Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

Mục lục

Chương 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 3

1.1. Các khái niệm 3

1.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL 5

1.2.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 5

1.2.1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp 5

1.2.1.2. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 5

1.2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.2.1.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 7

1.2.1.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp 7

1.2.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 8

1.2.2.1. Nhân tố thuộc thị trường lao động 8

1.2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ 8

1.3. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển NNL 9

1.3.1. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL 9

1.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo 10

1.3.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 10

1.3.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 12

1.3.1.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển 12

1.3.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 12

1.3.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 13

1.3.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.2.1. Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training ) 15

1.3.2.2. Đào tạo ngoài công việc 18

1.4. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp 20

1.4.1. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp 21

1.4.2. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội 21

Ch­¬ng 2 23

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 23

2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 23

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN 23

2.1.1.1. Những thông tin chung 23

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 24

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu: 25

2.1.2.1. Chức năng: 25

2.1.2.2. Nhiệm vụ: 25

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 26

2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức: 26

2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 28

2.1.4. Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh: 30

2.1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm: 30

2.1.4.2. Đặc điểm về thị trường: 30

2.1.4.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật 31

2.1.4.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 32

2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 34

2.2.1. Các nhân tố bên trong Công ty 34

2.2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công ĐT và PT NNL 34

2.2.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 34

2.2.2. Các nhân tố bên ngoài Công ty 42

2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 43

2.3.1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL 43

2.3.2. Các phương pháp đào tạo: 44

2.3.2.2. Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: 45

2.3.2.3. Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước: 45

2.3.2.4. Hội thảo, chuyên đề: 45

2.3.2.5. Bồi dưỡng nâng bậc lương: 46

2.3.2.6. Hoạt động tham quan: 46

2.3.2.7. Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc: 47

2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo: 49

2.3.3.3. Thực hiện chương trình đào tạo: 54

2.3.3.4. Chi phí đào tạo 58

2.3.3.5. Cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên giảng dạy phục vụ cho công tác đào tạo 59

2.3.3.6. Đánh giá chương trình đào tạo 59

2.3.4. Bố trí, sử dụng lao động 63

2.3.4.1. Bố trí, sử dụng lao động trước đào tạo 63

2.3.4.2. Chế độ, chính sách khuyến khích cho người lao động đi đào tạo 71

2.3.4.3. Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo 72

2.3.5. Chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 73

2.3.5.1. Chính sách về tiền lương 74

2.3.5.2. Các khuyến khích 74

2.3.5.3. Các phúc lợi 77

2.4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDL ĐSHN giai đoạn 2002 - 2007 78

2.4.1. Thành tựu đạt được 78

2.4.2. Hạn chế 80

Ch­¬ng 3 85

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 85

3.1. Định hướng đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 85

3.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 85

3.1.1.1. Giai đoạn 2005 – 2010 85

3.1.1.2. Trước mắt nhiệm vụ 2007-2008 86

3.1.2. Nhu cầu đào tạo 86

3.1.3. Phương hướng đào tạo và phát triển NNL 87

3.2. Kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 88

3.2.1. Sử dụng lao động hợp lý 88

3.2.2. Định hướng đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN từ nay đến năm 2010 89

3.2.2.1. Tuyển chọn nhân lực đối với một số vị trí Công ty còn thiếu hoặc đã có nhưng trình độ chưa đáp ứng yêu cầu công việc 90

3.2.2.2. Thực hiện kế hoạch đào tạo đối với một số lao động còn yếu về chuyên môn: 93

3.2.3. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 94

3.2.4. Cụ thể hoá mục tiêu đào tạo 96

3.2.5. Hạch toán đầy đủ chi phí đào tạo, sử dụng hợp lý chi phí đào tạo 98

3.2.6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 99

3.2.7. Các biện pháp khác: 102

 

