Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá

phù hợp với định hướng phát triển và vai trò chức năng nhiệm vụ của một Chi nhánh NHTM Nhà nước. Dư nợ trung - dài hạn Chiếm bình quân 40%. + Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản không ngừng được nâng lên năm sau cao hơn năm trước (trừ năm 2009 do tác động của lạm phát và suy thoái kinh tế toàn cầu). + Mạng lưới kênh phân phối tiếp tục được mở rộng: Năm 2009 Chi nhánh mới chỉ có 64 Chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch đến năm 2010 đã có 68 Chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch có mặt ở hầu khắp các thị trấn, thị tứ, khu công nghiệp, khu tập trung dân cư trong phạm vi toàn tỉnh. Hiện nay Ngân hàng No&PTNT Thanh Hóa đang phục vụ hơn 800.000 khách hàng, hoạt động trên cả địa bàn nông thôn và thành thị. Hai thị trường này sẽ hỗ trợ và tác động qua lại lẫn nhau nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của mỗi thị trường. + Đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên được cải thiện đáng kể, đã tạo nên thế và lực cho sự phát triển an toàn, bền vững của Chi nhánh. - Tăng trưởng về quy mô + Tổng tài sản của Agribank Thanh Hoá có tốc độ liên tục tăng trưởng hàng năm bình quân 19% đến thời điểm 31/12/2012 đạt 11.978 tỷ, gấp 1,8 lần 31/12/2009. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 61 + Tổng vốn huy động cuối năm 2012 đạt 9.136 tỷ đồng, tăng 3.481 tỷ, gấp 2,1 lần cuối năm 2009, tốc độ tăng trưởng đạt bình quân 21,8%/năm. Cơ cấu nguồn vốn chuyển dịch theo hướng nâng cao dần tính ổn định thông qua việc tăng trưởng mạnh nguồn vốn dân cư (thường xuyên Chiếm từ 80 đến 85% trong tổng nguồn vốn huy động); góp phần nâng cao tính chủ động để tăng trưởng kinh doanh và góp phần giảm căng thẳng về khả năng thanh khoản chung của toàn hệ thống. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 62 Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh 2009 - 2012 Đơn vị: Tỷ VND STT Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 So sánh (%) I. Về quy mô 2010/2009 2011/2010 2012/2011 1 Tổng tài sản 6.640 7.685 9.158 11.978 115,7 119,2 130,8 2 Huy động vốn 5.655 6.071 7.318 9.136 107,4 120,5 124,8 3 Dư nợ tín dụng 6.501 7.432 8.747 9.9 114,3 117,7 113,2 II. Về cơ cấu 1 Tỷ lệ DN Trung. dài hạn/Tổng dư nợ (%) 40.5 39.7 39.9 39.5 98,0 100,5 99,0 2 Tỷ lệ dư nợ hộ GĐ. cá nhân/Tổng dư nợ (%) 70.0 68.3 66.2 65.0 97,6 96,9 98,2 3 Tỷ lệ dư nợ có TSBĐ/Tổng dư nợ (%) 52.7 53.0 55.0 60.0 100,6 103,8 109,1 III. Về hiệu quả kinh doanh 1 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 90 77 40 28 85,6 51,9 70,0 2 Thu dịch vụ ròng 26.4 35 42.5 60.9 132,6 121,4 143,3 3 Chênh lệch thu Chi trước DPRR 306 223 267 478 72,9 119,7 179,0 4 Trích dự phòng rủi ro trong năm 99 52 35 63 52,5 67,3 180,0 5 Thu nhập 1.58 1.051 1.46 2.352 66,5 138,9 161,1 6 Chi phí 1373 880 1.228 1.937 64,1 0,1 157,7 7 Lợi nhuận 207 171 232 415 82,6 135,7 178,9 8 Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản (ROA) (%) 0.31 0.22 0.25 0.35 71,0 113,6 140,0 IV. Chất lượng tín dụng 1 Dư nợ xấu (Từ nhóm 3 đến nhóm 5) 70 104 105 167 148,6 101,0 159,0 2 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ (%) 1.08 1.41 1.2 1.69 130,6 85,1 140,8 V. Về mạng lưới 1 Chi nhánh. PGD trực thuộc NHNo tỉnh 37 37 37 37 100,0 100,0 100,0 2 PGD. điểm GD trực thuộc CN loại 3 27 28 31 31 103,7 110,7 100,0 (Nguồn: Báo cáo hoạt động thường niên của Agribank Thanh Hoá)Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 63 + Tổng dư nợ năm 2012 là 9.900 tỷ đồng tăng 3.399 tỷ đồng, tương đương 52% so với năm 2009. Tốc độ tăng bình quân trong 4 năm là hơn 14%. Vốn đầu tư tín