Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn

êu rõ. Đồng thời, điều quan trọng là khách hàng đưa ra ý kiến đánh giá chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp tư vấn cung cấp. Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao thì năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn càng được khẳng định. 1.3.2.5 Hoạt động Marketing Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cần phải dựa vào danh tiếng của mình để khiến khách hàng tìm đến. Hoạt động marketing được xem xét ở các khía cạnh: - Khả năng duy trì và mở rộng thị phần Nếu chỉ xem xét thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định thì chưa thấy hết được năng lực của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ cụ thể, thị phần chủ yếu thể hiện ở vị thế của doanh nghiệp hơn là thể hiện năng lực của doanh nghiệp đó. Cần nghiên cứu sự biến đổi (tăng, giảm) của thị phần trong các thời kỳ khác nhau để hiểu rõ năng lực của doanh nghiệp tư vấn. Vị thế cạnh tranh thể hiện vị trí tương đối của doanh nghiệp trên thị trường tại một thời điểm nhất định. Ngoài các chỉ tiêu quy mô vốn kinh doanh, lượng hàng tiêu thụ, doanh thu,vị thế của doanh nghiệp thường được thể hiện rõ nhất thông qua chỉ tiêu thị phần tuyệt đối và tương đối Một doanh nghiệp làm ăn tốt luôn biết chú trọng, phát triển thị phần của mình. Đó là làm cho khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp nhiều hơn, hay giới thiệu những dịch vụ của mình đến được nhiều khách hàng hơn. Điều này giúp thương hiệu của doanh nghiệp không những được biết đến nhiều hơn mà còn khẳng định vị thế của chính doanh nghiệp tư vấn trên thị trường. - Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp tư vấn và dịch vụ tư vấn 37 Uy tín của doanh nghiệp với các đối tác( khách hàng, đối tác liên minh) cũng là yếu tố quan trong tạo nên lợi thế và góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một vấn đề rất quan trọng liên quan đến nâng cao uy tín của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp phát triển thành công các thương hiệu - dịch vụ tư vấn thế mạnh. 1.3.2.6 Khả năng đổi mới của doanh nghiệp Đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới trong cách thức mà doanh nghiệp hoạt động cũng như trong sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất, cung ứng. Bao gồm: - Sự cái tiến hoặc sáng tạo mới các sản phẩm. - Cải tiến quá trình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. - Thay đổi các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng và thực hiện Đổi mới thể hiện tính linh hoạt và năng động của doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện môi trường kinh doanh. Đổi mới có thể được coi là yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh và do đó tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu đổi mới thành công, doanh nghiệp sẽ tạo ra những điều độc đáo, riêng biệt mà các đối thủ không có. Chính tính độc đáo, riêng biệt đó tạo sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và doanh nghiệp có thể đạt giá bán cao hơn, là lợi thế khi so sánh với các đối thủ. Các chỉ tiêu có để được sử dụng để phân tích nhằm làm rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như: - Tốc độ đổi mới sản phẩm (số sản phẩm mới đưa ra thị trường trong một khoảng thời gian nhất định). - Thời gian nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới. - Danh tiếng về tính ưu việt của sản phẩm thu được nhờ quá trình đổi mới liên tục. - Khả năng lựa chọn và áp dụng các công nghệ mới, phù hợp. - Số lượng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến quy trình, thủ tục và khả năng áp dụng chúng trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp. 1.3.2.7 Khả năng liên danh, liên kết của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều tồn tại trong mối quan hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh. Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết, hợp tác giữa các đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng liên kết 38 và hợp tác của các doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh đó một cách có hiệu quả đạt mục tiêu đề ta. Khả năng liên kết cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường. 1.3.2.8 Một số tiêu chí khác - Chất lượng của sản phẩm và quá trình sản xuất Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ một mặt làm tăng uy tín, danh tiếng của sản phẩm, dịch vụ đó, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và do đó, doanh nghiệp có thể định giá bán cao hơn. Mặt khác chất lượng của các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp được nâng cao sẽ làm tăng hiệu quả, hạ thấp chi phí sản xuất. Nâng cao chất lượng quá trình tư vấn sẽ làm giảm tỷ lệ sản phẩm dịch vụ sai hỏng, thiếu sót, giảm thời gian và chi phí cho việc sửa chữa, bổ sung, giảm lãng phí trong hoạt động tư vấn từ đó năng suất lao động tăng, giảm lãng công dẫn đến giảm chi phí tăng hiệu quả lao động. - Khả năng trúng thầu Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng còn xem xét đến các chỉ tiêu + Giá trị trúng thầu và số lượng công trình thắng thầu: Chỉ tiêu này cho biết tình hình kết quả thực hiện công tác đấu thầu của doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá chất lượng, hiệu quả của công tác dự thầu và quy mô của các công trình đã trúng thầu. + Tỷ lệ trúng thầu theo hợp đồng 1 100% tt dt H P H     Trong đó: P1: tỷ lệ trúng thầu theo hợp đồng Htt: Số hợp đồng trúng thầu Hdt : Số hợp đồng dự thầu + Tỷ lệ trúng thầu theo giá trị hợp đồng 2 100% tt dt G P G     Trong đó: P2: tỷ lệ trúng thầu theo giá trị hợp đồng 39 Htt: Giá trị hợp đồng trúng thầu Hdt : Giá trị tham gia dự thầu Việc lựa chọn các chỉ tiêu để phân tích, đánh giá khả năng cạnh tranh còn tùy thuộc vào từng doanh nghiệp tư vấn cụ thể, mục đích, yêu cầu về mức độ khi phân tích. - Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Muốn tăng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp cần xác định và thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng đáp ứng như cầu khách hàng của doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều khía canh như: + Khả năng cung cấp cho khách hàng đúng hàng hóa, dịch vụ mà họ cần, vào đúng thời điểm họ muốn. Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng tốt hơn, thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất có thể so với các đối thủ trên thị trường với giá thành chấp nhận được. Do đó có thể nói nâng cao chất lượng và đẩy nhanh tốc độ đổi mới là yếu tố không thể thiếu để phục vụ khách hàng tốt hơn. + Sự hoàn hảo của các dịch vụ trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ tư vấn ngày càng trở thành nhân tố quan trong thu hút sự trở lại của khách hàng, uy tín cho doanh nghiệp, nuôi dưỡng sự tin tưởng của khách hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp và doanh nghiệp 1.3.2.9 Tiêu chí đánh giá xếp hạng năng lực các tổ chức tư vấn xây dựng ngành giao thông Theo Quyết định 3332/QĐ -BGTVT ngày 24/12/2014 về Qui định đánh giá xếp hạng năng lực các tổ chức tư vấn xây dựng ngành giao thông và Quyết định số 7387/QĐ- BGTVT ngày 30/12/2013 [1] về việc thay thế phụ lục 1 và phụ lục 2 của Quyết định 3332/QĐ-BGTVT . Tiêu chí đánh giá: - Kinh nghiệm: Đánh giá thông qua thời gian hoạt động và kết quả thực hiện trong những năm gần đây thông qua các dự án cụ thể. - Năng lực của tổ chức tư vấn: + Nhân sự; + Thiết bị, phần mềm phục vụ khảo sát thiết kế; + Về năng lực tài chínhTiêu chí đánh giá năng lực 40 1.4. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1. Trên thế giới 1.4.1.1. Kinh nghiệm của tập đoàn điện khí điện tử Siemens Siemens là một trong mười tập đoàn xuyên quốc gia chuyên sản xuất điện khí và điện tử trên thế giới. Đạt được thành tích ngày hôm nay, tập đoàn đã áp dụng rất nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn. Trong bài báo “Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp trên thế giới và một số gợi ý cho doanh nghiệp Việt Nam” đăng trên tạp chí Những vấn đề kinh tế và chính trị thế giới (Số 1, 2007), PGS. TS. Trần Thị Minh Châu đã tổng kết lại các kinh nghiệm của tập đoàn điện khí điện từ Siemens như sau: Thứ nhất, liên tục sáng tạo và đổi mới kỹ thuật, sản phẩm, luôn đi tiên phong trong các lĩnh vực kỹ thuật mới. Nhà sáng lập và quản lý tập đoàn Siemens là một nhà phát minh nổi tiếng trong nhiều lĩnh