Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm Pjico chi nhánh Thanh Hóa

LỜI CAM ĐOAN . i

LỜI CẢM ƠN . ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ . iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT . iv

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ.v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU . vi

MỤC LỤC. vii

PHẦN MỞ ĐẦU.1

1.Tính cấp thiết của đề tài .1

2. Mục tiêu nghiên cứu.2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.2

4. Phương pháp nghiên cứu.3

5. Kết cấu của luận văn .4

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP.5

1.1.Lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .5

1.1.1. Một số khái niệm.5

1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.7

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực .7

1.1.4.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.9

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .11

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .11

1.2.2. Phân tích công việc .12

1.2.3. Công tác tuyển dụng lao động.18

1.2.4. Công tác bố trí và sử dụng lao động .22

1.2.5. Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động.25

1.2.6. Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương .29

1.2.7. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.35

1.3. Kinh nghiệm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của một số công ty nước ngoài

và ở Việt Nam. .37

 

pdf135 trang | Chia sẻ: anan10 | Ngày: 04/11/2020 | Lượt xem: 69 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm Pjico chi nhánh Thanh Hóa, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
guồn vốn này có sự tăng lên đáng kể giữa các năm. Tóm lại: Mặc dù nguồn vốn kinh doanh còn hạn chế, nhưng công ty đã linh hoạt huy động được một số vốn đáng kể, nguồn vốn không ngừng tăng lên chứng tỏ công ty đã có chính sách sử dụng và quản lý nguồn vốn đúng đắn và hiệu quả. 2.1.2.2.Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh Qua bảng 2.2, ta thấy tổng doanh thu của công ty không ngừng tăng lên qua 3 năm. Doanh thu của năm 2012 là 253.672 triệu đồng tăng so với năm 2011 là 83.752 triệu đồng (Tương ứng với 49,29%). Doanh thu năm 2013 là 361.751triệu đồng tăng so với năm 2012 là 108.079triệu đồng ( tương ứng với 42,6%). Đây chính là kết quả ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 của các chính sách phân phối thành công của công ty đặc biệt là khâu chăm sóc khách hàng được đảm bảo và đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm và trình độ cao. Và Côn ty đã đáp ứng nhu cầu khách hàng ,cũng như các chính sách tiếp thị nên đóng một vai trò lớn trong việc nâng cao doanh thu cuả công ty. Lợi nhuận của công ty: Năm 2012, lợi nhuận ròng của công ty là 9.417 triệu đồng, tăng 90,17% so với năm 2011. Sang năm 2013 lợi nhuận ròng đạt 10.888 triệu đồng tăng 15,6% so với năm 2012. Nguyên nhân của sự giảm sút lợi nhuận năm 2013 là do chi phí cao, ảnh hưởng sự khủng hoảng chung của nền kinh tế thế giới, do nhiều công ty bị khủng hoảng về tài chính và phá sản. Bảng 2.2. Kết quả hoạt động SXKD của công ty qua 3 năm 2011-2013 Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- % 1. Vốn điều lệ 18000 18000 18000 0 0,0 0 0,0 2. Tổng vốn kinh doanh 60.403 100.530 126.40 40.127 66,4 25.87 21,12 -Vốn tự có 30.706 60.759 75.920 30.053 97,87 15.161 24,95 -Vốn vay 29.697 39.771 50.480 10.074 33,9 10.709 21,2 3.Tổngdoanh thu 169.920 253.672 361.751 83.752 49,29 108.079 42,6 4.Lợi nhuận trước thuế 5.639 11.414 14.543 5.775 102,4 3.129 27,4 5.Lợi nhuận sau thuế 4.952 9.417 10.888 4.465 90,2 1.471 15.6 6. Lương bình quân của công nhân viên (nghìn đồng/thá 2.500 3.000 3500 500 20,0 500 16.6 (Nguồn: phòng tài chính kế toán của công ty CPBH Pjico Thanh Hóa) 2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty 2.2.1. Tổng quan về nguồn lao động của công ty Thanh Hóa là một tỉnh có khoảng trên 3 triệu dân, có đường giao thông bắc nam chạy qua, gần Hà Nội và nhiều vùng kinh tế trọng điểm của cả nước . Nên thời gian qua đã phát triển mạnh về các lĩnh vực dịch vụ, sản xuất và đặc biệt là sự phát ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 triển của các khu công nghiệp, như khu công nghiệp Lễ Môn, khu kinh tế Nghi sơn, khu công nghiệp Đông Bắc Ga,..