Luận văn Hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần sông Đà 9

Tran

Trang phụ bìa.

Lời cam đoan.

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt.

Danh mục các bảng .

Danh mục các hình vẽ, đồ thị.

PHẦN MỞ ĐẦU.1

1. Tính cấp thiết của đề tài .1

2. Mục đích của đề tài (các kết quả cần đạt được).2

3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu .2

4. Cấu trúc của đề tài .3

CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN.4

1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên.4

1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự (Employee turnover) .4

1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên.4

1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự.6

1.1.4. Lý do luân chuyển nhân sự .7

1.1.5. Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự.10

1.1.6. Cách thưc đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.11

1.1.7. Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức.12

1.1.8. Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ chân nhân

viên.13

1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên.15

1.2.1. Học thuyết công bằng của John Stacey Adam.15

1.2.2. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.19

1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg .23

1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.24

1.2.5. Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010) .26

1.3. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên.28

1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp.29

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc.31

1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân.33

1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.35

1.4. Các nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên.36

1.4.1. Nhìn nhận kỹ năng .38

1.4.2. Môi trường học tập và làm việc.39

1.4.3. Tính linh hoạt của công việc.39

1.4.4. Đào tạo.39

1.4.5. Các phúc lợi .40

1.4.6. Phát triển sự nghiệp.40

1.4.7. Mối quan hệ cấp trên cấp dưới .41

pdf121 trang | Chia sẻ: lanphuong92 | Ngày: 16/10/2020 | Lượt xem: 79 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần sông Đà 9, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ện tại và 13% hoàn toàn chưa cảm thấy thỏa mãn . Theo vietbao.com: Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội ghi nhận riêng trong tháng 6 có gần 20 lượt thông báo của các công ty chứng khoán về thay đổi nhân sự cấp cao. Trong tháng 5, số công ty thay đổi vị trí quản lý cũng là trên dưới 10 trường hợp. Tình hình tương tự tại HOSE, với hơn 10 công ty có sếp mới. Tại một số công ty, hầu như toàn bộ ban lãnh đạo và hội đồng quản trị được thay thế. Công ty chứng khoán Dầu khí (PVS) bổ nhiệm tân chủ tịch hội đồng quản trị Dương Minh Đức, đồng thời vị trí Tổng giám đốc trước đây của ông này được chuyển cho một thành viên hội đồng quản trị là ông Bùi Ngọc Thắng nắm giữ. Công ty này cũng bổ nhiệm phó tổng giám đốc và bổ sung 2 gương mặt mới cho hội đồng quản trị. Công ty chứng khoán Thái Bình Dương cùng lúc thay đổi chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc. Vị trí chủ tịch hội đồng quản trị do ông Đỗ Lê Hòa thay thế ông Phan Văn Quý, còn "ghế" tổng giám đốc sẽ do ông Nguyễn Đức Anh nắm thay cho ông Trần Dũng Tiến. Tương tự, một loạt nơi khác như Công ty chứng khoán VPBank, Sài Gòn - Hà Nội, Sen Vàng, Thành Công, Sao Việt, Miền Nam, Phương Đông đều có xáo trộn về nhân sự cấp cao. Sự dịch chuyển nhân sự thường diễn ra ở các đơn vị cỡ vừa và nhỏ: Tại các công ty lớn, phần nhiều bộ máy nhân sự cấp cao được giữ ổn định, ngoại trừ trường hợp một phó tổng giám đốc của Công ty chứng khoán Bảo Việt (BVSC) đổi vị trí do nguyện vọng cá nhân của ông này. Với những công ty có quy mô nhỏ, quy mô vài chục nhân sự, việc tái cơ cấu có thể thực hiện một cách