụ. Kẹo socola: tuy hiện nay, kẹo socola đã tràn ngập thị trường Việt Nam, nhất là kẹo của nước ngoài. Tuy nhiên công ty vẫn không ngừng đa dạng hoá mặt hàng này dưới nhiều hình thức khác nhau và bán với giá hạ thấp hơn nhiều so với kẹo nước ngoài. Hiện nay, nhu cầu tặng quà đã trở thành phổ biến, kẹo socola của công ty đã trở thành những món quả nhỏ ý nghĩa lại hợp túi tiền của tầng lớp thanh thiếu niên. Loại có giá cao nhất cũng chỉ 30000đ/hộp, socola cosmos 29000đ/hộp, socola 12 thanh 27000đ/hộp, socola 6 thanh 15000đ/hộp, socola figchoco 11400đ/hộp, thậm chí có cả socola galaxy (100gr) 95000đ/hộp. Kẹo Isomalt: Dự đoán được nhu cầu ăn kiêng ngày càng tăng, năm 1999, công ty đã nhập về một dây chuyền sản xuất kẹo Isomalt, một loại kẹo không béo, dành cho những người kiêng đường. Hình thức trang trí loại kẹo này rất đẹp, có hình bông hoa hay con giống nhưng do nguyên liệu nhập cao nên sản phẩm này có giá khá đắt, một que kẹo gồm 3 bông hoa (kẹo kid 3 bông) có giá 4180đ /gói tính trung bình 1400đ/que là hơi cao nên sản phẩm này không trở nên phổ biến vì thế sản lượng tiêu thụ rất ít, doanh thu và lợi nhuận đem lại không cao. Với các mặt hàng sản phẩm nói trên, nếu căn cứ vào đối tượng phục vụ thì bánh kẹo trong công ty có thể chia thành: Sản phẩm bánh kẹo cao cấp: bánh cookies hộp sắt, kẹo socola, bánh tươi, kẹo Isomalt. ã Sản phẩm bánh kẹo bình dân: có chất lượng khá, phục vụ cho nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng như bim bim, kẹo cứng bơm nhân, kẹo que, kẹo cao su, bánh cookies không thiên về bao gói ( hộp duplex, gói linon). 3.2. Tình hình nâng cao chất lượng sản phẩm C ùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế, đời sống người dân được tăng lên, yêu cầu về mặt chất lượng cho sản phẩm rất cao, chính vì vậy, công tác nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng được chú ý theo hướng tăng dần tỷ trọng các sản phẩm cao cấp. Biểu 2.3. Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ Sản phẩm 1996 1997 1998 1999 2000 Tấn % Tấn % Tấn % Tấn % Tấn % I. Cao cấp 791 37,2 742 35,4 1077 48,9 1185 52,3 1328 56,8 1.Cookies cao cấp 319 16,3 320 15,26 550 25 561 24,8 579 24,9 2.Socôla 302 15,6 229 14,26 320 14,5 334 14,7 348 14,8 3.Bánh tươi 98 5 123 5,8 207 9,4 280 12,3 350 15 4.Isomal - - - - - - 10 1,4 51 2,1 II.Bình dân 1213 62,8 1354 64,6 1125 51,1 1080 47,7 1010 43,2 1.Cookies thường 87 4,5 90 4,3 78 3,8 70 3 80 3,7 2.Kẹo cứng 530 27,4 478 22,8 500 22,7 513 22,6 509 21,7 3.Kẹo que 83 4,2 85 4,0 87 3,9 86 3,8 90 3,8 4.Kẹo cao su 207 10,7 321 15,3 193 8,7 139 6,1 120 5,1 5.Bim chiên 210 10,8 198 9,4 142 6,4 150 6,6 102 4,3 6.Bim nổ 96 49 182 8,7 125 5,6 123 5,4 109 4,6 Tổng 1932 100 2096 100 2202 100 2265 100 2338 100 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Theo bảng cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, công ty có xu hướng nâng cao dần tỷ trọng sản phẩm bánh cao cấp (có chất lượng cao). Năm 1996, tỷ trọng sản phẩm cao cấp chỉ chiếm 37,2%, nhưng đến năm 2000 đạt 56,8%. Sở dĩ có sự gia tăng này là do công ty đã tăng tỷ trọng của từng loại sản phẩm: bánh tươi, từ 96-2000 tăng thêm 10%, cookies cao cấp từ 1996 - 2000 tăng 7,6% và một phần là do sản xuất thêm sản phẩm Isomalt ( tuy nhiên với khối lượng không đáng kể). Trong khối lượng sản phẩm bình dân, tỷ trọng có giảm đi, từ năm 1996-2000 tỷ trọng sản phẩm này giảm đi 19,6% (từ 62,8% đến 43,2%). Sự giảm sút này phần lớn tập trung ở mặt hàng bim bim, kẹo cao su, cookies thường. Trong xu hướng