Đề tài Tình hình hoạt động ở công ty May 10

Công tác tổ chức kế hoạch và thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty và các đơn vị thành viên có nhiều bất cập , không cân nhắc đầy đủ đến năng lực và còn thiếu chủ động trong việc sử lý các biến động .

 - Công tác phát triển kỹ thuật và công nghệ còn nhiều bị động lúng túng trước yêu cầu của khách hàng. Công tác nghiên cứu chưa được quan tâm tổ chức đúng mức nên chưa tham mưu được cho lãnh đạo trong chiến lược phát triển lâu dài.

 - Công ty tập trung chủ yếu là làm hàng gia công xuất khẩu mặc dù đã có những hướng đi may hàng xuất khẩu (mua đứt bán đoạn), phương thức mua nguyên vật liệu, bán thành phẩm đạt hiệu quả chưa cao. Hiện nay tỷ lệ bán hàng FOB (mua đứt đoạn) còn thấp, đạt dưới 20%.

 - Quản lý chất lượng còn lỏng lẻo . Năm 2002 cứ 100 sản phẩm xuất khẩu thì thỉ có từ 1 đến 2 sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng như : sử dụng không đúng chỉ , thủng, rách, sổ mũi Những sản phẩm này được nhập kho nội địa cuối năm bán ra.

 

doc54 trang | Chia sẻ: NguyễnHương | Ngày: 22/07/2017 | Lượt xem: 832 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Tình hình hoạt động ở công ty May 10, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
rực tiếp hoặc gián tiếp. Vì vậy, chúng ta cần xem xét đánh giá tác động của chúng một cách khoa học từ đó đề ra một số phương hướng tăng lợi nhuận sau đây: 1.1. Đề ra một chính sách giá hợp lý. Giá cả là nhân tố tác động trực tiếp tới quá trình tiêu thụ hàng hoá, không những thế giá cả còn là nhân tố chủ yếu quyết định số lượng hàng hoá tiêu thụ. Giá cả có thể kích thích hay hạn chế cung cầu do đó ảnh hưởng đến tiêu thụ. Xác định đúng giá sẽ đảm bảo khẳ năng tiêu thụ và thu lợi nhuận hay chánh ứ đọng, hạn chế thua lỗ. Chính sách giá hợp lý sẽ là một thứ vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Song trong cạnh tranh nếu lạm dụng vũ khí giá cả cũng sẽ rất nguy hiểm, bởi vì khi chúng ta hạ giá thì đối thủ cạnh tranh cũng có thể hạ thấp giá bán hơn chúng ta. Khi đó hàng hoá không những không được tiêu thụ mạnh mà lợi nhuận còn giảm do giá thành sản phẩm hạ. Mặt khác, giá cả còn gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm. Người tiêu dùng khi mua hàng hoá chưa chắc đã thích mua hàng giá thấp, họ nghĩ rằng “ Của dẻ là của ôi”. Đặc biệt là những hàng hoá cao cấp sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại, hoặc những hàng hoá sa sỉ phẩm thì chính sách giá cao có khi lại thích hợp hơn chính sách giá thấp. Chính vì thế, để đạt được lợi nhuận tối đa chúng ta cần có một chiến lược giá hợp lý trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. 1.2. Nâng cao chất lượng hàng hoá. Khi mua hàng hoá, người tiêu dùng trước hết nghĩ tới là hàng hoá đó phải thảo mãn được nhu cầu cần thiết đối với chính bản thân họ một cách hữu hiệu nhất. Trong đó chất lượng là nhân tố quan trọng bậc nhất, người tiêu dùng muốn rằng hàng hoá mà mình mua phải có chất lượng cao khẳ năng sử dụng lâu dài, dễ sử dụng Do đó các doanh nghiệp lớn rất quan tâm tới chất lượng sản phẩm hàng hoá mà mình sản xuất. Chất lượng là nhân tố vững chắc tạo nên thắng lợi trong cạnh tranh chứ không phải giá cả hàng hoá. Bởi vì, giá cả hàng hoá rất dễ thay đổi, nhưng chất lượng thì không thay đổi theo chiều hướng tốt lên một cách dễ dàng. Đồng thời chất lượng chính là một yếu tố để tạo ra uy tín của doanh