vực: hóa học, điện tử, quang học Trong một năm, tập đoàn có thể tìm ra 20.000 phát minh và cải tiến. Tập đoàn luôn chú trọng bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động và coi đó là khâu trọng tâm trong việc phát triển doanh nghiệp. Mỗi năm tập đoàn đều trích ra một số tiền để tài trợ cho việc đào tạo công nhân mới, công nhân có triển vọng sẽ được cử đi học tại các trường đại học. Tập đoàn cũng chú trọng đào tạo cán bộ quản lý cao cấp thông qua xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các trung tâm đào tạo cán bộ. Trong tuyển dụng và sử dụng lao động, tập đoàn có nhiều chính sách để thu hút nhân tài: phân quyền rộng rãi cho người có tài năng để họ phát huy sức mạnh riêng, cơ sở cân nhắc dựa trên thực tài không quan trọng quan hệ huyết thống hay mối quan hệ thân thiết. Thứ hai, chú trọng đầu tư để tăng cường sức mạnh của các tổ chức cơ sở, tạo vị thế cạnh tranh mạnh theo hướng chuyên môn hóa. Siemens là tập đoàn xuyên quốc gia, tham gia sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực, do vậy tập đoàn đã tiến hành phân cấp cơ sở rất mạnh nhằm giúp hoạt động của tập đoàn được năng động hơn. Hai yếu tố vốn và công nghệ được tập đoàn quan tâm hàng đầu. Nguồn vốn và công nghệ kỹ thuật được cấp cho các chi nhánh một cách tương xứng với chức năng và hiệu quả hoạt động của Chi nhánh đó. Chính vì vậy, tập đoàn vừa phát huy đươợc sức mạnh của từng phân hệ, đồng thời cũng không cho phép phân hệ ly khai khỏi kế hoạch hành động chung. 41 1.4.1.2. Kinh nghiệm cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Nhật Bản Sự vươn lên và khẳng định vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhật Bản khiến cả thế giới khâm phục. Sau chiến tranh, nền kinh tế Nhật Bản nhanh chóng phục hồi và phát triển thành một cường quốc có nhiều ngành công nghiệp dẫn đầu thế giới. Theo nghiên cứu của James C.Abegglen và George Stalk Jr. có bốn phương thức cạnh tranh hiệu quả mà các doanh nghiệp Nhật Bản đã ứng dụng như sau: Thứ nhất, các doanh nghiệp Nhật Bản lấy mục tiêu tăng trưởng thị trường để phấn đấu. Ví dụ, vào cuối thập kỷ 50, hãng Honda đã tăng sản xuất nhanh hơn thị trường nhờ đó trong vòng 5 năm đã thay thế hãng Tohatsu trong địa vị dẫn đầu ngành sản xuất xe máy, khiến cho hãng này cùng 45 hãng khác bị phá sản hoặc rút khỏi ngành. Thứ hai, các doanh nghiệp Nhật Bản thường xuyên theo dõi đối thủ để tìm cách đối phó hữu hiệu. Việc theo dõi này hướng tới mục tiêu: Nắm chắc đối thủ để làm tốt hơn hoặc làm khác họ. Ví dụ hãng Matsushita thường để đối thủ tìm sản phẩm mới, sau đó đầu tư lớn vào sản phẩm tương tự nhưng đặc trưng nổi trội hơn và quy mô lớn hơn. Khi đối thủ có sáng kiến, các doanh nghiệp thường phản ứng nhanh bằng cách đua tranh thị trường, sáng kiến liên tục, nhờ đó sản phẩm đa dạng theo hướng có lợi cho người tiêu dùng. Thứ ba, các doanh nghiệp Nhật Bản biết cách tạo ra và khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh. Lợi thế hàng đầu của các doanh nghiệp Nhật Bản thời kỳ đầu là chi phí thấp dựa trên chế độ tiền công thấp. Khi tiền công không còn là lợi thế, các doanh nghiệp Nhật Bản khai thác lợi thế sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng, được cải tiến kỹ thuật liên tục. Họ đã sử dụng các lợi thế này kết hợp với khả năng chọn lựa thị trường, lựa chọn sản phẩm để thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Thứ tư, các doanh nghiệp Nhật Bản đã lựa chọn chính sách tài chính công ty với chính sách nhân sự phù hợp với xu hướng tăng trưởng nhanh, khai thác tối đa lợi thế và theo dõi chặt chẽ đối thủ. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp phải đi vay số lượng lớn và hy sinh lợi nhuận. Doanh nghiệp Nhật Bản cũng hạn chế thuê thêm nhân công mà thay vào đó là xây dựng công đoàn khá mạnh để dung hòa quan hệ chủ thợ và chú ý vào đào tạo lao động. Chế độ lương thưởng linh hoạt theo tình hình của doanh nghiệp và tương xứng với sức lao động bỏ ra. 42 1.4.2. Tại Việt Nam 1.4.2.1. Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 - Công ty CIENCO1 là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về xây dựng cơ sở hạ tầng của Việt Nam, được thành lập từ năm 1964, kinh doanh trên nhiều lĩnh vực như: Xây dựng các công trình giao thông; Xây dựng công nghiệp, dân dụng; Tư vấn đầu tư xây dựng; Khảo sát thiết kế; Giám sát thí nghiệm các công trình giao thông; Sản xuất vật liệu xây dựng; Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị giao thông vận tải, nhiên liệu; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, siêu thị, dịch vụ du lịch; Đào tạo công nhân kỹ thuật; Xuất khẩu lao động. Trải qua 48 năm phát triển (1964 – 2012) Công ty CIENCO1 đã xây dựng được lực lượng hùng hậu bao gồm: Trên 40 đơn vị thành viên, một trường đào tạo công nhân kỹ thuật, 3 chi nhánh trực thuộc (Thành phố Hồ Chí Minh, Tây Nguyên, Campuchia) với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên, trong đó công nhân kỹ thuật là 7.250 người, tốt nghiệp trung cấp là 350 người, tốt nghiệp đại học và trên đại học là 2.100 người, số ngƣời có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ 32 người. Công ty CIENCO1 đã được tặng thưởng Huân chương Hồ Chí Minh, danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân, 10 Huân chương độc lập, 5 cá nhân Anh hùng lao động, 7 công trình được cấp Huy chương vàng về chất lượng. Nhiều công trình tiêu biểu do Công ty CIENCO1 thực hiện đã góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước như: Cầu Rạch Miễu, Cầu Rồng, cầu Trần Thị Lý, cầu Vĩnh Tuy, cảng xuất sản phẩm Nhà máy lọc dầu Dung Quất, đường cao tốc Sài Gòn – Trung Lương, cầu Giẽ - Ninh Bình, cầu đường sắt Phả Lại, dự án Vành Đai 3 – Hà Nội, Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, đường 78 Vương quốc Campuchia, ADB 11 – CHDCND Lào Để đạt được những thành công đó Công ty đã và đang áp dụng nhiều biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Trong buổi tổng kết những kết quả đạt được trong năm 2012 và nhiệm vụ phương hướng năm 2013, Tổng giám đốc chia sẻ những kinh nghiệm của Tổng công ty trong nhiều năm qua như sau: 43 Không ngừng nâng cao năng lực kỹ thuật công nghệ, năng lực tài chính và nguồn nhân lực. Đẩy mạnh nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào thi công nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bởi chất lượng công trình là thương hiệu của Tổng công ty; chủ động tìm kiếm thị trường và chú trọng vào các dự án có nguồn vốn rõ ràng. Với kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông lâu năm, khả năng tài chính minh bạch, dồi dào nên Tổng công ty được đánh giá rất cao trong đấu thầu cạnh tranh. Luôn chuẩn bị chu đáo hồ sơ dự thầu các công trình xây dựng giao thông mà Tổng công ty tham gia. Tổng công ty có bộ phận chuyên gia và nhân viên kỹ thuật chất lượng cao giúp công ty nghiên cứu kỹ lưỡng hồ sơ dự thầu, hoàn thiện hồ sơ dự thầu với giá cạnh tranh, đặc điểm dự án, đối thủ cạnh tranh Thiết lập mối quan hệ tốt với chủ đầu tư và doanh nghiệp tư vấn dự án. Nhờ vào mối quan hệ này, Tổng công ty được chủ đầu tư và nhà tư vấn quan tâm nên khả năng trúng thầu cao. 1.4.2.2. Kinh nghiệm của Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Khánh Dương Trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn hiện nay có nhiều Công ty thuộc lĩnh vực xây dựng giao thông. Trong những năm gần đây, doanh nghiệp phát triển mạnh trong lĩnh vực này trên địa bàn phải kể tới Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Khánh Dương, qua đúc rút lại số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty như sau: Giữ vững mối quan hệ với các bên hữu quan như Chủ đầu tư, khách hàng, tổ chức tín dụng và tăng cường tìm kiếm khách hàng mới trên thương trường. Thực hiện kịp thời tiến độ thi công các công trình đặt chất lượng lên hàng đầu. Với mỗi công trình, Công ty luôn lập kế hoạch rõ ràng từng giai đoạn thực hiện, lường trước mọi tình huống có thể phát sinh và có phương án đối phó để hoàn thành đúng tiến độ thi công theo yêu cầu của khách hàng. Nhờ vậy với mỗi công trình luôn được đảm bảo thương hiệu và đem lại sự tin tưởng tuyệt đối với các Chủ đầu tư. Hoàn thiện hồ sơ dự thầu các công trình. Công ty đã xây dựng hoàn thiện hệ thống định mức tiêu hao chi phí xây dựng và có nhiều biện pháp để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. 