dụng từ Agribank Thanh Hoá trong những năm qua tiếp tục đóng vai trò chủ đạo - chủ lực trong việc đầu tư vốn góp phần đắc lực phục vụ chương trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp – nông thôn trên địa bàn. Cơ cấu dư nợ đã được điều chỉnh phù hợp với định hướng phát triển và vai trò chức năng nhiệm vụ của một Chi nhánh NHTM Nhà nước. Dư nợ trung – dài hạn Chiếm bình quân 40%. + Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản không ngừng được nâng lên năm sau cao hơn năm trước (Trừ năm 2009 do tác động của lạm phát và suy thoái kinh tế toàn cầu). + Mạng lưới kênh phân phối tiếp tục được mở rộng: Năm 2009 Chi nhánh mới chỉ có 64 Chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch đến năm 2011 đã có 68 Chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch có mặt ở hầu khắp các thị trấn, thị tứ, khu công nghiệp, khu tập trung dân cư trong phạm vi toàn tỉnh. Hiện nay Ngân hàng No&PTNT Thanh Hóa đang phục vụ hơn 800.000 khách hàng, hoạt động trên cả địa bàn nông thôn và thành thị. Hai thị trường này sẽ hỗ trợ và tác động qua lại lẫn nhau nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của mỗi thị trường. Điều này cũng đặt ra nhiều thách thức trong công tác phát triển và quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng. - Cải thiện về cơ cấu: Cơ cấu hoạt động được điều chỉnh: Tốc độ huy động vốn và thu ngoài tín dụng tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng dư nợ, đa dạng hoá các nguồn thu, tăng nhanh tỷ trọng dư nợ cho vay có đảm bảo bằng tài sản nhằm giảm thiểu rủi ro từ hoạt động tín dụng. Cơ cấu khách hàng được cải thiện đáng kể theo hướng đa dạng hóa khách hàng, đặc biệt là cơ cấu khách hàng DN trong hoạt động tín dụng, từ 30% năm 2008 tăng lên 35% năm 2011. - Kiểm soát chất lượng: Chất lượng hoạt động được củng cố tuy tỷ lệ nợ xấu có tăng lên nhưng phản ánh đúng thực tế chất lượng tín dụng do được chuyển nhóm tự động trên chương trình IPCAS (Hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng) và thường xuyên duy trì dưới 2% thấp hơn nhiều so với tỷ lệ an toàn cho phép (3%) và tỷ lệ nợ xấu chung của toàn hệ thống (6%), đảm bảo an toàn về vốn. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 64 - Tăng cường hiệu quả hoạt động: Hiệu quả kinh doanh được tăng lên, lợi nhuận kinh doanh và tỷ suất sinh lời tăng trưởng nhanh, năm sau cao hơn năm trước (Trừ năm 2009 do chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào bị suy giảm đáng kể). Kết quả thu ngoài tín dụng hàng năm có tốc độ tăng trưởng khá nhanh điển hình như năm 2008 là 60% so với năm 2007 và năm 2011 là 43,6% so với năm 2010, góp phần đáng kể để tăng nguồn thu tài chính cho Chi nhánh, đảm bảo nâng cao thu nhập cho người lao động và hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, với ngành. Tỷ trọng thu dịch vụ ngoài tín dụng trên tổng thu nhập ròng còn thấp, năm 2010 tuy đạt tỷ trọng trên 14% nhưng chủ yếu do tổng thu nhập ròng giảm (chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào giảm mạnh), năm 2011 – 2012 tỷ trọng này liên tiếp bị sụt giảm tuy có nguyên nhân do chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào tăng nhanh, nhưng một phần do tốc độ thu dịch vụ chưa tăng tương ứng. - Tăng cường năng lực quản lý, chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện trình độ cán bộ được nâng lên một bước + Chất lượng nguồn nhân lực không ngừng được nâng lên, năm sau cao hơn năm trước. Nếu năm 2009 tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chỉ Chiếm 56,5% tổng số cán bộ thì năm 2012 đã được nâng lên 66%. + Trình độ tác nghiệp của đội ngũ cán bộ, nhân viên được nâng lên một bước. Tất