thuận lợi. Đây cũng là nhu cầu bức thiết của những doanh nghiệp này sau thời gian cầm cự trong khủng hoảng. Một cán bộ về nhân sự cho biết, thực tế, lãnh đạo chủ chốt của nhiều công ty chứng khoán thường xuyên nhận được lời mời chuyển về cộng tác. * Nguyên nhân nhân viên có chuyên môn giỏi không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Đối với mỗi doanh nghiệp, chìa khoá để giữ chân các nhân viên không phải là một bí mật lớn nhưng tuy nhiên lại có rất nhiều nhà quản lí không hề biết điều này. Dưới đây là bảy Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 44 MSHV CA110567 lí do chúng tôi đưa ra để trả lời câu hỏi: “Tại sao các nhân viên không gắn bó và rời bỏ công ty.” (1) Công việc hay nơi làm việc không được như mong đợi. Rất nhiều nhân viên bỏ việc sau 6 tháng đầu tiên làm việc? Tại sao lại như vậy? Lí do là rất nhiều trong số họ có những mong đợi thiếu thực tế về nơi làm việc hay công việc của mình hoặc trong một vài trường hợp thì họ bị gây ấn tượng sai trong quá trình phỏng vấn. Vần đề thường bắt đầu với việc các nhà quản lí tuyển người trong tình trạng quá vội vàng và không dành thời gian để có cái nhìn thực tế về công việc hoặc là do họ quá đề cao công việc hay công ty vì lo ngại các ứng viên sẽ không đánh giá đúng. Lẽ dĩ nhiên là hầu hết các nhân viên sẽ bỏ việc khi họ phát hiện ra sự thật không như mình mong đợi. Một ví dụ minh hoạ: Một người quen giới thiệu cho bạn một công việc, và trước khi làm công việc này, bạn đã được người đó miêu tả, trình bày là công việc đó rất tốt. Khi nghe xong, bạn đã đồng ý đi làm. Tuy nhiên, sau 1 thời gian bắt đầu với công việc, bạn lại thấy nó thực sự không như mình nghĩ. Và điều tất yếu là bạn sẽ ra đi. (2) Không có sự phù hợp giữa con người và công việc. Trong các doanh nghiệp, có những khi những nhà quản lý lầm tưởng rằng:” Nhân viên của mình có chuyên môn giỏi. Mà họ đã giỏi một, thì chắc chắn họ cũng sẽ đàm nhiệm tốt công việc khác”. Vậy là những nhà quản lý điều những người có chuyên môn giỏi đang làm công việc này của mình, bỗng dưng phải sang làm công việc khác. Như vậy là không có sự phù hợp giữa con người và công việc. Việc chuyên môn của mình, hẳn là ai cũng muốn làm, giờ lại phải sang làm công việc khác. Câu hỏi đặt ra là: “Những người nhân viên có tay nghề đó, họ sẽ nghĩ sao?”. Đa số họ sẽ có câu trả lời là: “Tôi sẽ rời bỏ công ty này”. Còn phần ít họ chịu đựng được và tiếp tục làm công việc mình bị luân chuyển. (3) Có quá ít hướng dẫn và phản hồi. Khi làm việc trong doanh nghiệp, công việc đôi khi gặp khó khăn là điều không tránh khỏi. Lúc đó, những nhân viên cần một người để giúp mình vượt qua chướng ngại này. Thế nhưng, có thể do lý do khách quan hoặc chủ quan, không có một cánh tay nào giúp đỡ họ. Họ sẽ phải làm gì? Các nhà quản lý không quan tâm đến nhân viên của mình? Vậy làm sao họ có thể hoàn thành tốt công việc? Không có một giải đáp nào cho nhân viên; công việc của họ ngày càng gay go hơn. Và điều đó sẽ dẫn đến sự nản chí trong lực lượng nhân sự. Vì vậy, Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 45 MSHV CA110567 cho dù như thế nào, các nhà quản lý luôn luôn phải giúp đỡ cấp dưới của mình, để rồi, họ từ những người chuyên môn bình thường trở thành những người trụ cột của công ty. (4) Có quá ít cơ hội phát triển. Bất kỳ ai cũng muốn có môi trường thật tốt để thể hiện năng lực của mình. Nhưng khi chúng ta làm việc với một môi trường gò bó - nơi mà ở đó, chúng ta không phát huy được hết tài năng. Các bạn nghĩ sao với hoàn cảnh này? Liệu nhân viên có chuyên môn giỏi có chịu như vậy không? Có quá ít cơ hội để phát triển không những về con người mà còn hạn chế cả sức sáng tạo nữa. Và những đôi cánh có thể bay xa sẽ không bao giờ để mình bị giam trong khoảng trời nhỏ bé. Số lượng nhân viên không thỏa mãn với vấn đề này chỉ chiếm 22% trên tổng số. Cảm