44 1.5. Tổng quan các công trình đã được công bố có liên quan đến đề tài: Nâng cao cạnh tranh nói chung được nhiều tổ chức, doanh nghiệp và các nhà khoa học lý luận, khoa học kinh tế nghiên cứu từ những cách tiếp cận và nhằm mục đích, đối tượng khác nhau và đã có nhiều bài viết dưới dạng trao đổi, nghiên cứu chuyên khảo,đăng trên các tạp chí, thời báo và một số luận văn thạc sỹ như: - “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa Vỉệt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ”, luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Nguyễn Thúy Hiền, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội - 2007. - “Nâng cao năng lực cạnh tranh cảu các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xi măng thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam, (lấy ví dụ ở Tổng công ty Xi măng Hoàng Mai)” luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Nguyễn Hương Sơn, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội – 2008. - “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Thanh Hóa trong điều kiện hòa nhập kinh tế quốc tế ”, luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Lê Minh Hưởng, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội – 2010. - “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam trên địa bàn tỉnh Nghệ An”, luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Bùi Xuân Đông, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội – 2010. - “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thép Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, luận văn kinh tế của tác giả Tào Thị Kim Vân, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội – 2010. - “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội” luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Hoàng Văn Tuyến, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội - 2011” Tuy nhiên nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng Giao thông Lạng Sơn thì chưa có đề tài nào đề cập. Từ góc độ chuyên ngành kinh tế, luận văn đã đưa ra cái nhìn tổng quan về những định hướng chiến lược trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, phân tích nội lực cũng như môi trường bên ngoài ảnh 45 hưởng tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng Giao thông Lạng Sơn. Đề tài cũng tổng hợp khái quát về năng lực cạnh tranh củacông ty cổ phần quản lý và xây dựng Giao thông Lạng Sơn, hệ thống về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ và từ đó nêu lên thực trạng của công tynhằm áp dụng mô hình phân tích để đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Kết luận chương 1 Trong chương 1, luận văn đã đề cập đến những cơ sở khoa học của về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo. Tác giả đã khái quát hoá về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng, nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Luận văn cũng đã đề cập đến các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp như năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, năng lực máy móc thi công và chất lượng và tiến độ thi công công trình và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh cụ thể của doanh xây dựng trên thị trường. Để giúp cho việc nghiên cứu có chiều sâu hơn, tác giả luận văn đã có sự phân tích và tìm hiểu những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng bao gồm cả nhân tố bên trong và bên ngoài. Đó là những căn cứ khoa học, là tiền đề cho việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp của tác giả sẽ được đề cập đến trong nội dung của các chương sau. 46 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN 2.1. Khái quát về Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn là Doanh nghiệp được cổ phần hóa theo kế hoạch sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc UBND tỉnh Lạng Sơn giai đoạn 2007-2010 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 1162/QĐ-TTg ngày 05/9/2007. Tiền thân là Đoạn Quản lý đường bộ Lạng Sơn được thành lập từ năm 1962, là đơn vị sự nghiệp kinh tế của Nhà nước làm nhiệm vụ bảo dưỡng duy tu cầu đường bộ trên địa bàn tỉnh Lạng sơn đến tháng 3/1985 đổi tên thành xí nghiệp quản lý đường bộ, tháng 3/1993 đổi