nghiệp. Khi tiếp cận với sản phẩm hàng hoá cái mà họ tiếp xúc đầu tiên đó trức hết là bao bì mẫu mã hàng hoá, vẻ đẹp và sự hấp dẫn của nó tạo ra sự thiên cảm , làm thu hút khách hàng, làm cho họ đi đến quết định mua hàng trong giây lát.Vì thế doanh nghiệp cần phải chú trọng đầu tư vào khâu sản xuất bao bì sao cho chất lượng hình ảnh của nó bắt mắt nhất đối với khách hàng. Tuy hàng hoá bền đẹp nhưng không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng thì cũng không thể bán được, nói cách khác hàng hoá đẹp như mẫu mã chủng loại phải đa dạng phong phú, thường xuyên thay đổi mẫu mã hàng hoá, hoàn thiện chất lượng kiểu dáng sản phẩm, tạo những nét riêng độc đáo hấp dẫn người mua. 1.3. Chính sách mặt hàng kinh doanh hợp lý. Là yếu tố quan trọng làm tăng tiêu thụ hàng hoá. Khi doanh nghiệp bắt đầu khởi sự kinh doanh thì việc đầu tiên càn nghĩ tới là kinh doanh loại hàng hoá nào, phục vụ đối tượng nào. Chính sách mặt hàng hợp lý khai thác được lỗ hổng thị trường, phục vụ tốt nhu cầu của người tiêu dùng sẽ tạo ra doanh thu từ đó tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. 1.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ. Là những dịch vụ chăm sóc khách hàng mua hàng hoá của doanh nghiệp. Nó tạo tâm lý tích cực cho người mua khi mua hàng và sau khị mua hàng, không những thế nó còn thể hiện đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Những dịch vụ thường được thực hiện bao gồm: vận chuyển, lắp đặt, đóng gói, sắp xếp hàng hoá, bảo hành bảo dưỡng. 1.5. Các nhân tố khác. * Vị trí điểm bán: trong kinh doanh biết nắm bắt thời cơ, biết chọn đúng địa điểm bán sẽ tạo nên sự thành công trong kinh doanh. Nhiều nhà kinh doanh đã lựa chọn “nhà rộng không bằng đông khách” và nó luôn là điều tâm niệm của nhiều nhà kinh doanh. * Quảng cáo tiếp thị: Để đẩy mạnh được doanh thu thì phải sử dụng đến quảng cáo tiếp thị. Bởi vì, quảng cáo tiếp thị sẽ giớ thiệu sản phẩm hàng hoá, gây được uy tín, tạo được ấn tượng của doanh nghiệp với người tiêu dùng. Tuy nhiên nếu quảng cáo một cách quá mức sẽ làm tăng nhanh chi phí quảng cáo làm giảm doanh thu của doanh nghiệp. vì thế, khi quảng cáo cần chú ý sao cho phù hợp vừa đủ chánh gây lãng phí quá nhiều cho hoạt động quảng cáo. 2. Tiết kiệm chi phí sản xuất. 2.1. Tăng năng suất lao động. Tăng năng suất lao động là việc tiết kiệm thời gian lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hay tăng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian . Để tăng năng suất lao động doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp như : - Việc áp dụng nhanh chóng các thành tựu khoa học kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất cho phép doanh nghiệp hạ thấp giá thành sản phẩm. Trong điều kiện ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học công nghệ phát triển hết sức mạnh mẽ, các máy móc thiết bị được sử dụng vào trong sản xuất thay thế lao động thủ công của con người. - Đẩy nhanh và khai thác triệt để công suất của máy móc thiết bị .Việc tăng cường thời gian sử dụng và tăng công suất máy làm số tiền khấu hao máy tăng lên, nhưng số lượng sản phẩm làm ra nhiều nên chi phí khấu hao cho một sản phẩm lại giảm đi nên giá thành sản phẩm hạ xuống . - Để nâng cao năng suất máy móc thiết bị, doanh nghiệp phải biết tổ chức lại quá trình sản xuất, bố trí lao động hợp lý tận dụng tối đa thời gian.Vì quá trình sản xuất diễn ra thường xuyên