Đề tài Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty cơ khí Tân Minh

- Đối với mỗi loại lao động khác nhau thì Công ty nên có những người phỏng vấn khác nhau. Giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn những ứng viên thuộc bộ phận quản lý,còn đối với công nhân kỹ thuật lại do người lãnh đạo trực tiếp và cán bộ kỹ thuật đảm nhận.

- Đối với mỗi loại phỏng vấn: phỏng vấn, trắc nghiệm trình độ, giới tính, sở thích thì nên có mỗi người phụ trách một loại câu hỏi. Có như vậy mới đảm bảo tính khách quan công bằng trong phỏng vấn.

- Trong quá trình phỏng vấn các nhà tuyển dụng của Công ty nên đưa ra các câu hỏi về trình độ chuyên môn và cả lĩnh vực khác như tiền lương, đặc tính cá nhân tránh hỏi những câu hỏi mang tính chất riêng tư.

- Do phỏng vấn là cuộc nói chuyện, thông tin mang tính hai chiều cho nên cần phải tạo không khí cởi mở, sự thông cảm, hấp dẫn không nên gây cảm giác e dè, lo sợ, nghi ngờ cho người bị phỏng vấn. Để đạt hiệu quả cao, công ty cần đặt ra các câu hỏi hết sức ngắn gọn và chính xác. Phỏng vấn cũng phải được áp dụng bằng tất cả các biện pháp tạo cơ hội cho người bị phỏng vấn có díp diễn đạt đầy đủ những gì họ muốn trình bày.

 

doc29 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 27/01/2016 | Lượt xem: 611 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty cơ khí Tân Minh, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hải trả lời các câu hỏi của người trực tiếp phỏng vấn. Số lượng các câu tùy thuộc vào mỗi ứng viên, ít nhất là 5 câu và tối đa là 8 câu trong đó có một số câu hỏi vê trình độ, sở thích, nguyện vọng được áp dụng chung cho tất cả mọi người. Các câu hỏi phỏng vấn ứng viên mà Công ty thường hỏi: - Những câu hỏi liên quan đến công việc trước đây và tương lai sắp tới. + Tại sao lại chọn công việc ở Công ty? Có hiểu biết gì về Công ty? + Trước đây làm gì và chức vụ ở đó? Tại sao không làm việc ở đó nữa? - Những câu hỏi liên quan đến trình độ học vấn + Ngoài nghiệp vụ chính ứng viên còn đi học thêm gì không? Chứng chỉ văn bằng là gì? + Ứng viên có tham gia các công tác xã hội không? - Những câu hỏi liên quan đến nhân sinh quan + Ứng viên có theo đuổi mục đích nào tron cuộc sống hay không? Và ứng viên sẽ làm gì để đạt được mục đích đó? + Ứng viên quan niệm như thế nào về cấp dưới? Làm thế nào để lãnh đạo họ, hấp dẫn họ? Trong quá trình phỏng vấn, thái độ làm việc của một vài trưởng đơn vị còn thiếu nhiệt tình khi chỉ phỏng vấn với thái độ hờ hững, hỏi lấy lệ. Hơn nữa số lượng các câu hỏi mà Công ty dùng để phỏng vấn còn ít. Chỉ khoảng 5- 7 câu cho mỗi lĩnh vực, thậm chí một số lĩnh vực còn không có câu hỏi như: nguyện vọng của ứng viên sau khi được vào làm việc trong công ty, quan điểm của các ứng viên đối với các công việc mà Công ty đang tuyển. Do vậy, trong quá trình phỏng vấn thường có tình trạng trùng lặp câu hỏi giữa các ứng viên. Hơn nữa, nội dung các câu hỏi mà Công ty để hỏi còn quá sơ sài và chưa sâu sắc, do đó kết quả phỏng vấn không đánh giá chính xác trình độ, năng lực của các ứng viên. Vì vây, Công ty cần có kế hoạch tốt hơn cho việc chuẩn bị các câu hỏi cho lần tuyển dụng tới. * Trong trường hợp phải thi tuyển Phòng Tổ chức thành lập hội đồng thi tuyển, các thí sinh làm bài và hội đồng thi chấm điểm (hoặc thuê ngoài chấm). Hội đồng tuyển dụng gồm: Phó Giám đốc được uỷ quyền, Trưởng phòng Tổ chức, Trưởng các đơn vị bộ phận có nhu cầu tuyển mới hoặc bổ sụng lao động và chuyên viên phụ trách vấn đề tuyển dụng. - Nguyên tắc xét chọn lấy người có điểm từ cao xuống. - Hình thức áp dụng chủ yếu là đưa ra các câu hỏi tình huống để các ứng viên trả lời. Tuỳ vào nhưng công việc cụ thể mà có những người hỏi khác nhau, nhưng hầu hết là do trưởng các đơn vị, bộ phận trực tiếp hỏi do họ là những người am hiểu nhất về công việc cần tuyển. Các câu hỏi tình huống như: + Khi đến hạn phải trả một khoản vay dùng đầu tư cho dự án mà công trình chưa nghiệm thu và thanh toán sẽ giải quyết như thế nào? + Khi đang thực hiện các dự án mà bị thiếu vốn thì huy động bằng cách nào và giải ngân ra làm sao? Việc đặt các câu hỏi tình huống và đánh giá kết quả do Trưởng các đơn vị bộ phận trực tiếp đánh giá bởi đây là những người có kinh nghiệm thực tiễn nhất. Trong quá trình phỏng vấn hay thi tuyển, tùy vào từng đối tượng, từng công việc mà nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi khác nhau để cuộc phỏng vấn hay thi tuyển đạt hiệu quả cao nhất. Kết quả phỏng vấn được ghi vào đơn xin tuyển dụng của người lao động, kết quả thi được ghi nhận trong biên bản làm việc ghi nhận kết quả sau khi thi tuyển (BM06.11). 9. Đánh giá kết quả Sau khi phỏng vấn, thi tuyển Hội đồng tuyển dụng sẽ đánh giá khả năng chuyên môn của các ứng viên dựa trên các tiêu của công việc, đồng thời so sánh so sánh giữa các ứng viên, cân nhắc lựa chọn các ứng cử viên có triển vọng nhất, thỏa mãn nhất yêu cầu của công việc. Việc đánh giá kết quả tuyển dụng do Hội đồng tuyển dụng đánh giá và lấy theo ý kiến đa số dựa trên điểm trung bình của các ứng viên. Những ứng viên có điểm trung bình cao nhất là những người được lựa chọn trên cơ sở đánh giá của Hội đồng đánh giá. Để đánh giá và cho điểm các ứng viên Hội đồng đánh giá của Công ty dựa vào thang điểm đã được thiết kế sẵn như sau: Bảng 2.5. Bảng thang điểm đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng Tiêu chí Trình độ Kinh nghiệm Bằng cấp chứng chỉ khác Tuổi đời Diện ưu tiên 1. Điểm 2. Hệ số 2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 3. Tổng hợp (1)*(2) (1)*(2) (1)*(2) (1)*(2) (1)*(2) Tổng (Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ) Hội đồng đánh giá sẽ căn cứ vào câu trả lời của các ứng viên theo các tiêu chí trên để cho điểm các ứng viên và tổng hợp lại điểm của từng ứng viên. Hội đồng đánh giá là những người được Công ty bổ nhiệm và cũng có mặt trong quá trình phỏng vấn hay thi tuyển do vậy, kết quả đánh giá đảm bảo tính công bằng và khách quan. Việc tổng hợp kết quả đánh giá thi tuyển sẽ do Trưởng phòng Tổ chức thực hiện. Kết quả của Hội đồng đánh giá sẽ được gửi cho phòng Tổ chức sau 3 ngày. Những ứng viên trúng tuyển là những người có thứ hạng cao nhất theo thứ tự từ trên xuống cho đến khi số thứ tự của ứng viên thấp nhất trùng với số lượng lao động đươc phê duyệt tuyển vào trong Công ty làm việc. 10. Thông báo tuyển dụng và kiểm tra sức khỏe Trên cơ sở biên bản, kết luận của Hội đồng tuyển dụng phòng Tổ chức sẽ thông báo kết quả trúng tuyển cho các ứng viên trúng tuyển. Người trúng tuyển là những người đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn và điều kiện, được Hội đồng tuyển dụng nhất trí và đề nghị Giám đốc quyết định tiếp nhận vào làm thử việc tại Công ty. Việc thông báo kết quả tuyển dụng sẽ do phòng