cả các giao dịch đều được tự động hóa, tính chuyên nghiệp hoá từng bước được nâng cao. Thời gian giải phóng khách hàng và chất lượng cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng không ngừng được cải thiện, góp phần thu hút khách hàng và nâng cao uy tín, vị thế, thương hiệu của hệ thống Agribank trên địa bàn. + Trình độ, năng lực quản lý điều hành của đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp từng bước được cải thiện. NH đã mạnh dạn đổi mới công tác tổ chức cán bộ tăng cường bố trí cán bộ trẻ có năng lực, tâm huyết với ngành vào những vị trí chủ chốt từ NHNo tỉnh đến cơ sở, đáp ứng được yêu cầu công tác quản trị kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập. Trư ờn Đạ i họ c K inh tế H uế 65 2.1.4.2 Tình hình sử dụng lao động Như đã đề cập ở phần cơ sở lý luận nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượng là một trong những nhân tố quyết định sự sống cṇ của bản thân doanh nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong tình hình chung đó, Agribank Thanh Hoá mang đặc điểm của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, luôn chịu sự cạnh tranh gay gắt của ngân hàng thương mại trên địa bàn. Do đó, muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững thì một trong những chính sách quan trọng nhất của ngân hàng là chính sách sử dụng nguồn nhân lực. Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công Agribank Thanh Hoá thực hiện phương châm “mỗi cán bộ Agribank Thanh Hoá phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức. Vì vậy, Agribank Thanh Hoá luôn đảm bảo những quyền lợi hợp pháp của người lao động. Từ đó, Agribank Thanh Hoá cũng đã, đang và không ngừng chăm lo, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động để mọi người đều thấy rằng “AGRIBANK chính là ngôi nhà chung” của mình. Trong những năm qua, cùng với sự chuyển biến của nền kinh tế, nguồn nhân lực của Agribank Thanh Hoá đã có nhiều thay đổi đáng kể. Phân tích Chi tiết đặc điểm và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp được phân tích Chi tiết ở Bảng 2.1. Kết quả phân tích cho thấy tổng số lao động của Chi nhánh trong 4 năm liên tục tăng, số lao động năm sau luôn cao hơn năm trước đến cuối năm 2012 toàn Chi nhánh có 1.065 cán bộ công nhân viên Chiếm tới 45% biên chế của các tổ chức tín dụng trên địa bàn. Điều này minh chứng rằng Agribank Thanh Hóa tiếp tục chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp về mặt số lượng. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, ta thấy lao động nữ luôn Chiếm tỷ trọng cao, dao động trong khoảng từ 50% đến 51%, trong khi lao động nam Chiếm tỷ trọng từ 49% đến 50%; cơ cấu lao động như vậy là hoàn toàn phù hợp với đặc thù hoạt động dịch vụ của ngành ngân hàng. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ lao động, kết quả cho thấy lao động có trình độ đại học Chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu hướng tăng qua các năm, từ 40,3% năm 2008 tăng đến 64,3%; lao động có trình độ trên đại học không có biến động nhiều và Chiếm tỷ lệ tương đối thấp; lao động có trình độ trung cấp biến động giảm theo Chiều hướng giảm nhanh do cán bộ đến tuổi nghỉ hưu khoảng 40 đến 50 cán bộ, cán bộ được Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 66 ngân hàng tạo điều kiện để cán bộ tham gia các khoá học nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng nhu cầu công việc trong tình hình mới đến cuối năm 2012 Chi nhánh chỉ còn 35,1% cán bộ có trình độ trung cấp. Qua phân tích cho thấy trong 4 năm qua Chi nhánh đã có chú trọng đến chất lượng cán bộ trong công tác tuyển dụng, tuy nhiên, Chi nhánh chưa thực hiện mạnh dạn đẩy mạnh công tác tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao như cán bộ có trình độ trên đại học, các chuyên gia ngành tài chính - ngân hàng, các chuyên gia hoạch định Chiến lược...và cũng chưa thật sự quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ có trình độ chuyên môn cao. Đây chính là một khó khăn, thách thức lớn đối với Chi nhánh để phát triển dịch vụ ngân hàng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay (xem Bảng 2.2). Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 67 Bảng 2.2 Nguồn nhân lực của Agribank Thanh Hoá (2009 - 2012) Đơn vị tính: người STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh ( tỷ lệ %) Số lượng Tỷ trọng % Số lượng Tỷtrọng % Số lượng Tỷ trọng % Số lượng Tỷ trọng % 2010 /2009 2011 /2010 2012 /2011 1 Tổng số lao động 1.036 100 1.040 100 1.052 100 1.065 100 100,3 101,2 101.2 2 Theo giới tính 1.036 100 1.040 100 1.052 100 1.065 100 100,3 101,2 101.2 2.1 Nữ 524.0 50.6 524 50,4 524 49,8 565 53,1 100,0 100,0 107.8 2.2 Nam 512.0 49.4 516 49,6 528 50,2 500.0 46,9 100,7 102,3 94.7 3 Theo trình độ 1.036 100 1.040 100 1.052 100 1,065.0 100 100,3 101,2 101.2 3.1 Trên đại học 2 0.2 2 0,2 3 0,3 8 1.0 100,0 150,0 200.0 3.2 Đại học 418 40.3 462 44,4 520 49,4 683 64,3 110,5 112,6 131.7 3.3 Trung cấp 616 59.5 576 55,4 529 50,3 374 35,1 93,5 91,8 70.7 ( Nguồn:Phòng Tổ chức cán bộ - Đào tạo Agribank Thanh Hoá) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 68 Nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh năm 2009, Ngân hàng đã tuyển thêm nhiều lao động mới (so với năm 2008 là 943 người). Tuy nhiên sự gia tăng lượng lớn lao động của năm 2009 sẽ đến tới chính sách về nhân sự đang sử dụng của Ngân hàng có khả năng quá tải và không đáp ứng được nhu cầu hiện tại của người lao động. Từ năm 2009 trở đi số lượng lao động không có biến động mạnh do tác động của khủng hoảng tài chính và thị trường bất động sản, hoạt động kinh doanh của ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Do vậy, ngân hàng quyết định không mở rộng quy mô hoạt động. Bên cạnh đó do trên địa bàn xuất hiện nhiều Ngân hàng mới và các Ngân hàng đó đã thu hút một phần nhỏ những lao động đã có kinh nghiệm tại Ngân hàng (lao động làm việc 3-6 năm) về làm việc cho họ với một mức đãi ngộ khá cao. Do vậy, một số lao động có kinh nghiệm và bằng cập đã chuyển sang làm việc cho các ngân hàng thương mại cổ phân có chính sách đãi ngộ tốt hơn. 2.1.4.3. Tình hình lao động theo độ tuổi Độ tuổi là yếu tố ảnh hưởng đến trình độ tay nghề của người lao động nhưng cũng là yếu tố ảnh hưởng đến thể lực con người lao động khi công việc trực tiếp sản xuất yêu cầu thể lực tốt đối với người lao động. Cơ cấu lao động theo độ tuổi cảu Ngân hàng được thể hiện qua Bảng 2.3. Trong đó số lao động trong độ tuổi từ 30 - 50 tuổi là khá lớn Chiếm 60% tổng số nguồn nhân lực của ngân hàng. Đây là độ tuổi khá lý tưởng đối với một doanh nghiệp sản xuất, do yêu cầu công việc cần những nhân viên có kinh nghiệm và sức khoẻ tốt. Nguyên nhân là do Ngân hàng hình thành và phát triển khá sớm với đội ngũ cán bộ nhân viên có nhiều năm công tác ở Ngân hàng và gắn bó với ngân hàng lâu năm. Hàng năm Ngân hàng đều thực hiện tuyển thêm nhân viên mới nhằm trẻ hoá đội ngũ nhân sự, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên do biến động của thị trường tài chính và khủng hoảng kinh tế cũng như sự phát Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 69 triển của nhiều ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, nhiều cán bộ có kinh nghiệm và trình độ đã chuyển sang làm việc cho các ngân hàng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Bảng 2.3. Tình