thấy bế tắc trong công việc và dường như không có con đường nào cho bạn tiến lên trong tương lai. Bạn đơn độc, 41% nhân viên nói họ có vị trí xứng đáng trong công ty và có tương lai, 23% thì có cảm giác trái ngược. Những người cảm thấy tương lai nghề nghiệp mù mịt thường ở độ tuổi từ 25-34, chỉ 18% nhân viên trong số đó ở tuổi 55 hoặc già hơn. Đó có thể bởi vì những người ở độ tuổi này sắp nghỉ hưu và họ không đặt nặng việc được thăng tiến nữa hay không. (5) Không được đánh giá đúng và công nhận. Mong muốn của nhân viên: Khi làm tốt một việc, đem lại lợi ích cho công ty; làm việc tận tình, hết long với công việc,., mang lại thành quả, giúp công ty phát triển vững mạnh nhưng nhà quản lý lại không công nhận kết quả của họ, cho đó là chuyện đương nhiên. Hay trường hợp khác, các nhà quản lý không dành đủ sự chú ý cho nhân viên của mình khi biết, khi công nhận sự đóng góp của họ và một số khác tin rằng sự công nhận là việc của bên nhân lực chứ không phải của mình. Chế độ tièn lương và đãi ngộ vật chất còn nhiều bất hợp lý và chưa thực sự đáp ứng được yếu cầu của cuộc sống. Hiếm có nhân viên nào cảm thấy thỏa mãn với mức lương họ được nhận. Người lao động luôn cảm thấy rằng với những gì họ đã bỏ ra, họ xứng đáng được trả mức lương cao hơn. Đây chính là điều khiến các nhân viên không hài lòng nhất. Cơ chế cào bằng trong lĩnh vực tiền lương còn khá đậm nét, chưa đủ lực để khuyến khích công chức lao động sang tạo và nghiêm túc. Một công chức tốt nghiệp thạc sĩ, tiến sĩ ở nước ngoài khi trở về công tác chỉ có mức thu nhập từ 2.0-2.5 triệu đồng/ tháng.Trong khi đó, ngay sau khi tốt nghiệp trở về, công chức có thể được các công ty “mời chào” với mức lương từ 1.200-1.500 USD/ tháng. Chính sự chậm trễ trong cải cách chế độ Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 46 MSHV CA110567 tiền lương, chế độ đãi ngộ vật chất và sự chênh lệch quá lớn trong khả năng thu nhập này đã làm nản lòng, dẫn đến sự ra đi của nhiều công chức. Theo thống kê thì có tới 31% người lao động không được tăng lương trong năm 2007. Trong số còn lại thì chỉ 35% cảm thấy thỏa mãn với mức lương mới. Kết quả khảo sát mới đây trên trang web VietnamWorks.com cho thấy, có đến 46% nhân viên cho biết sẽ nghỉ việc nếu mức lương ở công ty hiện tại không phù hợp với mong đợi của họ. (6) Làm việc quá nhiếu, mất sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Công việc áp lực là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên có chuyên môn giỏi từ bỏ công việc của mình. Họ luôn phải dành quá nhiều thời gian cho công việc, có ít hoặc thậm chí không còn thời gian cho gia đình, cho cuộc sống cá nhân. Và cho dù mức lương của họ cao, không nói là có những người có lương rất rất cao cũng sẵn sang đánh đổi để chăm sóc cuộc sống bản thân hơn. Và có khoảng 31% người lao động cảm thấy chưa thỏa mãn với những chính sách giúp cân bằng công việc và cuộc sống của họ. (7) Sự thiếu tự tin và tin tưởng ở các nhà lãnh đạo thâm niên. Nếu như bạn không có lòng tin vào các nhà lãnh đạo thâm niên, về cơ bản bạn không có nền tảng cho việc trở thành một người chủ của chọn lựa. Ngược lại các công ty với tỷ lệ tin tưởng cao làm tốt hơn so với các công ty có sự tin tưởng thấp là 186 %. Rất nhiều nhân viên trong các công ty nhìn nhận các nhà lãnh đạo lâu năm của mình như những người chỉ quan tâm tới bản thân, có sự tập trung ngắn hạn, hám lợi. Tuy nhiên, cũng có rất nhiều người khác cho rằng đó là những người đáng tin, biết quan tâm tới nhân viên. Các nhà điều hành không thể tạo sự tận tâm từ phía lực lượng lao động của mình trừ khi họ phải tỏ ra mình tận tâm với nhân viên trước, họ có một tâm niệm rằng mình là một “lãnh đạo đày tớ”. Do đó các nhà lãnh đạo có thâm niên cần phải xây dựng và thực hiện các kế hoạch và tầm nhìn vững chắc để thành công - điều khiến các nhân viên noi theo vì không