Tổ chức thông báo. Giấy thông báo trúng tuyển sẽ do phòng Tổ chức gửi đến các ứng viên trúng tuyển theo địa chỉ ghi trong hồ sơ thi tuyển của các ứng viên. Trong trường giấy thông báo trúng tuyển không thể gửi đến được các ứng viên do các ứng viên thay đổi chỗ ở thì công ty sẽ lưu giữ kết quả và hồ sơ của ứng viên đó lại trong vòng một tuần. Nếu ứng viên đó không đến Công ty để nhận kết quả trong thời gian trên thì kết quả của ứng viên đó sẽ bị huỷ. Để được vào thử việc trong Công ty, những ứng viên trúng tuyển phải trải qua một đợt kiểm tra sức khỏe tại phòng y tế của Công ty. Những ứng viên không đủ điều kiện sức khỏe sẽ bị loại và công ty sẽ có thông báo trúng tuyển đến ứng viên có kết quả phỏng vấn hay thi tuyển tốt gần nhất. Thời gian thông báo trúng tuyển cho đến ngày kiểm tra sức khoẻ là 15 ngày kể từ ngày thông báo. Những ứng viên được thông báo mà không đến khám sức đúng ngày nêu trong bản thông báo thì bị loại và Công ty sẽ tiến hành thông báo bổ sung. 11. Hội nhập nhân viên mới Trong bước này, ứng viên trúng tuyển sẽ trải qua thời gian: công tác huấn luyên và thời gian thử việc. Công tác huấn luyện: Phòng Tổ chức cho lao động mới tuyển đọc giới thiệu chung về Công ty, các quy định - quy chế của Công ty, học nội quy lao động, an toàn lao động, giới thiệu hệ thống QLCL của Công ty, huấn luyện an toàn bước 1 (BM06.12). Phòng Quản lý Chất lượng sản phẩm chịu trách nhiệm huấn luyện cách sử dụng dụng cụ đo kiểm cho người lao động được tuyển dụng vào những ngành nghề có yêu cầu đào tạo công tác sử dụng các dụng cụ đo kiểm theo quy định của Công ty (BM06.14). Sau học tập đánh giá và lưu hồ sơ. Ký hợp đồng thử việc: Phòng Tổ chức soạn thảo HĐLĐ ghi rõ là hợp đồng thử việc trình Giám đốc ký, đóng dấu vào HĐLĐ. Thời gian thử việc theo quy định của Nhà nước. Sau khi hết thời gian thử việc cán bộ hướng dẫn trực tiếp sẽ đánh giá kết quả thử việc của các nhân viên mới. Đánh giá kết quả thử việc: - Hết thời gian thử việc người lao động viết bản thu hoạch tự nhận xét, trình trưởng đơn vị ghi nhận xét đánh giá (BM06.13), gửi cho phòng Tổ chức. - Nếu trong thời gian thử việc không đạt yêu cầu công việc hoặc tay nghề thì chấm dứt HĐLĐ (thử việc). - Nếu đạt yêu cầu và phát triển được thì phòng Tổ chức soạn thảo HĐLĐ chính thức trình Giám đốc ký và đóng dấu vào HĐLĐ. Hầu hết số lượng nhân viên thử việc trong công ty đều đáp ứng được yêu cầu công việc. Trên 96% số lượng nhân viên thử việc được chính thức ký kết hợp đồng vào làm việc trong công ty. Công việc nay sẽ do phòng Tổ chức thực hiện, cụ thể do chuyên viên phụ trách các chính sách và chế độ cho người lao động chịu trách nhiệm thực hiện. 12. Lưu hồ sơ Phòng Tổ chức có trách nhiệm lưu trữ các văn bản, biểu mẫu có liên quan đến quy trình tuyển dụng lao động. Cụ thể : - BM06.10 thời gian lưu giữ 2 năm tại phòng Tổ chức nhân sự - BM06.05 thời gian lưu giữ 2 năm tại phòng Tổ chức nhân sự - BM06.11 thời gian lưu giữ 2 năm tại phòng Tổ chức nhân sự - BM06.12 lưu hồ sơ cá nhân - BM06.13 lưu hồ sơ cá nhân II. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty trong thời gian qua. Đánh giá về nguồn tuyển dụng Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ Tuyển dụng lao động từ nội bộ của Công ty đem lại nhiều lợi ích cho Công ty như: tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo. Tuy nhiên nguồn tuyển dụng nội bộ cũng có những hạn chế nhất định như người được thuyên chuyển lao động không có đủ trình độ chuyên môn để đáp ứng được yêu cầu của công việc dẫn đến tình trạng bố trí nhầm người gây thiệt hại lớn cho Công ty(hỏng hóc máy móc). Hơn nữa, khi tình hình thuyên chuyển đơn vị cũng có thể khiến công nhân không có sự thoải mái vì không muốn chuyển đơn vị cũ nên năng suất làm việc của họ không được cao. Việc người lao động được tuyển ở nguồn nội bộ không đáp ứng được yêu cầu công việc gây thiệt hại lớn cho Công ty mà Công ty vẫn tuyển là do chính sách ưu tiên con em CBCNV trong Công ty. Để công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty thực sự đem lại hiệu quả cao nhất Công ty nên có chính sách tuyển dụng công bằng giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài nhằm đảm bảo chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu của công việc Hiện nay, tỷ lệ lao động được tuyển dụng từ nguồn nội vẫn còn chiếm một tỷ lệ lớn (trung bình 2003 – 2007 là 28,3% trong tổng số lao động được tuyển dụng), chủ yếu là do thuyên chuyển lao động làm giảm tính năng động sáng tạo trong lực lượng lao động do lực lượng này thường có xu hướng bảo thủ, kém linh động sáng tạo hơn so với lực lượng lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài. Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài Đây là nguồn tuyển dụng chủ yếu của Công ty. Tuy nhiên Công ty lại chưa chú trọng đến một số nguồn như: lực lượng sinh viên mới tốt nghiệp ra trường tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, các hội chợ việc làm, sinh viên thực tập tại Công ty nên hạn chế cơ hội Công ty tuyển được những người trẻ tài giỏi. Đối với nguồn tuyển dụng từ các trường Đại học: hiện nay công ty mới chủ yếu tuyển từ một số nguồn lao động từ các trường Đại học Bách khoa, Đại học công nghiệp Thái Nguyên mà chưa chú trọng đến nguồn lao động từ các trường đại học khác như: Đại học Xây dựng, Đại học Giao thông, Mỏ..mặc dù chất lượng lao động từ những nguồn này là không thua kém nếu không muốn nói là còn hơn nguồn từ Đại học Công nghiệp Thái Nguyên. Vì vậy, Công ty cần thay đổi cách nhìn nhận về nguồn lao động từ các trường này. Đối với lực lượng lao động thuộc diện ưu tiên là con em của CBCNV trong Công ty: hiện nguồn này chiếm hơn một nửa số lao động bên ngoài được tuyển vào trong Công ty làm việc. Dẫu biết chính sách ưu tiên cho con em CBCNV trong Công ty là cần thiết nhưng lực lượng này chiếm một tỷ lệ cao như vậy và chưa hẳn là những người xuất sắc nhất trong tổng số những người tham gia thi tuyển cho thấy Công ty đang bỏ lỡ cơ hội để tuyển được những người tài thực sự vào làm việc trong Công ty. Đối với lực lượng lao động đang làm việc trong các công ty, xí nghiệp khác: hiện Công ty mới tuyển được lực lượng lao động từ nguồn này ở mức khiêm tốn 10- 15% trong tổng số bên ngoài. Đây là lực lượng có trình độ, chuyên môn tay nghề đã được khẳng định, có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong các xí nghiệp cùng ngành. Nếu được tuyển vào làm việc cho Công ty họ sẽ đem lại nhiều lợi ích nhất do không phải mất chi phí huấn luyện tác phong làm việc, chi phí đào tạo, thời gian thích ứng công việc ít hơn. Vì vậy, Công ty nên xem xét lại việc tuyển dụng lao động từ nguồn này. Đánh giá về quy trình tuyển dụng Mặc dù Công ty đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng tương đối tốt nhưng chưa thể nói quy trình tuyển dụng này đem lại hiệu quả cao nhất cho công tác tuyển dụng của Công ty. Quy trình tuyển dụng hiện nay của Công ty vẫn còn những hạn chế nhất định, nó có mặt được và mặt chưa được đòi hỏi phải có những giải pháp nâng cao quy trình nhằm cải tiến chất lượng tuyển dụng. Xác định nhu cầu lao động Việc xác định nhu cầu lao động của Công ty chủ yếu mới dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhu cầu tuyển mới và bổ sung lao động từ các phòng ban mà chưa căn cứ vào các cơ sở của tuyển dụng như: + Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vị sản phẩm ( hoặc để hoàn thành một khối lượng công việc sản phẩm) theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong một điều kiện nhất định. Định mức lao động được xem là cơ sơ để đưa ra yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên tham gia tuyển dụng bởi định mức lao động là một trong những cơ sở để hoàn thành nhiệm vụ tuyển dụng nhân lực. - Hiện nay Công ty đã xây dựng được định mức lao động cho từng công việc cụ thể. Tuy nhiên các định mức vẫn chưa chính xác và chưa phù hợp với khả năng của người lao động. Điều này được thể hiện trong bảng kết quả điều tra về tính phù hợp của định mức lao động trong Công ty thông qua sự đánh giá của người lao động. Bảng 2.7. Bảng kết quả điều tra về tính phù hợp của định mức lao động trong Công ty Tổng 100 100 100 Mức độ đánh giá Phù hợp Không phù hợp Còn thiếu sót quá nhiều Số phiếu đánh giá 58 33 9 Tỷ lệ 58% 33% 9% (Kết quả tự điều tra) Sự không phù hợp của định mức lao động là Công ty chưa đánh giá đúng khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của người lao động nên định mức được xây dựng có tính chính xác thấp. Kết quả là việc xác định lao động cần tuyển là không chính xác làm mất đi tính hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực. Ngoài ra, vấn đề xây dựng lại các định mức lao động cũ và xây dựng các định mức lao động mới chưa được tiến hành thường xuyên trong khi tính phù hợp của các định mức lao động luôn luôn thay đổi theo sự biến động của công việc. Do đó, Công ty cần tiến hành xây dựng lại các định mức lao động đặc biệt là các định mức lao động cho lao động của xí nghiệp đúc và tiện. Đồng thời, Công ty cần tiến hành thường xuyên hơn việc đánh giá tính phù hợp của các định mức lao động trong Công ty để có những thay đổi, điều chỉnh phù hợp. + Phân tích thực hiện công việc là việc xác đĩnh rõ ràng các thông tin, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện nó. Phân tích công việc cho biết công việc cần tuyển dụng phức tạp hay giản đơn, cần bao nhiêu người để hoàn thành công việc. Kết quả của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc trong phân tích công việc là căn cứ cho các quyết định tuyển dụng. Tuy nhiên, Công ty hiện nay vẫn chưa có chuyên viên có đủ trình độ chuyên môn để thực hiện việc phân tích và đánh giá công việc đưa đến kết quả của phân tích công việc còn chưa chính xác. Vì vậy, Công ty chưa nên dùng luôn các kết quả của phân tích công việc mà cần kiểm tra lại tính chính của nó. + Đánh giá thực hiện công việc cho biết năng lực làm việc trung bình của nhân viên. Ngoài ra, BM6.10(đề nghị bổ sung lao động) được thiết kế trong bước này có nội dung chưa chi tiết về công việc cần tuyển dụng. Do vậy, Công ty cần chỉnh sửa lại các BM này. Do đó, việc xác