hình lao động theo độ tuổi của ngân hàng No&PTNT Chi Nhánh Thanh Hóa Đơn vị: người % Độ tuổi 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011 Lao động % Lao động % Lao động % % % Dưới 30 tuổi 225 21.6 228 21.7 233 22.1 101.33 102.2 Nam 98 43.6 104 45.6 112 48.1 106.12 107.7 Nữ 127 56.4 124 54.4 121 51.9 97.64 97.6 Từ 30-50 tuổi 641 61.6 655 62.3 653 61.8 102.18 99.7 Nam 146 22.8 148 22.6 147 22.5 101.37 99.3 Nữ 495 77.2 486 74.2 506 77.5 98.18 104.1 Trên 50 tuổi 174 16.7 169 16.1 170 16.1 97.13 100.6 Nam 78 44.8 80 47.3 67 39.4 102.56 83.8 Nữ 96 55.2 89 52.7 103 60.6 92.71 115.7 Tổng 1040 100 1052 100 1056 100 101.15 100.4 ( Nguồn:Phòng Tổ chức cán bộ - Đào tạo Agribank Thanh Hoá) Với lứa tuổi trung bình như trên thì việc tiếp cận kiến thức khoa học, xã hội là đễ dàng hơn rất nhiều và có khả năng đáp ứng được những thay đổi nhanh chóng, bất thường xẩy ra, có một đội ngũ cán bộ công nhân viên hết sức năng động, nhiệt tình đầy khả năng sáng tạo và sẵn sàng vật lộn với những khó khăn, thử thách trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt của thị trường tài chính trong nước. Tuy nhiên, đi đôi với đặc điểm của lứa tuổi là những biểu hiện tâm lý, đây là cơ sở bọc lộ quan điểm, nhận thức và triết lý trong công việc, trong cuộc sống, trong mối quan hệ xã hội của người lao động. 2.1.4.4. Phân bố nguồn lao động theo chức năng Trư ờ Đạ i họ c K inh tế H uế 70 Đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tài chính như Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá, lực lượng lao động trực tiếp giao dịch luôn Chiếm đa số. Tình hình lao động theo chức năng của Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá được thể hiện qua bảng 2.4. Bảng 2.4. Tình hình lao động theo chức năng Tiêu chí 2010 2011 2012 So sánh (%) Lao động % Lao động % Lao động % 2011/ 2010 2012/ 2011 Cán bộ quản lý 124 11.9 124 11.8 126 11.9 100.0 101.61 Nữ 53 42.7 53 42.7 55 43.7 100.0 103.77 Nam 71 57.3 71 57.3 71 56.3 100.0 100.00 Cán bộ nghiệp vụ tín dụng 630 60.6 638 61.0 640 61.2 101.3 100.31 Nữ 467 74.1 471 73.8 474 74.1 100.9 100.64 Nam 163 25.9 167 26.2 166 25.9 102.5 99.40 Cán bộ phòng ban và nhân viên phục vụ 286 27.5 290 27.6 290 27.5 101.4 100.00 Nữ 198 69.2 200 69.0 200 69.0 101.0 100.00 Nam 88 30.8 90 31.0 90 21 102.3 100.00 Tổng số 1040 1052 100 1056 100 101.2 100.38 ( Nguồn:Phòng Tổ chức cán bộ - Đào tạo Agribank Thanh Hoá) Cơ cấu lao động theo chức năng của Ngân hàng ngày một phù hợp và đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của đơn vị ngày càng nâng cao trong Ngân hàng. Trong đó, lao động quản lý có tỷ lệ bao gồm cả ban giám đốc, trưởng các phòng ban và các Chi nhánh Chiếm khoảng 11% tổng số nguồn nhân lực của đơn vị. Cơ cấu giới tính trong ban lãnh đạo của ngân hàng khá cân đối, với tỷ lệ hơn 42% cán bộ lãnh đạo là nữ và 58% cán bộ lãnh đạo là nam giới. Cán bộ thực hiện chức năng tính dụng (bao gồm cả nghiệp vụ tín dung, thẩm định hồ sơ) Chiếm tỷ trọng lớn nhất với số lượng Chiếm hơn 60% tổng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Có thể khẳng định đây là nguồn nhân lực đảm nhận khối lượng công việc trực tiếp các giao dịch với Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 71 khách hàng từ khâu tư vấn, tiếp nhận hồ sơ, xét duyệt hồ sơ, thẩm định và thủ tục cần thiết thực hiện nghiệp vụ kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng. Vì vậy, đây là lực lượng có yêu cầu kinh nghiệm và chuyên môn nghiệp vụ cao để đảm bảo tính chính xác và tạo ra chất lượng dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Thực tế trong nhiều năm qua, mặc dù tình hình kinh doanh của ngân hàng gặp nhiều khó