tăng dần tỷ trọng sản phẩm cao cấp, công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm kẹo cứng vì đây là mặt hàng chủ lực của công ty chiếm tỷ trọng rất cao, từ 20-30% tổng sản lượng tiêu thụ. Công ty xác định lấy lợi nhuận từ mặt hàng chủ lực này để đầu tư đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao tỷ trọng sản phẩm bánh cao cấp khẳng định vị thế trên thương trường. Mặc dù công tác nâng cao chất lượng sản phẩm rất được quan tâm chú ý, thể hiện bằng việc phát triển sản phẩm có chất lượng cao, kiểm tra kỹ nguyên liệu trước khi đi vào chế biến, hiện đại hoá máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất, đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho anh chị em công nhân, thực tế chất lượng sản phẩm của công ty đã được nâng lên nhiều, tuy nhiên vẫn còn một số sai lệch so với quy cách sản phẩm, điều này được thể hiện qua bảng sau. (bảng trang sau) 3.3. Tình hình phát triển sản phẩm mới S ản phẩm mới có vai trò quan trọng, quyết định sự thành bại của công ty trên thương trường. Trong chiến lược tăng trưởng và phát triển công ty luôn chú trọng đến vấn đề phát triển sản phẩm mới. Các loại sản phẩm mới này chia thành hai loại: ã Sản phẩm mới hoàn toàn: có thể hình dung đây là hình thức đa dạng hoá sản phẩm bằng cách mở rộng cơ cấu chủng loại sản phẩm, nghĩa là phát triển theo chiều rộng. Để sản xuất loại sản phẩm này đều phải nhập mới dây chuyền sản xuất. Đánh giá tình hình phát triển sản phẩm mới loại này có thể tham khảo bảng 2.1 và 2.6. Gần đây, từ năm 1999 mới bắt đầu xuất hiện sản phẩm mới là Isomalt, tuy nhiên chưa trở thành phổ biến đối với người tiêu dùng. để ra đời sản phẩm mới không chỉ xuất phát từ ý tưởng chủ quan của người nghiên cứu sản phẩm mà còn phải thông qua điều tra thị trường để tìm thông tin thật chính xác và lựa chọn được công nghệ phù hợp để sản xuất sản phẩm đó. Chính vì vậy mà một số sản phẩm mới có chu kỳ rất ngắn, thậm chí chưa ở giai đoạn tăng trưởng đã bước sang thời kỳ suy thoái như sản phẩm Tutti chỉ xuất hiện trong năm 1997. Đến nay, tình hình tăng trưởng của sản phẩm kẹo Isomalt cũng đang gặp vấn đề. Nguyên nhân của những thất bại trong sản phẩm mới này là do công tác nghiên cứu thị trường, thông tin nhiều khi thiếu độ tin cậy nên cán bộ không xác định đúng mỗi loại sản phẩm cần tồn tại ở giai đoạn nào, chưa nắm bắt nhu cầu chính xác của đối tượng cần phục vụ. Tất nhiên sự thất bại đó không chỉ xuất phát từ nguyên nhân là công tác sản phẩm mới chưa được quan tâm đúng mức mà còn phụ thuộc vào trình độ kỹ thuật, công nghệ, các biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng. ã Sản phẩm mới cải tiến: phát triển sản phẩm mới loại này đều dựa trên những dây chuyền sản xuất cũ, chỉ cải tiến ở hình thức sản phẩm hoặc thay đổi hình thức mẫu mã bao gói, có thể gọi đây là hình thức đa dạng hoá theo chiều sâu của tập hợp sản phẩm. Hàng năm công ty đều cho ra đời nhiều loại sản phẩm mới cải tiến (tham khảo ở bảng 2.6). Từ năm 99 đến năm 2000, đã có 10 loại sản phẩm mới cải tiến ra đời trên cơ sở dây chuyền cũ, hương liệu cũ, có thể nói đây cũng là sự đa dạng hoá rất có hiệu quả của công ty. IV. Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty HảI Hà-KotoBuki 1. Những thành công và nguyên nhân 1.1. Những thành công V iệc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm của công ty đã mang lại những thành công nhất định. Hình thức, chủng loại sản phẩm ngày càng được phát triển phong phú đáp ứng được đầy đủ đối tượng, mọi tầng lớp dân cư có thu nhập thấp và thu nhập cao. Đồng thời công ty đã rất quan tâm, chú trọng công tác cải tiến, phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng đa dạng cuả người tiêu dùng. Nói chung phương hướng đa dạng hoá sản phẩm luôn là hướng đi phù hợp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường. - Bên cạnh việc đa dạng hoá sản phẩm, việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đã tạo dựng được uy tín cho công ty. Đặc biệt là các sản phẩm bánh tươi, cookies, mặc dù giá hơi đắt nhưng được người tiêu dùng tin tưởng về chất lượng bên trong, hài lòng về hình thức bên ngoài. - Việc phát triển tỷ trọng sản phẩm cao cấp là phù hợp với nhu cầu của người dân. Với mức sống ngày càng tăng lên, người tiêu dùng ngày càng chú ý hơn đến mặt hàng cao cấp và có lẽ đến một lúc nào đó nó sẽ trở thành phổ biến trên thị trường, có thể phục vụ mọi tầng lớp dân cư. - Kế hoạch được xây dựng có tính thống nhất rất cao và hầu như công ty có thể hoàn thành vượt mức kế hoạch. Nếu có năm nào đó chưa đạt kế hoạch thì mức độ hoàn thành cũng trên 90%. Điều này chứng tỏ rằng công tác xây dựng kế hoạch rất đúng đắn và phù hợp với thực tế. 1.2.Nguyên nhân Đ ạt được những thành công trên, không phải là điều hoàn toàn ngẫu nhiên. Mọi thành công đều dựa vào những nỗ lực phấn đấu của bộ máy quản lý và công nhân viên trong công ty. Có thế nói, nguyên nhân của những thành công trên gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan. Khách quan Công ty Hải Hà - Kotobuki được tách ra từ công ty bánh kẹo Hải Hà một công ty ra đời trước đó và có uy tín trên thị trường. Tận dụng được uy tín của công ty mẹ Hải Hà, sản phẩm của Hải Hà - Kotobuki cũng dành được sự ưu ái của người tiêu dùng, từ đó uy tín của sản phẩm cũng được nâng cao. Mặt khác, đây là một công ty liên doanh với Nhật, sẵn có tư tưởng, cung cách làm việc có trách nhiệm. điều này là một ảnh hưởng lớn đến toàn công ty nên tư tưởng chất lượng luôn được đặt lên hàng đâù được mọi người trong công ty ý thức rất rõ. Chủ quan Việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói chung và kế hoạch sản phẩm nói riêng là do ban kế hoạch xây dựng (bao gồm đầy đủ các phòng ban chức năng của công ty nên có sự thống nhất rất cao). Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đều dựa vào các thông tin trên thị trường hay môi trường ngoài và dựa trên sự đánh giá đúng đắn khả năng cuả doanh nghiệp nên kế hoạch được xây dựng phù hợp với thực hiện (trên 90%). Ban lãnh đạo của công ty có tư tưởng đúng đắn về quản lý chất lượng, chất lượng hướng về tiêu dùng nên đã có những đầu tư đáng kể cho việc nghiên cứu thị trường và coi đó là căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược sản phẩm làm cho sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu thị trường. Công ty đã giáo dục công nhân có ý thức tốt về chất lượng sản phẩm nên sản phẩm của công ty luôn được đánh giá cao. 2. Những hạn chế và nguyên nhân B ên cạnh những mặt đã đạt được, công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty còn nhiều hạn chế. 2.1. Những hạn chế C ông ty mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng một kế hoạch sản phẩm năm hay xây dựng phương án sản phẩm mới chứ chưa thực sự có cái nhìn xa hơn mang tính chiến lược lâu dài. Chính vì vậy mà Công ty chưa có một chiến lược sản phẩm thực thụ mà chỉ đề ra phương hướng chung là thực hiện đa dạng hoá theo hướng tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp, giá trị cao và giảm tỷ trọng sản phẩm có giá