liên tục nên việc bảo dưỡng máy móc cần được thực hiện thường xuyên . - Nâng cao ý thức tự giác, và tinh thần trách nhiệm của người lao động. Trong lao động sản xuất thì ý thức tự giác là một điều rất quan trọng, người lao động có hăng say làm việc thì năng suất lao động mối cao chất lượng sản phẩm mới đảm bảo. Bởi vì, lúc đó họ có thể phát huy tối đa năng lực cá nhân của họ. 2.2. Sử dụng tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu. Đối với doanh nghiệp sản xuất thì chi phí nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng cao trong toàn bộ chi phí sản xuất. Để làm tốt việc tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu các doanh nghiệp phải làm tốt một số biện pháp như: Phải kết hợp hợp lý giữa kế hoạch sản xuất với khâu cung ứng nguyên vật liệu. Cần có ký kết mua nguyên vật liệu phù hợp với tiến độ của quá trình sản xuất. Việc thu mua nguyên vật liệu phải đúng mẫu mã chủng loại với mặt hàng doanh nghiệp đang sản xuất. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu phải ổn định, giá cảc hợp lý. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu phải có uy tín và sự đảm bảo cao. - Doanh nghiệp phải có kế hoạch bảo quản nguyên vật liệu tốt nhất. Bởi vì, trong thực tế nguyên vật liệu bao giờ cũng có sự hao hụt theo một định mức của nó (hao hụt định mức ), ngoài ra còn có sự hao hụt ngoài định mức. Để giảm thất thoát nguyên vật liệu, doanh nghiệp cần phải giảm tối thiểu các hao hụt ngoài định mức như: + Có các biện pháp bảo quản nguyên vật liệu hợp lý phù hợp với các đặcđiểm lý, hoá của nguyên vật liệu. + Có các biện pháp quản lý nguyên vật liệu chặt chẽ, giao trách nhiệm cho từng khâu, bộ phận có liên quan. Đề ra chế độ thưởng phạt thích đáng để giảm tỷ lệ hao hụt của nguyên vật liệu . 2.3. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh. Vốn, công nghệ, thị trường là các yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Việc tạo vốn, bảo toàn vốn, làm đồng vốn sinh lời được quyết định bởi sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau . Bảo toàn vốn là cơ sở để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Ngược lại, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cũng là góp phần bảo toàn vốn. Hai vấn đề này gắn bó với nhau song song tồn tại, hỗ trợ nhau trong quá trình sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp . Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là yêu cầu khách quan để tăng lợi nhuận. Hiệu quả sử dụng vốn được quyết định bởi quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp phải chủ động khại thác sử dụng triệt để tài sản hiện có, thu hồi nhanh vố đầu tư vào tài sản, tăng nhanh vòng quay của vốn. Từ những vấn đểan xuất như trên đòi hỏi công tác quản lý tài chính doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn. chương II May 10 và tình hình lợi nhuận của Công ty May 10 những năm gần đây I. Khái quát chung về Công ty May 10. 