đã thu hút rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước đến đầu tư kinh doanh, sản xuất, tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động. Từ đó thị trường bảo hiểm phi nhân thọ nói chung và bảo hiểm Pjico nói riêng ngày càng phát triển. Lao động tại công ty CBCNV là những người nhiệt tình, năng động, nhiều người đã làm việc lâu năm và gắn bó với công ty, là lực lượng nòng cốt để đào tạo và phát triển các nhân tố mới cung cấp nguồn nhân lực cho các hoạt động của công ty. Tuy nhiên, trình độ nghiệp vụ kinh doanh, trình độ ngoại ngữ của một số CBCNV vẫn còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm thực tế, dẫn đến năng suất lao động chưa cao. Do vậy, để nắm bắt kịp những yêu cầu của thị trường hiện nay, Công ty vẫn cần phải tuyển dụng mới, trẻ hóa đội ngũ quản lý, tăng cường tính năng động của đội ngũ quản lý và các nhân viên trong công ty để đáp ứng được yêu cầu thị trường. Về thuận lợi cơ bản trong lĩnh vực này là đội ngũ Ban lãnh đạo Công ty đều là những người gắn bó với công ty từ những ngày đầu sơ khai, đều xuất thân từ đội ngũ cán bộ nòng cốt, đầy nhiệt huyết, luôn năng động, sáng tạo trong cơ chế thị trường nên đã dẫn dắt công ty vượt qua các khó khăn thách thức. 2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý */ Hệ thống tổ chức công ty gồm có : Ban giám đốc, 07 phòng ban trực thuộc : Phòng Khai thác (trụ sở chính), phòng khai thác khu kinh tế Nghi sơn, phòng khai thác khu công nghiệp Đông Bắc, Phòng bồi thường, Phòng tổ chức hành chính, Phòng kế toán, Phòng quản lý đại lý. Ban giám đốc: Ban giám đốc công ty do tổng giám đốc Tổng công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm sau khi có báo cáo với Chủ tịch hội đồng quản trị, Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất của công ty, là người chịu trách nhiệm trước tổng công ty về tình hình hoạt động KD của công ty. Ban giám đốc Công ty chủ động trong KD và ký kết các hợp đồng BH dựa vào nhiệm vụ, chỉ tiêu, kế hoạch do Tổng công ty phê duyệt. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 Phòng khai thác: Tổ chức KD theo quy định về tất cả các sản phẩm nhiệm vụ BH với KH đang quản lý và các KH được yêu cầu do tổn thất phát sinh đối với các KH đang quản lý và KH được yêu cầu do tổn thất phát sinh trên địa bàn quản lý. Nhiệm vụ là xây dựng, đăng ký và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của phòng. Thực hiện công tác đề phòng hạn chế tổn thất, thực hiện các quy định của công ty về thu phí, quản lý ấn chỉ, hóa đơn.Tổ chức báo cáo thống kê theo quy định. Quản lý và sử dụng đúng mục đích các tài sản và trang thiết bị làm việc được công ty trang bị. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và Ban giám đốc công ty về trách nhiệm được giao. Phòng Quản lý đại lý: Chức năng là Tổ chức quản lý và cộng tác viên khai thác về doanh thu, thống kê hồ sơ, hóa đơn, ấn chỉ của các đại lýtrực tiếp theo dõi, chỉ đạo đôn đốc các đại lý , cộng tác viên thực hiện công tác KD được giao; Thực hiện công tác về đào tạo và phát triển đại lý và cộng tác viên, thanh toán chi phí hỗ trợ KHNhiệm vụ là xây dựng và đăng ký tổ chức thực hiện kế hoạch KD của phòng. Thực hiện công tác đề phòng hạn chế tổn thất, thực hiện đúng các quy định của công ty về thu nộp phí, thống kê, báo cáo quản lý ấn chỉ, hóa đơn và tổ chức thực hiện báo cáo thống kê định kỳ theo quy định. Phòng tổ chức hành chính nhân sự : Chức năng là tham mưu cho ban giám đốc trong tuyển dụng, công