định nhu cầu lao động đôi khi còn chưa chính xác, chỉ khi tuyển dụng nhân viên vào mới phát hiện ra gây tình trạng dư thừa lao động. Vì vậy, khi xác định nhu cầu lao động phòng Tổ chức nên tham khảo định mức lao động của các phân xưởng, bản phân tích các công việc cần tuyển dụng, cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc tại các đơn vị, bộ phận đã chính xác hay chưa. Duyệt nhu cầu Hạn chế của khâu này là mất thời gian trình lên Tổng giám đốc duyệt yêu cầu gây mất thời gian cho người trình và người duyệt mà cụ thể ở đây là Giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức. Công ty nên rút ngắn thời gian trình duyệt. Chuẩn bị tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng gồm có hai công việc chính là thiết kế tuyển dụng và xác định đích thông tin cần dùng. Các thông thin trong bản thiết kế tuyển dụng và đích thông tin mà chuyên viên soạn thảo là chưa đầy đủ. Trong bản thiết kế tuyển dụng của Công ty mới nêu được các thông tin về yêu cầu trình độ, kinh nghiệm, tuổi tác mà chưa đưa ra các thông tin về chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty như: lương, thưởng, các chế độ xã hộiDo vậy, thông tin mà người tham gia thi tuyển có được là không nhiều làm giảm sức hấp dẫn đối với các ứng viên của bản thông báo tuyển dụng. Hơn nữa, xây dựng các câu hỏi phỏng vấn, câu hỏi trắc nghiệm còn thiếu, không đáp ứng được yêu cầu của tuyển dụng là đánh giá chính xác về khả năng của các ứng viên thông qua phỏng vấn và thi tuyển. Hơn nữa, Phòng còn lung túng, thiếu chủ động trong việc thiết kế thông báo tuyển dụng cho các công việc khác. Nhìn chung công việc này được phòng Tổ chức cán bộ thực hiện khá tốt, công tác tuyển dụng được tiến hành một cách khá kỹ lưỡng và chủ động. Thông báo tuyển dụng * Đối với tuyển dụng nội bộ Ưu điểm của bước này là khi thông báo tuyển dụng nội bộ thì Công ty đã thông báo đến tựng bộ phận, phòng ban trong toàn thể CBCNV trong công ty đều được biết (100% CBCNV trong Công ty nhận được thông tin về thông báo của Công ty). Do vậy, hiệu quả thu được từ thông báo nội bộ là rất cao. * Đối với tuyển dụng bên ngoài Khi tiến hành thông báo tuyển dụng bên ngoài Công ty mặc dù Công ty đã đăng quảng cáo trên các báo, ti vi nhưng mức độ là rất ít. Số lần thông báo ngắn nên số người biết đến sẽ ít đi, công ty sẽ mất đi cơ hội được tuyển những người thực sự có năng lực, trình độ. Hiệu quả của việc thông báo tuyển dụng trên báo Hà Nội mới là không cao trong khi chi phí là không nhỏ. Vì vậy, Công ty cần xem xét lại khả năng có nên tiếp tục thông báo tuyển dụng trên báo Hà Nội mới nữa không. Ngoài ra, việc nội dung trong các bản thông báo tuyển dụng chưa có các thông tin về chế độ đãi ngộ nhân sự như: lương, thưởng, chế độ xã hội khác cũng làm giảm sự thu hút, quan tâm đối với những người có nhu cầu tham gia tuyển dụng. Thu nhận và nghiên cứu hố sơ Bước này cũng được phong Tổ chức thực hiện khá tốt. Tuy nhiên tính xác thực của các loại giấy tờ trong hồ sơ vẫn chưa được nhân viên phụ trách kiểm tra kỹ do đó chưa đảm bảo tính chính xác hoàn toàn nên công ty sẽ tiếp tục kiểm tra đối chiếu một lần nữa khi ứng viên trúng tuyển. Ngoài ra, việc thu lệ phí 50.000 vnd cho mỗi bộ hồ sơ cũng gây ra khó khăn nhất định về mặt tài chính cho các ứng viên, do các ứng viên có thể thi tuyển nhiều nơi. Tổ chức thi tuyển Đây là bước còn nhiều hạn chế