tên thành Đoạn Quản lý đường bộ Lạng Sơn. Thực hiện phương án sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước thuộc UBND tỉnh Lạng Sơn giai đoạn 2002-2005, UBND tỉnh Lạng Sơn có Quyết định số 1486/QĐ-UB-KT ngày 14/8/2002 về việc thành lập Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ Lạng Sơn là DNNN hoạt động công ích trong quản lý và sửa chữa đường bộ. Thực hiện quyết định số 2436/QĐ-UBND ngày 12/11/2008 của UBND tỉnh Lạng Sơn về việc phê duyệt phương án chuyển Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ Lạng Sơn thành Công ty Cổ phần, đến tháng 4/2009 Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ Lạng Sơn chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần với tên mới là: Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Với hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, cùng với sự chỉ đạo sát sao của Ban lãnh đạo Công ty, được sự quan tâm của các cấp Sở, Ban, Ngành, Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Năm 2011 Công ty vinh dự được nhận cờ thi đua của Chính phủ, cờ thi đua xuất sắc năm 2011 của Bộ Giao thông Vận tải, cờ thi đua nhất cụm do UBND tỉnh Lạng Sơn trao tặng. Năm 2012 nhân dịp kỷ niệm 50 năm thành lập, Công ty vinh dự được đón nhận Huân chương lao động hạng 3 do Nhà nước trao tặng. 47 2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn Theo giấy phép đăng ký kinh doanh của Công ty, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm: - Quản lý, du tu, sửa chữa cầu, đường bộ; - Xây dựng các công trình đường bộ; - Xây dựng các công trình công ích; - Xây dựng các công trình kỹ thuật dân dụng khác; - Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống cấp thoát nước và lắp đặt xây dựng khác; - Xây dựng nhà các loại; - Phá dỡ và chuẩn bị mặt bằng; - Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét; - Khai thác quặng kim loại; - Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê; - Dịch vụ cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng; - Buôn bán vật liệu xây dựng; - Buôn bán sắt thép; - Buôn bán máy thi công xây dựng; - Tư vấn giám sát công trình giao thông; - Lập dự toán các công trình xây dựng; - Dịch vụ thu phí đường bộ. 48 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu Công ty (Nguồn Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn) a, Ban giám đốc - Giám đốc: 1 người là đại pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên của Công ty và trước pháp luật về điều hành mọi hoạt động của công ty. Có quyền kí nhận vốn (kể cả nợ), đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác để quản lý và sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty giao. - Phó Giám đốc: 3 người là những người tham mưu, phối hợp với giám đốc để điều hành một hoặc một số lĩnh vực của Công ty theo sự phân công, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao. b,Phòng TC-HC -Thực hiện các công việc liên quan đến hành chính, các thủ tục hành chính, lễ tân... CHI NHÁNH HẠT 1; HẠT 2; HẠT 4; HẠT 5; HẠT 6; HẠT 7; HẠT 8; HẠT 9; HẠT 12. PHÒNG TC-HC BAN GIÁM ĐỐC ĐỘI XE MÁY; ĐỘI CÔNG TRÌNH 1; ĐỘI CÔNG TRÌNH 26; ĐỘI ĐBGT VÀ XDCT 126 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ PHÒNG KT-TC PHÒNG QLGT PHÒNG KHKT-VT 49 c, Phòng KT-TC - Đây là phòng có chức năng vô cùng quan trọng giúp Ban giám đốc tổ chức và chỉ đạo thực hiện công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và tổ chức hạch toán kinh tế trong toàn bộ công ty theo chế độ chính sách, điều lệ tổ chức. Tài chính kế toán, pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước và những qui định cụ thể của Công ty về quản lý kinh tế tài chính. Đồng thời phổ biến, hướng dẫn và tổ chức thực hiện kịp thời cho các đơn vị trực thuộc. d,Phòng QLGT - Quản lý và triển khai các dự án đầu tư của Công ty, lập các báo cáo đầu tư và thực hiện quản lý thi công các công trình đang thực hiện. - Phòng Kỹ thuật trang bị có chức năng tham mưu tổng hợp cho Ban giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý vật tư, trang thiết bị cơ giới, công tác kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động. e, Phòng KHKT-VT - Có chức năng tham mưu giúp Ban giám đốc Công ty trong các