1. Lịch sử hình thành. Công ty May 10 là một doanh nghiệp Nhà nước, hiện nay trực thuộc Công ty Dệt -May Việt Nam. Tiền thân của Công ty May 10 ngày nay là các xưởng may quân trang phục vụ quân đội. Năm 1954 cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp thắng lợi, các xưởng may từ Việt Bắc, Khu ba, Khu bốn, Liên khu năm và Nam bộ đã tập hợp về Hà Nội và sát nhập thành Xí nghiệp May 10- thuộc Cục quân nhu-Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng. Thời kỳ đó nhiệm vụ chung của Xí nghiệp là may quân trang phục vụ cho quân đội. Năm 1956, May 10 chính thức về tiếp quản một doanh trại quân đội Nhật đóng trên đất Gia Lâm với diện tích gần 2500m2 nhà xưởng các loại. Ngày 8/1/1959, Xí nghiệp May 10 vinh dự được Bác Hồ đến thăm. Do nhu cầu và tình hình thực tế của đất nước, năm 1961 Xí nghiệp May 10 chuyển sang Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý. Năm 1971, Xí nghiệp May 10 chuyển sang Bộ nội thương quản lý với nhiệm vụ là sản xuất gia công xuất khẩu và may quân trang phục vụ cho quân đội. 2. Quy mô của May10. Năm 1975, Xí nghiệp May 10 chuyển sang nhiệm vụ chủ yếu là làm hàng xuất khẩu theo đơn đặt hàng của Liên Xô và các nước khối SEV. Lúc này công tác quản lý đã đi vào nề nếp, do đó quy mô của May 10 phát triển rất nhanh, mỗi năm Xí nghiệp May 10 đã xuất khẩu sang các nước XHCN từ 4 đến 5 triệu sản phẩm. Năm 1990, khi Liên Xô tan rã, kéo theo sự xụp đổ của các nước XHCN ở Đông Âu làm cho thị trường bị thu hẹp dẫn đến May 10 mất đi một số khách hàng quen thuộc, gây cho may 10 cũng như nhiều Xí nghiệp khác ở Việt Nam gặp nhiều khó khăn tưởng chừng đang có nguy cơ bị giải thể. Trước tình hình khó khăn đó, May 10 cùng với sự giúp đỡ của một số cơ quan liên quan, Lãnh đạo Xí nghiệp May 10 đã quyết tâm tìm mọi biện pháp để ổn định sản xuất như: chuyển hướng thị trường sang các nước Tây Âu, Bắc Mỹ,phát triển thị trường trong nước, đổi mới máy móc thiết bị. Hoà chung với những thắng lợi của công cuộc đổi mới đất nước, ngày 14/12/1992 Bộ Công nghiệp nhẹ đã có quyết định số 1090/TCLĐ chuyển đổi Xí nghiệp May 10 thành Công ty May10 thuộc Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam. 3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty May 10. 3.1. Chức năng của Công ty May 10. Công ty May 10 là doanh nghiệp của Nhà nước thuộc Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam hoạt động theo luật doanh nghiệp của Nhà nước, thực hiện theo các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức của Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam. Chức năng kinh doanh chủ yếu của Công ty là sản xuất và gia công hàng may mặc xuất khẩu và sản xuất hàng tiêu dùng trên thị trường may mặc trong nước. Sản phẩm chính của Công ty là áo sơ mi nam, Jackét và quần âu nam mà chủ lực là áo sơ mi nam. Ngoài ra Công ty còn sản xuất một số mặt hàng khác theo đơn đặt hàng như quần nữ, váy, quần soóc. 3.2. Nhiệm vụ kinh doanh của Công ty May 10. Nhiệm vụ kinh doanh của Công ty là sản xuất kinh doanh hàng may mặc theo kế hoạch và quy định của Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong nước và theo nhu cầu thị trường trên thế giới. Vì vậy, Công ty luôn khai thác hết khả năng của mình để mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước cũng như thị trường xuất khẩu: Từ đầu tư sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm, liên doanh liên kết với tác tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, nghiên cứu áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại tiên tiến, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao ..Với những sản phẩm chủ lực mũi nhọn, có những đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân hành nghề cùng với cơ sở sản xuất khang trang, Công ty May 10 đã chiếm một vị thế khá quan trọng trong Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam, đảm bảo cuộc sống cho hơn 4.500 cán bộ công nhân viên làm việc trong Công ty và các Xí nghiệp thành viên cũng như các Xí nghiệp địa phương. 