trị và chất lượng thấp. Danh mục và số lượng sản phẩm sản xuất mỗi loại của công ty chỉ được xác định cho từng năm và thiếu hẳn mục tiêu trong dài hạn. - Việc đa dạng hoá sản phẩm bằng cách phát triển sản phẩm mới còn có nhiều hạn chế. Sản phẩm mới chỉ dựa trên cơ sở cải tiến sản phẩm cũ hoặc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên chưa đạt được tính khác biệt hoá sản phẩm. - Việc tung sản phẩm mới ra thị trường nhiều khi là giải pháp thụ động, chưa nắm bắt cụ thể nhu cầu của đối tượng khách hàng mà sản phẩm mới sẽ phục vụ. Chưa xác định đúng thời điểm tung sản phẩm ra thị trường hay thời điểm thu hồi sản phẩm không hiệu quả nên thường không đạt được kết quả như mong muốn. - Mặc dù đã rất chú ý đến công tác tìm hiểm thông tin thị trường nhưng một số thông tin về đối thủ cạnh tranh còn rất hạn chế. - Việc đa dạng hoá sản phẩm theo hướng tăng tỷ trọng của sản phẩm cao cấp, giảm tỷ trọng của sản phẩm bình dân chưa hẳn đã là tốt hoàn toàn. Bởi vì thực tế cho thấy, chi phí đầu tư cho sản phẩm loại này rất lớn, lại chỉ phục vụ được phần lớn của tầng lớp dân cư. Cho nên bên cạnh việc tạo được vị thế và uy tín thì lợi nhuận đem lại từ đối tượng sản phẩm này không cao lắm, công ty thường phải lấy lợi nhuận từ các sản phẩm khác làm nguồn đầu tư phát triển sản phẩm loại này. 2.2. Nguyên nhân N hững nguyên nhân dẫn đến thành công của công ty gồm cả nguyên nhân khách quan và chủ quan thì những nguyên nhân của các mặt hạn chế này cũng vậy. Nguyên nhân chủ quan: Có nhiều nguyên nhân dẫn tới sự không hoàn hảo của việc hoạch định chiến lược sản phẩm. Tuy nhiên chúng ta chỉ tập trung vào những nguyên nhân chủ yếu nhất, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược sản phẩm. Cần hiểu rằng hoạch định và thực chiến lược sản phẩm không phải là 2 giai đoạn tách rời nhau mà giữa chúng có mối liên hệ chặt chẽ. Những nguyên nhân chủ yếu dẫn tới tồn tại trên là: Công ty chưa mạnh dạn trong việc áp dụng quản lý chiến lược mặc dù đã có sự tham gia quản lý của nước ngoài. Công ty thiếu người khởi xướng cho một hệ thống quản lý chiến lược. Bởi thiếu người khởi xướng và tầm nhìn chiến lược nên công tác kế hoạch hoá của công ty mới chỉ dừng lại ở kế hoạch hàng năm. Nếu có dự báo dài hạn thì cũng mang tính chất định tính. Việc hình thành kế hoạch năm không thể giúp công ty đương đầu với những biến đổi lớn về môi trường kinh doanh. Công tác thị trường đã được chú ý, đã có người phụ trách chuyên môn về sản phẩm mới nhưng thiếu cán bộ chuyên trách trong công tác nghiên cứu thị trường. Mặc dù các nhân viên phòng kinh doanh đảm nhận công việc này nhưng khối lượng công việc là quá lớn, các nhân viên phải đảm nhận từ khâu tìm khách hàng đến khâu giao hàng, vì vậy công tác nghiên cứu thị trường bị ảnh hưởng. Các đề tài nghiên cứu thị trường ở công ty còn ít và đặc biệt thiếu hồ sơ về đối thủ cạnh tranh, thiếu dự báo trong dài hạn. Một nguyên nhân nữa là do nguyên liệu để sản xuất sản phẩm, công ty phải nhập ngoại với giá cao, máy mó không hết công suất mà vẫn phải tính khấu hao cho sản phẩm làm đội giá thành lên, giá bán cao, sản phẩm khó tiêu thụ. Nguyên nhân khách quan: - Chưa có sự hỗ trợ của Nhà nước về thông tin. - Công tác quản lý thị trường còn lỏng lẻo, tình trạng hàng nhập lậu còn khá phổ biến. - Phương thức quản lý chiến lược còn rất mới đối với Việt Nam và hầu hết các cán bộ lập kế hoạch của công ty vẫn bị ảnh hưởng của phong cách lập kế hoạch trong cơ chế bao cấp. Nói tóm lại, bên cạnh những thành công đạt được, Công