tác tổ chức, đào tạo và các chính sách đối với người lao động và tổ chức công tác hành chính quản trị. Nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc thành lập, sát nhập, giải thể cho các tổ chức. Xây dựng quản lý về việc thực hiện quy định, quy chế, miễn nhiệm, khen thưởng Phòng kế toán : Tham mưu cho Ban giám đốc trong lĩnh vực tài chính, kế toán, kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác này theo đúng quy định của pháp luật và tổng công ty.Nhiệm vụ là nghiên cứu, tổ chức, hướng dẫn, quản lý, kiểm tra việc thực hiện quy định của nhà nước về tài chính, kế toán, tổ chức thực hiện và ghi chép đầy đủ chính xác, kịp thời các nghiệp vụ phát sinh của công ty, thực hiện tổng hợp, báo cáo quyết toán tài chính và các báo cáo liên quan đến nhiệm vụ quản lý tình hình sử dụng hóa đơn, ấn chỉ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 Phòng bồi thường : Chức năng Tham mưu cho ban giám đốc trong lĩnh vực bồi thường, tổ chức thực hiện công tác giám định bồi thường đúng quy định của pháp luật, quy định của công ty và Tổng công ty. Sơ đồ : 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CPBH Pjico Thanh Hóa 2.2.1.2. Phân tích quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Trước hết phải đề cập đến bộ phận quản trị nhân sự của công ty đó là Phòng Tổ chức hành chính nhân sự. Phòng Tổ chức hành chính nhân sự bao gồm 08 lao động, là bộ phận chuyên môn làm nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trong Công ty vừa thực hiện hoạt động tham mưu giúp việc về công tác hành chính văn phòng. Thời gian qua, phòng tổ chức hành chính nhân sự chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính tổng hợp, nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực chưa được chú trọng nhiều. Việc phân công trách nhiệm cho từng nhân viên các nhân ở bộ phận chuyên trách này cụ thể như sau: Phụ trách công việc tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển có nhiệm vụ phân tích, thiết kế công việc, hoạch định và tuyển dụng lao động. Số lượng là 04 người, trong đó chỉ có 02 người được ký hợp đồng dài hạn, còn 02 người là lao động ngắn hạn BAN GIÁM ĐỐC Phòng khai thác (trụ sở chính) Phòng Khai thác (khu kinh tế nghi sơn) Phòng Khai thác (khu Đông Bắc) Phòng Bồi thường Phòng tổ chức hành chính nhân sự Phòng tài chính Kế toán Phòng Quản lý đại lý ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 Phụ trách nhiệm vụ duy trì nguồn nhân lực: thực hiện định biên lao động, thù lao lao động và các chính sách xã hội đối với người lao động, số lượng là 04 người, trong đó có 01 người là hợp đồng dài hạn, còn 03 người là hợp đồng ngắn hạn. Ngoài ra để đi sâu phân tích đánh giá quy mô nguồn nhân lực chi tiết hơn, tác giả thực hiện thông qua bảng 2.3. Qua bảng 2.3 cho thấy nhìn chung nguồn nhân lực của công ty đều tăng lên qua 3 năm, với tỉ lệ trên dưới 10%. Năm 2011 là 80 lao động, sáng năm 2012 là 95 lao động. Nguyên nhân của sự tăng lao động là do công ty mở rộng hợp đồng với nhiều doanh nghiệp trong tỉnh. Như vậy, thông qua sự biến động của tổng số lao động chứng tỏ hàng năm công ty luôn có sự phát triển, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. a/ Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Cơ cấu lao động của Công ty nếu xét theo giới tính có sự chênh lệch rõ rệt, một phần do đặc điểm kinh doanh của công ty. Vì số lao động trực tiếp của công ty là chào bán hàng, nên công ty tuyển đông về số nữ cho phù hợp với đặc thù công việc. Cụ thể trong 3 năm (2012-2013 ) tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm từ trên 50% trong tổng số lao động của công ty. Con số này phản ánh do tính chất công việc thiên về sự giao tiếp nhẹ nhàng, khéo léo, cần sự kiên trì và sự mềm mỏng. Với số liệu thể hiện ở bảng 2.3 qua từng năm, năm 2011 lao động nam chiếm 43,75%, năm 2012 chiếm 43,15%, sang năm 2013 lao động nam chiếm 46,07%. Điều này cho thấy tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới có sự chênh lệch đáng kể và cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty ở thời điểm hiện tại phù hợp với yêu cầu công việc ngành nghề. Tuy nhiên, cũng cần xem xét thêm sự bố trí công việc của từng lao động khi phân tích. ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 54 Bảng 2.3: Tình hình lao động của công ty giai đoạm 2011-2013 Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2012/ 2011 2013/2012 Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- +/-(%) +/- +/(%) Tổng số lao động 80 100,0 95 100,0 102 100,0 15 18,75 7 7,36 1.Phân theo giới tính - Nam - Nữ 35 45 43,75 56,25 41 54 43,15 56,85 47 55 46,07 53,93 6 9 17,14 20,00 6 11 14,63 20,,37 2. Phân theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp 57 23 71,25 28,75 68 27 71,57 28,43 72 30 70,78 29,22 11 4 19,29 17,40 4 3 5,88 11,11 3. Phân theo độ tuổi - Dưới 25 tuổi -Từ 25- 40 tuổi - Từ 40- 55 tuổi Trên 55 tuổi 29 30 17 4 36,25 37,5 21,25 5,00 39 34 18 4 41,05 35,79 18,94 4,22 45 35 18 4 44,11 34,31 17,64 3,94 10 4 1 0 34,48 13,33 5,88 0,0 6 1 0 0 15,38 2,94 0,0 0,0 4. Phân theo trình độ - Sau đại học, đại học - Cao đẳng - Trung cấp 35 32 13 43,75 40,00 16,25 38 36 21 40,00 37,89 22,10 46 37 19 45,09 36,27 18,63 3 4 8 8,57 12,50 61,53 8 1 -2 21,05 2,77 -9,52 b/Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất lao động Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không một phần là nhờ vào sự bố trí xắp xếp lao động. Việc bố trí hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp sao cho phù hợp với từng bộ phận sản xuất kinh doanh là điều hết sức quan trọng. Qua bảng 2.3 cũng cho thấy: Lao động gián tiếp : Đây là một bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình kinh doanh nhưng họ là trung tâm điều hành của Công ty, có chức năng quản ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 lý, chỉ đạo đưa ra các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn và những giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó. Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy số lượng lao động của công ty có sự thay đổi qua các năm có xu hướng tăng lên. Tuy nhiên số lượng lao động gián tiếp của công ty ở mức trung bình (dao động trong khoảng trên dưới 40% tổng lao động toàn công ty). Năm 2012 tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 28,43% giảm 0,32% so với 2011, năm 2013 tỷ lệ này tăng lên 0,79% so với 2012. Như vậy, theo đánh giá tổng thể toàn công ty, số lao động gián tiếp chiếm tỉ trọng khá cao. Lao động trực tiếp : Là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình kinh doanh, trực tiếp đưa sản phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng. Đây là bộ phận quyết định đến năng suất và hiệu quả kinh doanh, và chất lượng phục vụ khách hàng của công ty. Do dó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của công ty là hết sức cần thiết. Từ bảng 2.3 ta có thể quan sát, lao động trực tiếp của Công ty tăng dần qua các năm. Năm 2011 lao động trực tiếp chiếm 71,25%, năm 2012 chiếm 71,75%, năm 2013 chiếm 70,78%. Nhìn chung, sự bố trí lao động trực tiếp và gián tiếp tại công ty đang có sự chênh lệch khá lớn, nhưng xu hướng lao động gián tiếp và trực tiếp có sự tăng giảm không đáng kể. Điều này làm ổn định hiệu quả sản xuất kinh doanh. c/ Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Một thực tế hiện nay là những lao động nhiều tuổi thường có thâm niên công tác lâu năm, giàu kinh nghiệm, từng trải, cẩn thận, tuy nhiên hiệu quả công tác giảm sút, thường kém tích cực. Còn những người trẻ tuổi mới vào nghề thường say mê tích cực trong công việc nhưng lại thiếu kinh nghiệm. Do đó cần kết hợp giữa các độ tuổi nhằm đảm bảo ổn định và năng động của doanh nghiệp . Qua 3 năm 2011- 2013 , tỷ trọng lao động dưới 25 tuổi chiếm từ 36,25% đến 41,05% trong