4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty May 10. 4.1. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý. Trong cơ chế thị trường hiện nay các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty May 10 nói riêng đều phải tự chủ về sản xuất, kinh doanh tự chủ về tài chính, hoạch toán độc lập. Do đó bộ máy tổ chức của Công ty đã được thu gọn lại không cồng kềnh. Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, kiểu tổ chức này rất phù hợp với Công ty trong tình hình hiện nay, nó gắn liền cán bộ công nhân viên của Công ty với chức năng và nhiệm vụ của họ cũng như có trách nhiệm đối với Công ty. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Tổ cắt B Các tổ may B Tổ là B Phòng kế hoạch May phù đổng Văn phòng cty Tổng Giám Đốc Phó TGĐ Giám đốc điều hành Ban đầu tư Phòng TCKT Phòng Kinh doanh Các xi nghiệp may 1,2,3,4,5 Trường CN may KT và TT Phòng QA (chất lượng) Các PX Phụ Trợ Phòng kỹ thuật Công nghệ Cơ Điện Phòng kho vận Các xí nghiệp địa phương Trưởng ca A Tổ Quản trị Tổ bao gói Tổ kiểm hoá Trưởng ca B Tổ cắt A Các tổ may A Tổ là A 4.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý. Công ty May 10 có bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình quan hệ trực tuyến chức năng. * Tổng giám đốc: Chịu trách nhiệm chung về toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước tổng Công ty và pháp luật mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. * Phó tổng giám đốc: Phụ trách công tác kỹ thuật chất lượng, đào tạo, đại diện lãnh đạo về chất lượng, môi trường, trách nhiệm xã hội, an toàn và sức khoẻ. Đồng thời trực tiếp chỉ đạo sản xuất 5 Xí nghiệp tại Hà Nội. Thay mặt Tổng giám đốc điều hành, giải quyết mọi công việc khi Tổng Giám Đốc đi vắng. Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc và pháp luật về các quyết định của mình. * Giám đốc điều hành: Phụ trách công tác bảo hộ và an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, an ninh trật tự tại các Xí nghiệp địa phương. Trực tiếp chỉ đạo sản xuất 5 Xí nghiệp thành viên tại địa phương. Thay mặt Tổng Giám Đốc giải quyết các công việc được uỷ quyền khi Tổng Giám Đốc đi vắng. Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc và pháp luật về các quyết định của mình. * Các phòng ban: - Văn phòng Công ty: Phụ trách công tác quản lý lao động, tuyển dụng, bố trí, sử dụng, sa thải lao động, lựa chọn hình thức lương, thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, bảo vệ, nhà trẻ, y tế, bảo hiểm xã hội cho Công ty. - Phòng kế hoạch: Chịu trách nhiệm về công tác ký kết hợp đồng, phân bổ kế hoạch cho các đơn vị, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện tiến độ giao hàng của các đơn vị, giải quyết các thủ tục xuất nhập khẩu. - Phòng kinh doanh: Có chức năng tổ chức kinh doanh hàng trong nước, chào hàng, quảng cáo sản phẩm. - Phòng tài chính kế toán: Quản lý tài chính trong Công ty và tổ chức theo dõi tình hình sử dụng vốn và quỹ trong Công ty. Định kỳ lập báo cáo kết quả tài chính của Công ty. - Phòng kỹ thuật: Quản lý công tác kỹ thuật sản xuất, tổ chức sản xuất, nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới thiết bị máy móc theo yêu cầu sản xuất. - Phòng kho vận: Quản lý, chế biến, cấp phát nguyên phụ liệu cho sản xuất, vận tải hàng hoá, nguyên