nhất trong quy trình tuyển dụng của Công ty. Nguyên do là Công ty mới áp dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp là chủ yếu, hình thức thi viết chỉ sử dụng khi cần thiết. Số lượng câu hỏi phỏng vấn còn ít dẫn đến tình trạng trùng lặp câu hỏi giữa các ứng viên làm mất đi tính xác thực trong các câu trả lời của các ứng viên. Điều này đã hạn chế Công ty đánh giá đúng năng lực của các ứng viên. Đặc biệt, khi tuyển dụng lao động kỹ thuật thì việc phỏng vấn là chưa đủ mà nên đưa thêm các tình huống giả định để có thể đánh giá chính xác nhất năng lực của các ứng viên. Hơn nữa phương pháp phỏng vấn không tránh khỏi những lỗi chủ quan cũng như thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn làm mất đi tính khách quan của cuộc phỏng vấn. Đánh giá kết quả tuyển dụng Do Công ty có Hội đồng tuyển dụng gồm những người có đủ trình độ và uy tín nên đảm bảo được tính chính xác và công bằng. Các ứng viên được lựa chọn thông qua biểu quyết đa số do vậy kết quả đánh giá các ứng viên là tương đối chính xác. Thông báo kết quả và kiểm tra sức khoẻ Sau khi trúng tuyển, các ứng viên trúng tuyển sẽ nhận được thông báo trúng tuyển. Thời gian nhận được thông báo này phụ thuộc vào thời gian đánh giá kết quả thi tuyển của Hội đồng tuyển dụng. Phòng Tổ chức chỉ thực hiện việc thông báo kết quả đến người trúng tuyển. Tuy nhiên, việc kiểm tra sức khỏe cho các ứng viên . Hội nhập nhân viên Hiện Công ty đang làm khá tốt công tác thử việc. Hầu hết nhân viên thử việc được giúp đỡ tận tình của cán bộ quản lý trực tiếp. Ưu điểm là trong thời gian thử việc người cán bộ quản lý trực tiếp có thể đánh giá được một cách chính xác nhất năng lực thực sự của nhân viên mới. Từ đó có báo cáo chính xác để Công ty ra quyết định chính thức tuyển dụng. Nhược điểm của bước này là: trong thời gian thử việc, không chỉ nhân viên mới phải nỗ lực hết mình với công việc mà còn cần sự giúp đỡ từ phía Công ty. Có được điều này thì nhân viên thử việc sẽ hoàn thành tốt công việc của mình và kết quả tuyển dụng của Công ty sẽ cao hơn. Ngược lại, sẽ gây tâm lý lạc lõng, bơ vơ trước môi trường làm việc mới và dẫn tới không hoàn thành được công việc. Khi đó Công ty lại phải tiến hành tuyển dụng thêm và lại mất thêm chi phí không nhỏ. Tóm lại, Công ty đã áp dụng quy trình tuyển dụng tương đối tốt và tuyển dụng số lao động hầu hết đáp ứng được yêu cầu của công việc. Tuy nhiên công ty không thể áp dụng quy trình tuyển dụng này đối với tất cả các vị trí công việc. Chẳng hạn như: đối với lao động bảo vệ, lái xe thì như vậy là quá phức tạp và không cần thiết. Điều này sẽ vừa mất thời gian, vừa mất chi phí nhưng hiệu quả lại không cao. Vì vậy, Công ty cần chủ động, linh hoạt trong việc áp dụng quy trình tuyển dụng này. III. Một số giải pháp nhằm cải thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cơ khí Tân Minh Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực phải dựa trên cơ sở của tuyển dụng nhân lực như: định mức lao động, phân tích công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc đồng thời phải xác định các yếu tố thuộc làm giảm tính hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực. Vì vậy, để cải thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty tác giả xin đề nghị một số giải pháp sau. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dựa trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh, định mức lao động. Để tồn tại và phát triển trên thị trường công ty cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đó là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực cần thiết để giúp công ty đạt được mục tiêu trong công việc và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt sẽ đem lại nhiều lợi ích cho Công ty, giúp Công ty nhận ra được khó khăn và tìm các giải pháp khắc phục, định hướng tương lai. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong Công ty. Hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực thể hiện ở sự phù hợp với kế hoạch, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, phòng Tổ chức cán bộ cần xem xét kế hoạch nhân lực trước khi đưa ra các quyết định tuyển mộ. Có như vậy công tác tuyển dụng mới thật sự hiệu quả và phát huy tác dụng. Bên cạnh phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì định mức lao động cũng là cơ sở nghiên cứu để hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng. Tuy nhiên, hiện nay định mức lao động của công ty được soạn thảo còn chưa phù hợp với khả năng của người lao động, chưa cụ thể và chưa được tiến hành một cách thường xuyên. Vì vậy, Công ty cần hoàn thiện các định mức lao động để đưa ra một định mức hợp lý nhất với khả năng của người lao động. Để hoàn thành định mức lao động Công ty cần phải xây dựng lại mức sản lượng và mức quản lý, mức lao động cho công việc mới và tiến hành điều tra thường xuyên tính phù hợp của các định mức cũ. Mức sản lượng của Công ty hiện nay thể hiện qua cơ chế khoán lương sản phẩm. Giá trị tiền lương của lao động trực tiếp chiếm 35 % giá trị của một sản phẩm tư vấn. Đối với bộ phận quản lý là 90%- 110% . Mức quản lý : mức hàng năm được duy trì tại Công ty hàng năm là 35,7% năm 2004, 31,25 % năm 2006, 37,3 % năm 2007, 38,2 % năm 2008. Như vậy, mức sản lượng và mức quản lý của Công ty là chưa hợp lý. Theo tác giả thì Công ty nên cố gắng đưa mức quản lý ở 25 – 30 % tức cứ 1 lao động quản lý tương ứng với 4 nhân viên (mức trung bình chung của các công ty làm kinh doanh hiệu quả) đồng thời nâng giá trị tiền lương của lao động trực tiếp lên 40 – 50% trong giá trị của một sản phẩm tư vấn. Để thực hiện được đòi hỏi Công ty phải xây dựng được chính sách luân chuyển lao động hợp lý nhằm thay đổi cơ cấu lao động theo tỉ lệ 1 lao động gián tiếp quản lý 4 lao động trực tiếp. 2. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác đĩnh rõ ràng các thông tin, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện nó. Do vậy, phân tích công việc có vai trò quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty. Kết quả của phân tích công việc thể hiện ở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc cho biết rõ công việc đó là công việc gì? địa điểm thực hiện công việc đó ở đâu? Nhiệm vụ trách nhiệm khi thực hiện công việc? thực hiện công việc đó như thế nào? Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: nêu rõ số lượng và chất lượng mà người lao động phải hoàn thành. Để đảm bảo tính hiệu quả của phân tích công việc thì việc soạn thảo bản phân tích công việc phải có đầy đủ các thông tin cần thiết đối với cả nhà tuyển dụng và người thi tuyển làm cơ sở cho nhà tuyển dụng (Phòng Tổ chức) đánh giá năng lực, trình độ của các ứng viên có p

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc5963.doc
Tài liệu liên quan