tổng số lao động tại công ty, đây là tỷ lệ tương đối cao. Ở độ tuổi 25 đến 40 luôn chiếm tỷ trọng vẫn cao, trên 30 % trong tổng số lao động trong công ty. Độ tuổi trên 55 chiếm tỉ lệ thấp trong 3 năm ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 Như vậy, có thể thấy với tỷ lệ các nhóm tuổi như trên tạm phù hợp với đặc điểm của lao động trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. Lao động trong lĩnh vực này đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn năng động, nhưng cũng phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực thương thuyết, đàm phán hợp đồng. Tuy nhiên, với lượng lao động dưới 25 tuổi chiếm đa số, khó khăn cho công ty trong việc giữ chân người lao động. Vì những người trẻ thường có tâm lý làm việc không ổn định, có xu hướng đứng núi này trông núi nọ, và họ còn thiếu nhiều kinh nghiệm. 2.2.2. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm Pjico chi nhánh Thanh Hóa. 2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Hàng năm, công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Pjico giao. Chỉ tiêu chủ yếu được giao là doanh thu, lợi nhuận, chi phí, nộp ngân sách, lao động bình quân, thu nhập bình quân,Các chỉ tiêu kế hoạch được phân chia cụ thể cho từng phòng ban thực thuộc. Và trong kế hoạch giao hàng năm đó, có kế hoạch về nguồn nhân lực. Trong quá trình hoạt động chung của công ty, Ban giám đốc xem xét nguồn nhân lực hiện có về số lượng và chất lượng để có kế hoạch điều chỉnh bổ sung hoặc lựa chọn những cán bộ có đủ năng lực, có khả năng phát triển tốt, có tâm huyết gắn bó với công ty để cử đi bồi dưỡng , đào tạo hoặc đề bạt nhằm tạo ra lực lượng chủ chốt có kỹ năng nắm giữ các vị trí quan trọng để cùng điều hành quản lý sản xuất. Ngoài ra, trên kế hoạch chiến lược kinh doanh và số liệu về nguồn nhân lực, phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch điều chỉnh hoặc bổ sung nhân lực cần thiết cho các bộ phận, phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của công ty do phòng tổ chức hành chính nhân sự thực hiện cũng dựa trên chỉ đạo của ban giám đốc về xây dựng nguồn nhân lực cho công ty. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực chưa thực sự được chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở. Tính chiến lược chưa rõ nét ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty Thứ nhất , phải căn cứ vào chiến lược phát triển theo các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty. Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng kinh doanh của Công ty. Ví dụ, hiện nay công ty đang mở rộng quy mô phát triển ra các khu công nghiệp và mở thêm một số văn phòng đại diện tại các khu vực lân cận. Vì vậy, khối lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể . Do đó công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để đáp ứng nhu cầu, chủ động trong kinh doanh, nâng cao năng suất hiệu quả kinh doanh. Thứ ba, Việc xác định nhu cầu lao động của công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của công ty. Hàng năm Công ty luôn có một số lượng người nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyển công tác . Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Công ty. Quy mô kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu. Hiện tại, ở công ty tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ việc, hoặc nghỉ hưu và bổ sung thêm nhiều lao động mới. Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu, hoạch định nguồn nhân lực của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các phòng ban, các đơn vị trực thuộc, tính chủ động , thường xuyên và kịp thời chưa cao. 2.2.2.2. Công tác tuyển dụng Công ty cổ phần bảo hiểm Pjico chi nhánh Thanh Hóa được xem là một trong những doanh nghiệp có uy tín và vững mạnh trong lĩnh vực bảo hiểm tại tỉnh Thanh Hóa. Việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổ sung lực lượng lao động thường xuyên diễn ra, việc thay đổi nhân sự chủ yếu tập trung ở cấp dưới. Nhưng người trẻ thường thích thay đổi môi trường làm việc, chính điều này thạt sự gây khó khăn cho công ty trong việc giữ chân người tài và đào tạo có hiệu quả nguồn nhân lực. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 Chính vì vậy yêu cầu tâm huyết với công việc và cam kết gắn bó lâu dài với công ty là một trong những chỉ tiêu bổ sung thêm trong những lần tuyển dụng gần đây. Điều này giúp doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực, đào tạo có hiệu quả và chuyên sâu. Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2. Các bước của quá trình tuyển dụng lao động a/ Phân tích công việc Công ty đã xây dựng một số quy định đối với nhân viên, như trong sổ tay nhân viên có nêu trách nhiệm chung của cán bộ công nhân viên về giờ làm việc, tác phong, trang phục, nghỉ phéphoặc quy định về tác phong nhân viên kinh doanh, nhân viên trực tiếp Tuy nhiên công ty chưa xây dựng các bản mô tả công việc cho từng vị trí, cho nên việc xác định loại lao động cần thiết thực hiện công việc là không rõ ràng . Lĩnh vực lao động đa dạng gồm có : lao động bán bảo hiểm, bảo vệ, kinh doanh, kế toán, tổ chứccác vị trí này đòi hỏi khác nhau về trình độ, năng lực Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Kiểm tra, trắc nghiệm( nếu thi tuyển) Ra quyết định tuyển dụng thử việc Ký hợp đồng lao động ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 làm việc. Từ trước đến nay, loại lao động được xác định tuyển dụng cho vị trí này là người có trình độ đào tạo về các ngành tài chính, kinh tế, kế toántuyển trình độ trung cấp trở lên, lao động ở các vị trí này chủ yếu được đào tạo ở đại học cao đẳng trong toàn quốccác cơ sở đào tạo này này có các chương trình đào tạo khác nhau nên khả năng đáp ứng công việc chuyên môn cũng khác nhau. Thực tế cho thấy, đối với lao động trực tiếp bán bảo hiểm : những lao động được đào tạo ở các trường đại học khác nhau, nhưng không có kiến thức về nghiệp vụ bán hàng nên khi bố trí làm công nhân bán hàng thường có thái độ chán nản, xem thường vị trí công việc, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc không cao, hiệu quả công việc thấp. Thiếu bảng mô tả công việc nên không có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá thành tích lao động. Vì thế kết quả đánh giá lao động thiếu chính xác, mang tính hình thức, chung chung, lệ thuộc vào ý muốn chủ quan của người đánh giá. Điều này dẫn đến người lao động thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc, gây sức ỳ lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty. Không có bảng phân tích công việc, việc tuyển chọn hoàn toàn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc cần tuyển để tiến hành. b/ Tuyển chọn lao động Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định tuyển dụng của công ty và Luật lao động của Nhà nước. Khi có nhu cầu bổ sung nhân sự, công ty tiến hành tuyển dụng mới, nhân sự tuyển dụng được kí hợp đồng thử việc 2 tháng. Người lao động trong thời gian thử việc được bố trí làm quen với môi trường làm việc mới, với cộng sự mới, và những công việc được giao. Sau thời gian thử việc 2 tháng, hoặc nếu nhận thấy người lao động có khả năng , công ty sẽ tiến hành đánh giá dựa trên các chỉ tiêu: + Mức độ nắm bắt công việc cơ bản yêu cầu + Khả năng hòa nhập vào môi trường mới, chịu được áp lực công việc, cầu tiến và có tâm huyết với nghề. Ban giám đốc sẽ căn cứ vào nhận xét của người phụ trách hoặc trưởng bộ phận, kết hợp với bảng tự nhận xét của người lao động để đưa ra quyết định bố trí vào vị trí phù hợp. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Thông thường, việc đánh giá sẽ do Ban giám đốc kết hợp với trưởng phòng tổ chức hành chính nhân sự. Tuy nhiên, ở từng loại đối tượng lao động lại có những yêu cầu riêng. -Nguồn tuyển dụng:  Nguồn nội bộ Công ty : áp dụng cho các chức danh cán bộ quản lý các đơn vị, bộ phận trong Công ty với số lượng hạn chế, lãnh đạo Công ty tiến hành rà soát khả năng của từng cán bộ, chuyên viên trong các bộ phận thuộc Công ty, sau đó tiến hành động viên thỏa thuận với các ứng cử viên. Sau khi thống nhất, Tổng giám đốc của công ty sẽ ra quyết định.  Nguồn bên ngoài: Công ty tuyển dụng từ các trường đại học, tìm những sinh viên có học lực tốt để tuyển dụng vào công ty hàng năm. Tuyển các nguồn lao động ngoài tự do đến xin việc. -Phương pháp tuyển dụng lao động Việc tuyển dụng lao động do phòng tổ chức hành chính nhân sự đảm nhiệm, bao gồm việc đưa ra các tiêu chí yêu cầu cơ bản đối với lao động trên cơ sở kỳ vọng của Ban giám đốc với đội ngũ mới, tuyển lựa hồ sơ và kết hợp với Ban giám đốc tuyển chọn nhân sự hoặc tổ chức thi tuyển. Căn cứ vào nhu cầu hiện tại của công ty, các yêu cầu cơ bản đối với vị trí tuyển dụng và kỳ vọng của Ban giám đốc về đội ngũ tương lai, các tiêu chí tuyển dụng lao động được đưa ra bàn bạc và cân nhắc để đưa đến những yêu cầu mang tính chi tiết, cụ thể. Sau khoảng thời gian thử việc 2 tháng, các trưởng bộ phận và người phụ trách hướng dẫn có trách nhiệm đánh giá lại quá trình thử việc của nhân viên và đưa ra đề xuất sử dụng lao động. Căn cứ trên những báo cáo và tình hình hiệu quả công việc thực tế của người lao động. Ban giám đốc sẽ có quyết định điều động nhân sự vào vị trí thích hợp hoặc từ chối tuyển dụng nếu bản thân người đó không nhiệt tình với công việc. - Kết quả tuyển dụng lao động 3 năm gần đây của Công ty ( Bảng 2.4) Về số lượng lao động tuyển dụng : Trước đây, việc tuyển dụng của Công ty không mang tính chiến lược, chủ yếu giải quyết tình huống, các nhu cầu đột xuất, ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 61 với số lượng không nhiều. Tuy nhiên, trong 3 năm gần đây , thực hiện kế hoạch phát triển của mình, Công ty đã tuyển dụng được thêm nhiều lao động Về chất lượng tuyển dụng: 3 năm vừa qua đa số các lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm còn thiếu, chủ yếu là lao động trực tiếp. Trình độ chuyên môn của các lao động đa số là tốt nghiệp đại học, nên cũng phù hợp với nhu cầu thị trường kinh doanh năng động. Đánh giá kết quả tuyển dụng: Công ty tiến hành được công việc đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Thực chất chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng đang sử dụng tại Công ty là số người được tuyển dụng , trình độ đào tạo, nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học. Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc. Bảng 2.4 Kết quả tuyển dung của công ty qua 3 năm 1011-2013 Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển Dụng Kết quả tuyển dụng 2011 2012 2013 2011 2012 2013 Về tính chất công việc --Lao động gián tiếp 4 4 14 4 4 14 - Lao động trực tiếp 18 14 19 18 14 19 Về trình độ -Đại học, sau đại học 9 8 15 9 8 15 -Cao đẳng, trung cấp 13 10 18 13 10 18 Tổng số người lao động 22 18 33 22 18 33 ( Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính nhân sự Công tyCPBHPjico chi nhánh Thanh Hóa) Trong những năm qua, công tác tuyển dụng lao động tại Công ty đã có được một số thành tựu và hạn chế sau : Ưu điểm : Công tác tuyển dụng lao động của công ty đã thực hiện thường xuyên, đã đáp ứng cơ bản về nhu cầu nguồn nhân lực cho các vị trí tại các bộ phận của công ty. Lực lượng lao động được tuyển dụng đều được ký hợp đồng thử việc ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 và được hưởng các chế độ theo quy định của pháp luật. Phương pháp tuyển dụng được thực hiện linh hoạt vì số lượng lao động cần tuyển dụng vừa phải. Do đó Công ty đã áp

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfhoan_thien_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_cong_ty_co_phan_bao_hiem_pjico_chi_nhanh_thanh_hoa_7.pdf
Tài liệu liên quan