phụ liệu phục vụ kịp thời cho sản xuất. - Phòng QA: Có chức năng xây dựng và sửa đổi hệ thống quản lý chất lượng, theo dõi việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tại các đơn vị trong Công ty, giám sát quá trình thực hiện kỹ thuật trong quá trình sản xuất. * Các Xí nghiệp thành viên: - Công ty có 5 Xí nghiệp may thành viên tại Công ty và 3 phân xưởng phụ trợ. Mỗi Xí nghiệp may có 2 tổ cắt, 8 tổ máy, 1 tổ kiểm hoá, 2 tổ là, 1 tổ hộp con, 1 tổ quản lý phục vụ. - Giám đốc Xí nghiệp thành viên chịu trách nhiệm trước cơ quan Tổng giám đốc về kế hoạch sản xuất đơn vị mình: Về năng suất, chất lượng, tiến bộ và thu nhập của công nhân viên trong Xí nghiệp. * Xí nghiệp có cơ cấu tổ chức quản lý như sau: - Giám đốc Xí nghiệp : 1 người - Trưởng ka : 2 người - Nhân viên thống kê : 1 người - Nhân viên kế hoạch : 1 người - Công nhân sửa máy : 3 người - Công nhân công vụ : 3 người - Công nhân quản lý phụ liêu : 2 người * Các tổ sản xuất có: 494 người. Ngoài ra Công ty còn có các Xí nghiệp thành viên ở các địa phương như: Hải Phòng, Nam Định và Thái Bình với số công nhân trên 1.000 người. 4.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý. Như ta đã biết, bất kì một doanh nghiệp nào cũng nẵm trong mối quan hệ khăng khít gắn chặt với các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh như: môi trường kinh tế, môi trường chíh trị, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ hoặc các yếu tố thuộc môi trừơng vi mô như: nhà cung ứng, khách hàng đối thủ cạnh tranh.Nói chung các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tồn tại và phát triển của công ty May10. Để làm rõ tầm ảnh hưởng của các yếu tố đó đến công việc kinh doanh của May10 ta đi xem xét chúng: 5. Môi trường cạnh tranh của Công ty May 10. 5.1. Môi trường bên ngoài. 5.1.1. Tình hình phát triển kinh tế trong ngoài nước. Từ năm 1986 trở lại đây, đất nước ta đã chuyển hướng sang thời kì quá độ đi lên chủ nghĩa xã hội. Vì vậy ,toàn xã hội nói chung có sự chuyển biến mang tính cách mạng. Nền kinh tế của chúng ta là nền kinh tế thị trường nhiều thành phần có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, sản xuất phát triển mạnh, đời sống của nhân dân ngày một nâng cao. Các năm trở lại đây kinh tế luôn tăng tưởng ổn định. Mặt khác, Đảng và Nhà nước cũng tăng cường hợp tác với các nước trên thế giới về mội mặt như: kinhtế, chính trị văn hoá Xét trong hoàn cảnh đó công ty May 10 cũng như các đơn vị quốc doanh khác đã thích ứng với hoàn cảnh phát triển theo xu thế chung, không ngừng đổi mới một cách toàn diện về cơ cấu tổ chức, mặt hàng kinh doanh, công nghệ sản xuất để nâng cao khă năng cạnh tranh, tăng lợi nhận cho doanh nghiệp. 5.1.2. Tình hình cạnh tranh trong nước và quốc tế. Nước ta đi theo định hướng XHCN. Vì vậy chỉ có một đảng duy nhất cầm quyền, một đảng do dân vì dân-Đảng cộng sản Việt Nam. Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của đảng, tình hình đất nước luôn luôn ổn định vững tiết đi lên. Trong năm 2002 vừa qua trước những biến đổi của quốc tế thì Việt Nam được coi là nước ổn định nhất khu vực Châu á Thái Bình Dương. Công ty May 10 đã dược sinh ra và trưởng thành trong chế đô Xã hội chủ nghĩa, được nhà nước thành lập nhằm hoàn thành những trọng trách do Đảng và Nhà nước giao phó. Vì vậy, công ty luôn tuân thủ những quy định của pháp luật, được cấp trên chỉ đạo và hướng dẫn tận tình, công ty luôn cố