khăn, song công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng vẫn thực hiện được nhiều khóa tập huấn nâng cao kỹ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ, tin học và nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ này. Cán bộ phòng ban phục vụ hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng Chiếm tỷ trọng đáng kể, như cán bộ trong phòng kế toán, thủ quỹ, phòng marketing hay đội ngũ nhân viên phục vụ tại các Chi nhánh của ngân hàng với hơn 27% trong tổng số nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Kết quả phân tích cho thấy cán bộ nhân viên nữ Chiếm tỷ trọng lớn với gần 70% tổng số lao động thuộc nhóm cán bộ phòng và nhân viên phục vụ. 2.1.5. Quá trình thu hút và đào tạo nguồn nhân lực 2.1.5.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động trong việc tuyển dụng, thu hút và đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, do đặc điểm nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng trong bối cảnh kinh tế suy thoái và khủng hoảng tài chính đang diễn ra đã gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong đó có công tác hoạch địch và tuyển dụng cán bộ của ngân hàng. Thực tế, ngoài việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định cho hoạt động kinh doanh của mình, đòi hỏi ngân hàng phải chú trọng đến công tác rà soát và sắp xếp lại cơ cấu lao động cho phù hợp với độ tuổi và thời gian công tác còn lại của nhân viên trong các phòng ban chức năng. Tuy nhiên, trong thời gian qua một số khâu công việc chưa được ngân hàng Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 72 thực hiện đúng theo kế hoạch, mang tính giải pháp tình thế là chủ yếu. Ví dụ, hiện nay ngân hàng đang thiếu lực lượng cán bộ quản lý và kinh doanh có trình độ và kinh nghiệm, việc thiếu hụt này đã bắt đầu xảy ra từ năm 2010, nhưng cho đến nay ngân hàng vẫn chưa có giải pháp hữu hiệu. Hay nói cách khác, đơn vị vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao. Bảng 2.5 phân tích tình hình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch thu hút nguồn nhân lực của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Thanh Hóa. Bảng 2.5. Kế hoạch và tình hình tuyển dụng lao động của ngân hàng 2010 - 2012 Tiêu chí 2010 2011 2012 So sánh Số lao động % Số lao động % Số lao động % % % Tổng nguồn nhân lực 1040 100 1052 100 1056 100 101.2 100.4 Số cán bộ nhân viên nghỉ việc 11 1.06 17 1.6 15 1.5 154.5 88.2 Kế hoạch tuyển dụng 20 30 30 150.0 100.0 Số cán bộ tuyển dụng mới 15 75.0 21 70 19 63.3 140.0 90.5 Phân theo trình độ Sau đại học 0 0.0 1 4.8 2 10.5 100.0 200.0 Đại học 11 73.3 13 61.9 15 78.9 118.2 115.4 Trung cấp - Cao Đẳng 4 26.7 7 33.3 2 10.5 175.0 28.6 Chưa Qua đào tạo 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 ( Nguồn:Phòng Tổ chức cán bộ - Đào tạo Agribank Thanh Hoá) Phân tích kết quả Bảng 2.5 cho thấy giai đoạn 2010 – 2012 có nhiều biến động trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tỷ lệ số nhân viên bỏ việc bình quân khoảng 1% năm và có xu hướng tăng dần. Nguyên nhân chính cho hiện tượng bỏ việc là hoạt động kinh doanh của ngân hàng gặp khó khăn, chế độ lương thưởng thấp và có nhiều Chi nhánh của các ngân hàng thương mại khác mở trên địa bàn. Có thể thấy con số 1% không thực sự lớn về mặt lượng, song tác động rất lớn đến tâm lý của nhóm cán bộ nhân viên hiện đang công tác trong ngân hàng. Hai nữa, phần lớn những cán bộ nhân viên bỏ việc là những cán bộ có kinh nghiệm và có bằng cấp cao nên việc ra đi của họ thực sự gây ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 73 Kết quả phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng cho thấy, giai đoạn 2010 – 2012, ngân hàng không đạt được chỉ tiêu tuyển dụng như kế hoạch đã đề ra. Số cán bộ mới được tuyển dụng đạt khoảng 60% đến 70% số lượng cán bộ cần tuyển theo kế hoạch đã đề ra. Đi sâu phân tích cho thấy, nguồn nhân lực được tuyển dụng phần đa vẫn là sinh viên đại học hệ chính quy với chuyên ngành tài chính ngân hàng được tuyển chọn. Đối với một số vị trí cán bộ phục vụ, ngân hàng tuyển cán bộ có bằng cao đẳng. Kết quả phỏng vấn cán bộ phòng nhân sự cho thấy doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng do tình hình hoạt động của ngân hàng gặp nhiều khó khăn, chế độ lương thưởng ngày càng giảm. Kết quả phỏng vấn cán bộ quản lý về công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực của ngân hàng cho thấy đều có nhân xét chung rằng nguồn nhân lực đào tạo hiện nay là khá phong phú, sinh viên tốt nghiệp đại học chuyên ngành ngân hàng là khá nhiều song chất lượng không đảm bảo vì vậy công tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn. Thực tế ngân hàng không có nhu cầu đại trà và chủ yếu chú trọng đến nguồn nhân lực có trình độ và kinh nghiệm. Đây là đội ngũ quan trọng và ngân hàng đang có nhu cầu tuyển dụng, song lại gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng các đối tượng này. Các ý kiến đều cho rằng ngân hàng đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao này lại rất khó khăn trong việc giữ chân những cán bộ nhân viên có kinh nghiệm trước những chính sách ưu tiên lớn của các đối thủ cạnh tranh. Kết quả ở Bảng 2.6 cho thấy công tác kế hoạch nguồn nhân lực của ngân hàng chưa được thực hiện tốt. Vì vậy, việc tuyển chọn lao động mới và sắp xếp lao động trong doanh nghiệp không thực sự phù hợp với năng lực sở trường và sức khỏe của họ. Nhiều cán bộ nữ hay cán bộ trẻ phụ trách nghiệp vụ thẩm định dự án hay đánh giá tài sản thế chấp phải đi lại nhiều và gặp nhiều khó khăn trong công tác thẩm định và dễ gặp rủi ro. Kết quả phân tích phiếu điều tra cán bộ nhân viên của ngân hàng cho thấy các nhóm nhân viên đều đánh giá công tác này của ngân hàng chỉ đạt mức tương đối tốt, đặc biệt yếu tố tuyển dụng cán bộ ở các Chi nhánh của ngân hàng chưa thực sự tốt, còn chịu sự Chi phối của các yếu tố bên ngoài chuyên môn. Vì vậy, được đánh giá ở mức Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 74 khá quan trọng. Điều này cho thấy ngân hàng còn khá bị động trong việc tuyển chọn lao động mới, đây là thiếu sót rất lớn thuộc về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Bảng 2.6. Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực của ngân hàng Nhân tố Bìnhquân Theo kinh nghiệm T-Test Signigicant (alpha = 5%)Dưới 5 năm 5 - 10 năm 10 - 15 năm Trên 15 năm - Bố trí theo cảm tính 4,04 4,52 4,10 3,24 3.11 0.000 - Bố trí do thiếu người 3,76 4,23 3,95 3,35 3.02 0.0010 - Bố trí theo áp lực khác 4,11 4,42 4,12 3,34 3.15 0.0350 - Do nguyên nhân khác 2,86 2,32 2,67 3,01 3.11 0.0040 - Không đúng ngành nghề đào tạo 3.84 3.90 3.45 3.87 3.80 0.0000 - Phù hợp với sở trường 3.75 3.77 3.54 3.79 3.63 0.0240 - Không phù hợp với sức khỏe 3.90 3.24 4.12 4.09 3.88 0.0460 (Nguồn: Lược trích từ kết quả xử lý phiếu điều tra) Chú thích: - Thang điểm theo likert: 1 ít quan trọng; 5 quan trọng nhất Công tác bố trí nguồn nhân lực còn nhiều bất cập điều này được phản ánh trong kết quả khảo sát cán bộ nhân viên trong ngân hàng các vấn đề liên quan đến công tác bố trí nguồn nhân lực được đánh giá có vấn đề. Cụ thể, bố trí công việc cho cán bộ nhân viên hiện nay đang chủ yếu theo cảm tính với mức độ đánh giá bình quân là 4.04 và bố trí một nhân viên mới chủ yếu theo quyết định điều nhân viên từ chỗ thừa sang chỗ thiếu (3.76) và bố trí do chịu