ty còn có những tồn tại cần khắc phục. Điểm yếu kém lớn nhất đó là Công ty chưa xây dựng một chiến lược sản phẩm phù hợp; những gì hướng tới tương lai chỉ là kế hoạch năm, trong khi đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt và đầy biến động trong ngành bánh kẹo. Công ty không xây dựng chiến lược thì sẽ rất khó nhận biết những đe doạ phía trước, thậm chí bỏ lỡ cơ hội kinh doanh mà không biết. Hơn thế nữa, Công ty không biết mình mạnh gì, yếu gì so với đối thủ cạnh tranh để phát huy điểm mạnh cũng như hạn chế điểm yếu. Do đó, một vấn đề đặt ra đối với công ty là cần thiết phải xây dựng một chiến lược sản phẩm phù hợp để giữ vững và nâng cao vị thế trong thị trưòng cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Phần III Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở Công ty bánh kẹo hải hà -kotobuki i. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm ở Công ty hải hà-kotobuki 1.Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 1.1. Môi trường vĩ mô 1.1.1. Các nhân tố kinh tế T rong môi trường kinh doanh các yếu tố kinh tế dù ở cấp độ nào cũng đóng vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Những năm gần đây, nền kinh tế việt nam tăng trưởng với tốc độ khá cao.Tốc độ tăng trưởng GDP năm 1996 là 9.34%, năm 1997 là 8.15%, năm 1998 là 6%, năm 1999 là 6.7%, năm 2000 7.8 %. Cùng với sự phát triển kinh tế, thu nhập bình quân đầu người cũng tăng lên. Sự gia tăng thu nhập bình quân kéo theo sự gia tăng trong nhu cầu tiêu dùng, trong đó nhu cầu về bánh kẹo đòi hỏi phải được thoả mãn với chất lượng cao hơn, mẫu mã hình thức phong phú hơn. Đây cũng chính là cơ hội cho ngành bánh kẹo nói chung và cho Công ty ty Hải Hà - KOTOBUKI nói riêng. Mặc dù chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu á, nền kinh tế giảm sút nhưng lạm phát vẫn được kiểm soát hàng năm. Năm 1996 lạm phát 4.5%, năm 1997 lạm phát 3.6%, năm 1998 lạm phát 2.4%, năm 2000: 2,6%. Chủ trương khống chế lạm phát ở mức hợp lý của Chính phủ giúp cho các doanh nghiệp an tâm hơn trong việc đầu tư phát triển sản xuất. Thu nhập của dân cư tăng lên , kéo theo cầu về các sản phẩm bánh kẹo (đặc biệt là bánh kẹo cao cấp) tăng lên là một cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Mặt khác, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ buộc công ty phải tìm nguồn nguyên liệu có chất lượng cao trong nước để thay thế các nguyên liệu nhập ngoại. 1.1.2. Các nhân tố thể chế và pháp lý Kể từ khi chuyển mình từ một nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước, vấn đề đầu tư trực tiếp của nước ngoài vào nước ta hết sức được coi trọng và khuyến khích. Đây là cơ sở vũng chắc tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Công ty Hải Hà -KOTOBUKI. Bánh kẹo được coi là có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng. Chính phủ có những quy định về vệ sinh và an toàn thực phẩm nhằm đảm quyền lợi cho người tiêu dùng. Nghị định số 53-HĐBT ra ngày 24/1/1991 ban hành điều lệ về vệ sinh, an toàn thực phẩm, trong đó có những quy định về việc sản xuất lương thực, thực phẩm phải tuân theo các tiêu chuẩn quy định đảm bảo vệ sinh. Chính phủ đã có sự bảo hộ nhất định đối với sản xuất bánh kẹo trong nước. Chính phủ hạn chế việc nhập khẩu bánh kẹo ngoại thông qua quản lý bằng thuế quan. Đồng thời ngày 10/5/1997 chính phủ đã ra quyết định ngừng nhập khẩu bánh kẹo ngoại. Vì vậy các cơ sở sản xuất bánh kẹo trong nước nói chung và Hải Hà -KOTOBUKI nói riêng có điều kiện thuận lợi hơn trong việc tiêu