gắng hoàn thành những nhiệm vụ của cấp trên giao phó. Trong giai đoạn hiện nay,khi tình hình thế giới có nhiều biến đổi phức tạp cả về chính trị kinh tế. Vì vậy để có một chiến lược phát triển phù hợp Ma10 đã có kế hoạch phát triển thị trường nước ngoài một cách hợp lýphát triển thị trường tiềm năng đó là các khu vực như EU, Bắc Mỹ đó là nơi có nhu cầu rất lớn về sản phẩm may mặc. 5.1.3. Các yếu tố khác. *Khách hàng của công ty May10. Sản phẩm của công ty phục vụ nhu cầu may mặc của con người đó là các loại quần áo ca vát của mọi lứa tuổi giới tính. Vì vậy, đối tượng khách hàng rất đa dạng phong phú : nam , nữ , trẻ em đều có thể là khách hàng của công ty. *Nhà cung ứng. Vì đặc thù của doanh nghiệp chủ yếu là gia công hàng xuất khẩu theo các hợp đồng gia công cho các khách hàng nước ngoài . Vì vậy, họ cung cấp nguyên liệu cho công ty theo từng đơn hàng. Tuy nhiên, hiện nay công ty đang chuyển dần sang hình thức xuất khẩu FOB. Vì vậy, công ty có các nhà cung ứng như : dệt Nam Định, dệt Đông á, dệt Việt Tiến. Nước ngoài: Hàn quốc, Nhật , Hung , Mỹ , Italia, Đức * Đối thủ cạnh tranh: Trong hoàn cảnh ngành may mặc của nước ta được chú trọng phát triển , được coi là một mũi nhọn . Vì vậy ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh cả trong nước và ngoài nước +Trong nước : có rất nhiều xí nghiệp may mặc đang ngày càng phát triển trở thành đối thủ nặng kí của May 10 như: may Đức Giang , may Toàn Thắng, may 27/7 +Nước ngoài : Trung Quốc, Thái Lan , Inđônêxia(các nước đang phát triển). Mặt khác , khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài đều phải chấp nhận cạnh tranh với các đối thủ đã có chỗ đứng trên thị trường. Tóm lại ,May10 có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải không ngừng tìm mọi biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. * Môi trường tự nhiên. Anh hưởng rất lớn đến ngành may mặc nói chung và May10 nói riêng .Bởi vì mỗi đới khí hậu phải ăn mặc với trang phục khác nhau , thậm chí khác biệt hoàn toàn nhau 5.2. Môi trường bên trong. 5.2.1. Nhân sự. Số lượng lao động May10 gồm hơn 4500 lao động. Đặc thù của ngành may mặc đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn thận, khéo léo. Vì vậy công việc thích ứng với nữ giới hơn. Do đó cơ cấu nhân sự chủ yếu là nữ giới (chiếm khoảng 80%) 5.2.2. Tài chính. Công ty May 10 là một Công ty lớn có uy tín lâu năm, nguồn vốn của Công ty là khá lớn,vòng quaycủa vốn lưu động tương đối nhanh(4vòng/năm) Trong đó tỷ lệ vốn cố định và vốn lưu động như sau: Vốn lưu động : 6,229 tỷ Vốn cố định: 26.178 tỷ Ta có thể thấy rằng tỷ lệ vốn cố định còn lớn hơn tỷ lệ vốn lưu động rất nhiều. Lý do là bởi vì, việc sản xuất các sản phẩm may mặc đòi hỏi rất nhiều máy may công nghiệp và các máy móc chuyên dùng. Vì vậy đầu tư cho máy móc là rất lớn. Tuy nhiên trong các năm tới khi sản xuất ngày càng được mở rộng thì việc thay đổi cơ cấu vốn là rất cần thiết, vốn cố định cần phải giảm xuống đồng thời tăng vốn lưu động lên cao hơn. 5.2.3. Mặt hàng kinh doanh. Cơ cấu mặt hàng kinh doanh được phân theo lứa tuổi :quần áo trẻ em, quần áo người lớn Phân theo giới tính: quần áo nam , nữ Các loại sản phẩm chính của công ty May10 là : áo sơ mi , quần , áo jáckét, jlêNhưng sản phẩm chủ lực của công ty là áo sơ mi nam được khách hàng trong ngoài nước rất ưa thích. II. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty May 10. 