ai muốn làm việc cho một công ty mà không có bất kì kế hoạch kinh doanh nào cả. Tóm tắt chương I: Lao động - một bộ phận của nguồn lực phát triển, đó là yếu tố đầu vào không thể thiếu được trong quá trình sản xuất, con người là trung tâm của vũ trụ. Vì vậy, để một doanh Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 47 MSHV CA110567 nghiệp tồn tại và phát triển được thì đi liền với nó chính là con người – là nhân viên trong công ty. Một doanh nghiệp ổn định thì phải có một đội ngũ nhân viên ổn định. Để có sự ổn định, doanh nghiệp phải xây dụng được chiến lược giữ chân nhân viên một cách hợp lý và hiệu quả nhất. Vì vậy, các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo phải nắm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, đến động lực làm việc của nhân viên. Có nhiều phương pháp với những lý thuyết khác nhau được các nhà nghiên cứu đưa ra nói về tạo động lực làm việc. Để phục vụ cho phân tích, nghiên cứu thực trạng công tác giữ chân cũng như đề xuất các giải pháp để giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9, luận văn này đã nghiên cứu một số học thuyết gồm: Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow; Học thuyết hai nhân tố của Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận của các học thuyết này, tác giả nghiên cứu một số yếu tố tác động đến động cơ, mong muốn làm việc của nhân viên từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9, đề xuất bổ sung các giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại công ty. Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 48 MSHV CA110567 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 2.1. Giới thiệu chung về công ty CP Sông Đà 9 Một số thông tin cơ bản về công ty: Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần sông Đà 9 Mã chứng khoản SD9. Tên tiếng Anh: Song Da Joint Stock Company No 9 ĐT: (84 – 4) 7683746 - Fax: (84-4) 7682684 Website: www. songda9.com Email: songda9@fmail. vnn. vn Chủ tịch hội đồng quản trị: KS. Dương Hữu Thắng Tổng giám đốc: ThS. Nguyễn Hoàng Cường Trụ sở: Tòa nhà sông Đà – Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội 2.1.1.Lịch sử quá trình hình thành và phát triển Công ty có tiền thân là trạm cơ giới, được thành lập từ năm 1960 phục vụ thi công xây dựng công trình nhà máy thủy điện Thác Bà, công trình thủy điện lớn nhất đầu tiên của cả nước. Tiếp theo là xây dựng nhà máy giấy Bãi Bằng, nhà máy dệt Minh Phương và tham gia xây dựng nhà máy thủy điện Hòa Bình trên sông Đà, thủy điên Yaly, thủy điện Hàm ThuậnĐể đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới, phù hợp với cơ chế thị trường, đơn vị đã mở rộng thêm các ngành nghề mới là xây dựng dân dụng, xây dựng đường giao thôngTrong quá trình phát triển trưởng thành công ty đã mang nhiều tên gọi khác nhau: Năm 1960: Liên trạm cơ giới Năm 1982: Công ty thi công cơ giới Năm 1994: Công ty xây lắp thi công cơ giới sông Đà 9 Năm 1997: Công ty sông Đà 9 Năm 2005 – đến nay: Công ty cổ phần sông Đà 9 Công ty hiện nay có 6 phòng nghiệp vụ và 12 công ty con, chi nhánh trực thuộc. Thị trường kinh doanh của công ty đã mở rộng ra nhiều tỉnh thành phố, hiện nay đang tập trung mở rộng không ngừng thị trường trong nước và khu vực. Công ty đang chú trọng đến các dự án thủy điện mới tại các địa điểm như, Thượng Lào, Trung Lào, Campuchia và tới đây là Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 49 MSHV CA110567 Myanma ngoài các địa điểm truyền thống như: Tuyên Quang, Hà Giang, Lào Cai, Quảng Trị, Vùng Tây nguyên Với những đóng góp to lớn vào công cuộc xây dựng đất nước, Công ty đã được các Bộ, ngành, Nhà nước đánh giá cao và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý, như: - Danh hiệu anh hùng lao động thời kỳ đổi mới; - Huân chương độc lập hạng nhất; - Huân chương độc lập hạng nhì. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh theo các ngành, nghề, lĩnh vực theo đăng ký kinh doanh. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: - Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi, thủy điên, bưu điện, hạ tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến thế - Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng đô thị và khu công nghiệp - Dịch vụ tư vấn xây dựng, và đấu thầu các công trình - Khai thác mỏ và sản xuất vật liệu xây dựng - Nhận thầu thi công bằng phương pháp khoan nổ mìn - Đầu tư xây dựng, vận hành khai thác và kinh doanh các nhà máy điện và các nhà máy xi măng - Chế tạo và lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng , phụ tùng ô tô, phụ tùng máy xây dựng và xe máy - Dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô xe máy, các loại máy xây dựng - Kinh doanh vận tải hàng húa, xăng dầu mỡ, bất động sản và văn phòng cho thuê - Nhận ủy thác đầu tư từ các cá nhân và tổ chức. Về kinh tế, công ty là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Sông Đà, hạch toán kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm trước tổng công ty và Nhà nước về kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Trong quá trình phát triển với chủ chương đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm, nhưng không xa dời với ngành nghề truyền thống là thi công cơ giới các công trình thuỷ điện. Sản phẩm của Công ty là các sản phẩm xây lắp thuỷ điện, giao thông , đầu tư xây lắp các công trình thuỷ điện vừa và nhỏ với mục đích kinh doanh điện thương phẩm, gia Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 50 MSHV CA110567 công và sửa chữa cơ khí, cho thuê văn phòngNhưng sản phẩm chính vẫn là xây lắp bằng cơ giới các công trình thuỷ điện. 2.1.3. Sơ đồ tổ chức quản lý 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban 2.1.4.1. Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, được tổ chức và hoạt động theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty. 2.1.4.2. Hội đồng quản trị: ĐI HI ĐNG C ĐÔNG  HI DNG QUN TR   BAN KIM SOÁT   TNG GIÁM ĐC  BAN KS NI B  PHÓ TGĐ KINH T PHÓ TGĐ K THUT  PHÓ TGD CGVT  PHÓ TGĐ KINH DOANH  PHÒNG  KTKH  PHÒNG  KTCN  PHÒNG  TCHC  PHÒNG  TCKT  PHÒNG  CGVT  PHÒNG  TH TRNG  CHI NHÁNH  SÔNG ĐÀ 9.03  CHI NHÁNH  SÔNG ĐÀ 9.08  CHI NHÁNH  SÔNG ĐÀ 9.10  CHI NHÁNH  SÔNG ĐÀ 9.07  CHI NHÁNH  SÔNG ĐÀ 9.05  CÔNG TY CÓ VN GÓP  1. CÔNG TY C PHN CHNG KHOÁN  2. CÔNG TY CP BO HIM HÀNG KHÔNG  3. CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ HOÀNG LIÊN  CÔNG TY C PHN LIÊN KT  1. CÔNG TY C PHN SÔNG ĐÀ 906  2. CÔNG TY C PHN SÔNG ĐÀ 909  3. CÔNG TY XD H TNG SÔNG ĐÀ  CÔNG TY C PHN CHI PHI  1. CÔNG TY C PHN SÔNG ĐÀ 901  2. CÔNG TY C PHN THY ĐIN NM MU  3. CÔNG TY CPXD&DT SÔNG ĐÀ 9  SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9  CHI NHÁNH  SÔNG ĐÀ 9.02  Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 51 MSHV CA110567 Là cơ quan quản lý Công ty do ĐHĐCĐ bầu ra, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT có quyền và nghĩa vụ giám sát TGĐ điều hành và những người quản lý khác trong Công ty. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Pháp luật và Điều lệ Công ty, các Quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định. 2.1.4.3. Ban kiểm soát: Là cơ quan do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của HĐQT, hoạt động điều hành kinh doanh của TGĐ, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và TGĐ. 2.1.4.4. Ban Tổng Giám đốc: Gồm Tổng Giám đốc điều hành, 04 Phó Tổng Giám đốc (02 Phó Tổng Giám đốc tại văn phòng và 02 Phó Tổng Giám đốc trực tiếp phụ trách tại đơn vị) và Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm. Ban Giám đốc có nhiệm vụ: Tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo nghị quyết, quyết định của HĐQT, nghị quyết của ĐHĐCĐ, Điều lệ Công ty và tuân thủ pháp luật; Xây dựng và