thụ bánh kẹo trên thị trường nội điạ. Tuy nhiên, khi Việt Nam ra nhập AFTA (vào năm 2003), khi đó hàng rào thuế quan được xoá bỏ, cạnh tranh ở khu vực Châu á sẽ trở nên gay gắt hơn. Đây vừa là cơ hội, đồng thời cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước. Để tồn tại và phát triển, Hải Hà-KOTOBUKI chuẩn bị cho sự hội nhập vươn ra thị trường nước ngoà, mặt khác phải củng cố vững chắc vị trí của mình ở thị trường trong nước. 1.1.3. Nhân tố văn hoá - xã hội Các yếu tố văn hoá - xã hội thường tác động từ từ, khó nhận biết nhưng lại rất quan trọng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hoá là môi trường tổng hợp, trong đó bao gồm: Kiến thức, lòng tin, đạo đức, phong tục và bất cứ khả năng thói quen nào được con người chấp nhận. Vì vậy văn hoá ảnh hưởng đến hành vi của mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng với tư cách là khách hàng của doanh nghiệp. Lối sống tự thay đổi theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở, phong cách tiêu dùng của người dân có nhiều thay đổi. Trước kia người tiêu dùng thường chỉ chi tiêu cho nhu cầu thật cần thiết theo xu hướng nhiều và rẻ. Ngày nay khi nhu cầu về vật chất tinh thần ngày càng cao, người tiêu dùng mua bánh kẹo không phải chỉ vì hàm lượng dinh dưỡng, không chỉ để ăn mà còn phục vụ cho mục đích lễ nghi, làm quà, liên hoan, hội nghị, cưới hỏi, nên người tiêu dùng cần những sản phẩm không chỉ tốt về chất lượng mà còn đẹp về hình thức. Tuy nhiên, cũng chỉ vì nguyên nhân du nhập những lối sống mới nên đã và đang hình thành trào lưu “sính hàng ngoại” ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người tiêu dùng. Mặc dù chất lượng của sản phẩm bánh kẹo là do người tiêu dùng tự cảm nhận và đánh giá, nhưng một bộ phận không ít người tiêu dùng vẫn thích dùng bánh kẹo ngoại để tạo sự sang trọng và chứng tỏ khả năng sành điệu trong cách tiêu dùng. Sắc thái văn hoá vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Cụ thể trong quan niệm và cách hành động của người miền Bắc, Nam, Trung có nhiều sự khác biệt. Người miền Bắc nhất là người miền Trung sống trong điều kiện tự nhiên khắc nghiệt nên có thói quen tính toán và chi tiêu dè dặt hơn người Nam Bộ. Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một cao hơn. Điều này một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Công ty (vì nó cung cấp cho Công ty nguồn lao động có kiến thức, có trình độ, năng lực kỹ thuật, tạo cho Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý tốt, đội ngũ Công ty nhân lành nghề đảm đương được những nhiệm vụ mà sản xuất kinh doanh đặt ra) mặt khác lại là yếu tố đáng lo ngại vì trình độ dân trí cao đi đôi với việc nhận thức tốt và lựa chọn sản phẩm ngày càng khắt khe. Giờ đây người tiêu dùng có thể phân biệt được đâu là sản phẩm tốt, đâu là sản phẩm kém chất lượng. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển, Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Một yếu tố không nhỏ tác động đến doanh nghiệp đó là sự xuất hiện của hội bảo vệ người tiêu dùng. Người tiêu dùng dược giúp đỡ trong việc nhận thức và tiêu dùng, đồng thời họ còn bày tỏ quan niệm, thái độ của mình thông qua hội nghị tiêu dùng. Như vậy, những yếu tố quan trọng nhất mà Công ty cần chú ý trong quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm là xu hướng chuộng hàng ngoại, xu hướng ăn kiêng tăng, thu nhập dân cư tăng. 1.1.4. Nhân tố kỹ thuật - công nghệ Mặc dù chưa

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0382.doc
Tài liệu liên quan