1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh. Đơn vị: 1000 (đ) STT Chỉ tiêu 2001 2002 So sánh tăng, giảm Số tiền Tỉ lệ (%) 1 Tổng Doanh thu 180.021.000 200.021.000 20.000 11,1 2 Các khoản giảm trừ 215.031 200.360 -14.671 6,8 3 Doanh thu thuần 179.805.968 199.820.640 20.014.674 11,1 4 Giá vốn hàng bán 142.821.057 160.071.195 17.250.137 12,1 5 LN gộp 36.984.910 39.749.445 2.764.534 7,5 6 Chi phí bán hàng 7.900.421 8.120.009 219.588 2,8 7 Chí phí quản lý 15.467.000 17.685.000 2.218.000 14,3 8 LN từ HĐKD 13.617.489 13.944.436 326.947 2,4 9 Thu nhập từ HĐTC 160.012 144.120 -15.892 -10 10 Chi phí HĐTC 50.556 45.360 -5.196 10 11 LN HĐTC 109.456 98.760 -10.696 -1 12 Thu nhập HĐBT 218.897 30.974 -187.923 -85,5 13 Chi phí HĐBT 80.167 10.671 -69.496 -86,7 14 LN HĐBT 138.730 20.303 -118.427 -85,4 15 Thuế phải nộp 11.267.000 11.556.000 289.000 2,6 16 LN sau thuế 2.598.675 2.507.499 -91.176 -3,5 Qua bảng số liệu ta thấy rằng: - Tổng doanh thu năm 2002 tăng so với năm 2001 là 20.000 (nghìn đồng) với tốc độ tăng là 11,1%. Điều đó cho thấy quy mô sản xuất của doanh nghiệp đã tăng lên. - Các khoản giảm trừ năm 2002 giảm hơn so với năm 2001 là 14.671 (nghìn đồng) với tỷ lệ giảm là 6,8%. Vì thế làm cho doanh thu thuần năm 2002 tăng so với năm 2001 20.014.671 (nghìn đồng) với tốc độ tăng 11,1%. Tuy tốc độ tăng của doanh thu thuần tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu nhưng tốc độ tăng đó là không đáng kể. - Lợi nhuận sau thuế năm 2002 giảm so với năm 2001 là 91.176 (nghìn đồng) với tốc độ giảm 3,5%. Điều đó cho thấy năm 2002 doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả hơn năm 2001, mặc dù vậy doanh nghiệp làm ăn vẫn có lãi. Nguyên nhân của sự sụt giảm lợi nhuận trên chủ yếu là do: + Tốc độ tăng của chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2002 tăng nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần. + Do lợi nhuận từ hoạt động tài chính và hoạt động bất thường giảm, đặc biệt là lợi nhuận từ hoạt động bất thường năm 2002 giảm 85,4% so với năm 2001. 2. Bảng cơ cấu doanh thu theo khu vực thị trường. Cơ cấu doanh thu Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh 2002/2001 Số tiền Tỷ lệ (%) Tổng doanh thu 146.000 180.000 200.000 20.000 11,1 Trong đó: - Xuất khẩu (FOB) 48.000 61.000 100.500 39.500 64,8 - Nội địa 28.605 40.777 55.482 14.705 36,1 - Gia công xuất khẩu 69.395 78.223 44.018 -38.215 -48,9 Qua bảng cơ cấu doanh thu theo khu vực thị trường ta thấy: Năm 2001 doanh thu xuất khẩu đạt 61tỷ đồng tăng 27,1% so với năm 2000 Doanh thu nội địa đạt 40,777tỷ đồng tăng 42,6% so với năm 2000năm 2002:Doanh thu xuất khẩu đạt 100,5 tỷ đồng tăng 64,8% so với năm 2001, doanh thu nội địa đạt 55,482 tỷ đồng tăng 36,1% so với năm 2001. Nhìn vào bảng tỷ trọng doanh thu ta có thể thấy năm 2000 doanh thu nội địa chiếm tỷ trọng là 19,6% trong tổng số doanh thu, năm 2001 có tỷ trọng 22,7% đến năm 2002 tỷ trọng doanh thu nội địa 27,7% trong tổng doanh thu. Tuy tỷ lệ chưa cao nhưng Công ty đã xác định một hướng đi mới có tính chiến lược là mở rộng hơn nữa thị trường trong nước bằng cách xây dựng hàng loạt các đại lý ở nhiều tỉnh thành trong cả nước, nắm bắt kịp thời nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng để từ đó có quyết định kinh doanh đúng đắn. Do vậy doanh thu nội địa đã đạt 55,482 tỷ động,

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQT1552.doc
Tài liệu liên quan