trình HĐQT các quy chế quản lý điều hành nội bộ, kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm và dài hạn của Công ty; Đề nghị HĐQT quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật đối với Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc chi nhánh, Trưởng văn phòng đại diện; Ký kết, thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng dân sự theo quy định của pháp luật; Báo cáo HĐQT về tình hình hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước HĐQT, ĐHĐCĐ và pháp luật về những sai phạm gây tổn thất cho Công ty; Thực hiện các nghị quyết của HĐQT và ĐHĐCĐ, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được HĐQT và ĐHĐCĐ thông qua; Các nhiệm vụ khác được quy định tại Điều lệ. Tổng Giám đốc: TGĐ là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Các Phó TGĐ giúp việc TGĐ và chịu trách nhiệm trước TGĐ về các Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 52 MSHV CA110567 nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Tổng giám đốc ủy quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty. 2.1.4.5. Phòng Tổ chức Hành chính: Chức năng tham mưu giúp TGĐ Công ty thực hiện các chức năng cụ thể sau: Công tác tổ chức và công tác cán bộ; Công tác đào tạo; Công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật; Công tác hành chính văn phòng. 2.1.4.6. Phòng Kinh tế - Kế hoạch: Là bộ phận chức năng giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể như sau: Công tác kinh tế; Công tác đấu thầu mua sắm thiết bị, xe máy; Công tác hợp đồng kinh tế; Công tác kế hoạch. 2.1.4.7. Phòng Kỹ thuật công nghệ & An toàn: Phòng có chức năng trợ giúp Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể như sau: Quản lý kỹ thuật, chất lượng và tiến độ các công trình đấu thầu hoặc nhận thầu thi công hoặc các công trình do Công ty làm chủ đầu tư xây dựng; Nghiên cứu hướng dẫn và hỗ trợ ứng dụng công nghệ, các tiến bộ kỹ thuật, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, biện pháp hợp lý hóa sản xuất trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty; Quản lý về an toàn bảo hộ lao động trong Công ty; Tìm kiếm phát triển thị trường và tiếp thị đấu thầu thi công các công trình trong phạm vi ngành nghề kinh doanh của Công ty ; Lập và trình duyệt các dự án đầu tư của Công ty. 2.1.4.8. Phòng Vật tư – Cơ giới: Là bộ phận chức năng giúp Tổng Giám đốc thực hiện các lĩnh vực công tác sau: Chức năng quản lý cơ giới: Quản lý toàn bộ phương tiện, máy móc thiết bị và tài sản của Công ty. Chức năng quản lý vật tư: Đảm bảo cung ứng kịp thời các nhu cầu vật tư, phụ tùng thiết yếu nhằm đáp ứng công tác sản xuất và phục vụ sản xuất, công tác phục hồi sửa chữa xe máy. Xuất nhập khẩu vật tư phụ tùng. 2.1.4.9. Phòng Tài chính - Kế toán: Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 53 MSHV CA110567 Là bộ phận giúp Tổng Giám đốc tổ chức bộ máy Tài chính - Kế toán – Tín dụng. Mặt khác giúp Giám đốc kiểm tra, kiểm soát bằng đồng tiền các hoạt động Kinh tế - Tài chính trong Công ty theo các quy định về quản lý tài chính của Nhà nước, Tổng Công ty và Công ty Cổ phần. 2.1.5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.5.1. Triển vọng ngành Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển cao với tốc độ tăng GDP hàng năm 7 - 8 %/năm và theo dự báo của nhiều tổ chức trên thế giới sẽ tiếp tục đà phát triển trong những năm tới. Khi nền kinh tế đang trong giai đoạn tăng trưởng sẽ kéo theo sự gia tăng mạnh về nhu cầu xây dựng. Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2012 tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng cao so với kế hoạch và tăng cao hơn so với tốc độ tăng của những năm gần đây. Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2012 theo giá cố định 1994 ước tính tăng 17,2% so với năm 2011. Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 2012 Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Tăng trưởng so với 2011 GDP Tỷ đồng 837.858 8.5% Công nghiệp xây dựng Tỷ đồng 343.807 10.6% Dịch vụ Tỷ đồng 319.003 8.5% Nông lâm thủy sản Tỷ đồng 175.048 4.0% Xuất khẩu Tỷ đồng 32.23 21.6% Nhập khẩu Tỷ đồng 36.88 15.4% (Nguồn: Tổng cục thống kê, 2012) Bảng 2.2. Kế hoạch về sản lượng điện Đơn vị Năm 2010 Năm 2020 Sản lượng Tỷ Kwh 88.5 - 93 201 – 250 Tốc độ tăng trưởng % 11% 9.5% Thực tế hiện nay nhu cầu điện năng phục vụ cho hoạt động sản xuất cho nền kinh tế cũng như cho tiêu dùng ngày càng tăng. Để đáp ứng được nhu cầu điện ngày càng cao, từ Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 54 MSHV CA110567 nay đến năm 2020, bên cạnh việc sử dụng hiệu quả nguồn năng lượng điện hiện có, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang phải đầu tư xây dựng mới các nhà máy điện để nâng cao công suất nguồn phát nhằm đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ điện. Đây là cơ hội đối với Công ty phát huy thế mạnh thi công các công trình thủy điện, thủy lợi. 2.1.5.2. Thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện nay tại Việt Nam có một số doanh nghiệp cùng tham gia thi công cơ giới các công trình thủy điện, thủy lợi gồm có: Tổng Công ty LICOGI; Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn; VINACONEX Tuy nhiên, với hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công cơ giới các công trình thủy điện, thủy lợi, các công trình dân dụng, các công trình giao thông, Công ty tập trung vào các thị trường chủ yếu trong những năm tới như sau: Một mặt tiếp tục thi công thủy điện Lai Châu, thủy điện Sekaman 1, thủy điện Huội Quảng và chuẩn bị đẩy nhanh công tác nghiên cứu thi công các nhà máy nhiệt điện, phong điện, đặc biệt là Nhà máy điện hạt nhân. Mặt khác, công ty cũng đang xúc tiến công tác thi công các công trình thuỷ điện tại Thượng Lào, Đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm các công trình mới để nâng cao uy tín và thương hiệu của Công ty trên thị trường thuộc các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên như: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Trị, Thừa Thiên - Huế, Đà Nẵng, Gia Lai, Kon Tum nơi Công ty đã từng thi công các công trình thủy điện như: thủy điện Ry Ninh, thủy điện Sê San 3, Sê San 4, thủy điện Krông Kma, thủy điện Rào Quán, Hủa Na Tiếp tục phát triển mảng thị trường các công trình thủy lợi, các công trình công nghiệp, dân dụng và giao thông, các dự án khai khoáng cùng với sự phát triển của các dịch vụ cơ khí, đô thị tại các tỉnh, thành phố lớn. Song song với việc phát triển thị trường trong nước, Công ty sẽ mở rộng thị trường ra nước ngoài, cụ thể là xây dựng các công trình thủy điện tại nước Công hòa dân chủ nhân dân Lào như: thuỷ điện XêKaMan3, XêKaMan1. Đồng thời, tận dụng các điều kiện thuận lợi của quá trình hội nhập quốc tế hiện nay, Công ty sẽ từng bước mở rộng thị trường ra các nước ngoài khu vực như liên danh với các Tổng công ty xây dựng lớn để xây dựng các công trình hiện đại. 2.1.5.3. Hoạt động kinh doanh của Công ty Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội HVTH: Hoàng Quốc Khánh Trang 55 MSHV CA110567 Trải qua 40 năm truyền thống, sản phẩm dịch vụ chủ yếu đồng thời cũng là thế mạnh của Công ty cổ phần Sông Đà 9 chủ yếu tập trung vào các nhóm sản phẩm chính như sau: Sản phẩm xây lắp - Các sản phẩm xây lắp của các công trình thuỷ điện: Đập dâng, hồ chứa nước, hệ thống đường giao thông, nhà xưởng ... các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ; - Hệ thống đường dây và các trạm biến thế điện; - Các công trình giao thông, thuỷ lợi: Cầu cống, sân bay, bến cảng, hệ thống các công trình thuỷ lợi.... - Hệ thống nền móng các công trình; - Các sản ph

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf000000273559_4859_1951532.pdf
Tài liệu liên quan