doc123 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Ngày: 19/11/2013 | Lượt xem: 1171 | Lượt tải: 36download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
i lao động, nhất là trường hợp Công ty bạn cách xa Công ty. 2.3.2.7. Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc: Đây là một hoạt động rất bổ ích và thu hút được đông đảo CBCNV trong Công ty tham gia. Công ty thường tổ chức các buổi kỉ niệm những ngày lễ lớn của đất nước trong đó lồng ghép cuộc thi tìm hiểu về nhiều lĩnh vực như: lịch sử phát triển của ngành Du lịch, các điểm du lịch nổi tiếng trong nước và nước ngoài, kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc…CBCNV có thể tham gia trả lời theo nhóm hoặc cá nhân, được một hội đồng ban giám khảo gồm các cán bộ có trình độ, kinh nghiệm trong Công ty đánh giá, chấm điểm. Người thắng cuộc sẽ được trao phần thưởng. Các cuộc thi vừa mang tính chất vui chơi có thưởng, vừa là cơ hội học hỏi, trao đổi lẫn nhau, làm tăng vốn kiến thức và hiểu biết cho người lao động. Mặt khác, phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp kèm cặp, chỉ bảo là những người đi trước có thể truyền đạt nhiều kinh nghiệm quí cho các nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm mà không tạo cảm giác ức chế cho họ. 2.3.3. Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển NNL Chương trình đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trình tự các bước tuần tự, chặt chẽ, có sự phân công rõ ràng về trách nhiệm ở từng khâu. Điều đó được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.3. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Trách nhiệm Sơ đồ Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc Xác định nhu cầu ĐT Trưởng của các phòng ban, đơn vị trực thuộc Xem xét Không cần Dừng Cần thiết Phòng TC-HC của Công ty Lập kế hoạch ĐT & PT Xem xét phê duyệt Phó Tổng giám đốc Công ty Không đạt Đạt Nội bộ, bên ngoài Thực hiện chương trình ĐT Cán bộ đào tạo Kiểm tra kết quả Không đạt Đạt Phòng TC-HC của Công ty Tổng hợp kết quả và lưu hồ sơ 2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng để xây dựng và thực hiện một chương trình đào tạo. Trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo thuộc về chuyên viên các phòng ban. Chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa trên những tiêu thức sau: + Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tuỳ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong ngắn hạn hay dài hạn mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo tương ứng. + Theo kế hoạch của Tổng cục Du lịch. Hàng năm, Tổng cục Du lịch có gửi văn bản kế hoạch chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong đó có kế hoạch về số lượng, trình độ, ngành nghề cần đào tạo và tỷ lệ chi phí đào tạo trích từ chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ căn cứ vào bản kế hoạch đó để đề ra kế hoạch cụ thể về từng chỉ tiêu sao cho phù hợp với yêu cầu công việc và điều kiện thực tế của mình. + So sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác cần có những văn bản quy định cụ thể về chức trách, hiểu biết và yêu cầu về trình độ đối với từng vị trí làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tượng. So sánh với kết quả đánh giá năng lực, trình độ của người lao động có thể biết từng người thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức gì để đáp ứng yêu cầu công việc từ đó có hướng đào tạo bồi dưỡng thích hợp, kịp thời. Công ty đã xây dựng bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ cho một số đối tượng cụ thể trong Công ty. Bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty được xây dựng cho các chức danh: Cán sự, chuyên viên, kỹ sư, chuyên viên chính, kỹ sư chính là những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm, những hiểu biết và trình độ yêu cầu đối với từng chức danh nghề viên chức, mặt khác làm cơ sở tuyển dụng, định mức lao động, bố trí công việc, và xếp lương theo bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Nội dung tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của mỗi chức danh nghề viên chức được xác định trên 4 nội dung sau: 1. Chức trách 2. Hiểu biết 3. Yêu cầu 4. Trình độ Dưới đây là ví dụ về qui định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ đối với chuyên viên. Nội dung tiêu chuẩn chuyên viên: Chức trách: - Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện công việc được giao. - Hướng dẫn, theo dõi, đôn đốc, kiểm tra và đề xuất các biện pháp điều chỉnh để thực hiện tốt kế hoạch. - Biết soạn thảo các văn bản về qui chế quản lý, qui trình nghiệp vụ để thực hiện tốt công việc được giao. - Phân tích, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao - Tổ chức thu thập thông tin, thống kê, lưu trữ tư liệu, số liệu. - Phối hợp các viên chức nghiệp vụ khác liên quan và hướng dẫn viên chức nghiệp vụ ở ngạch thấp hơn. - Chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của viên chức nghiệp vụ ở ngạch cao hơn. Hiểu biết: - Nắm được chính sách chung của Nhà nước, ngành và doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nghiệp vụ được giao. - Hiểu được tình hình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp - Nắm được những kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ thuộc lĩnh vực được giao. - Viết được các văn bản qui định và hướng dẫn thực hiện trong doanh nghiệp theo lĩnh vực chuyên môn được giao Làm được: - Các nội dung công việc cụ thể do doanh nghiệp qui định theo thống kê các công việc cho từng chức danh nghề đầy đủ của viên chức trong doanh nghiệp. Yêu cầu trình độ: - Có trình độ đại học đúng chuyên ngành. Trường hợp có trình độ đại học khác thì phải qua bồi dưỡng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ từ 6 tháng trở lên. - Đọc, hiểu được tài liệu, hồ sơ, sách chuyên môn, một ngoại ngữ. ( Nguồn: Trích tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty ) Qua bảng trên cho thấy với những quy định rõ ràng, cụ thể về chức trách, hiểu biết, làm được, yêu cầu trình độ thì ta có thể căn cứ vào đó để so sánh với kết quả đánh giá người lao động về trình độ, hiểu biết cũng như sự thực hiện công việc của họ đến đâu, còn khiếm khuyết gì…Do vậy, có thể nói đây là cơ sở rất hữu ích cho việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. + Nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị. Tuỳ yêu cầu thực tế công việc trong từng thời kỳ mà các phòng ban, đơn vị có đề nghị ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện cho một số lao động đi đào tạo, trong đó có trình bày cụ thể về số lượng lao động cần được đào tạo, đào tạo về kiến thức, kỹ năng gì, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo để Công ty xem xét hỗ trợ. Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2004 2005 2006 Nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị 20 15 12 Nhu cầu Công ty duyệt 20 15 12 Tỷ lệ % nhu cầu được Công ty duyệt 100% 100 % 100 % ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Số liệu cho thấy qua 3 năm nhu cầu đào tạo mà các đơn vị đề nghị lên Công ty còn rất thấp và có xu hướng giảm dần từ 20 người năm 2004 đến năm 2006 là 12 người. 100 % nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị lên đều được Công ty duyệt. Điều đó chứng tỏ Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, cố gắng tạo điều kiện cho Cán bộ công nhân viên đào tạo nâng cao trình độ. Do nguồn kinh phí chi cho đào tạo còn hạn hẹp nên việc hỗ trợ chi phí cho người lao động hạn chế, chỉ có một số ít trường hợp được hỗ trợ toàn bộ chi phí và hỗ trợ một phần, còn lại là tự túc chi phí. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị Công ty. Nhu cầu đào tạo mà chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị sẽ được trưởng của phòng, các đơn vị đó xem xét, cân nhắc tính cần thiết. Nếu thấy không cần thiết thì nhu cầu đó sẽ không duyệt, nếu cần thiết nhu cầu đó sẽ được gửi tới phòng TC-HC của Công ty để lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 2.3.3.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển: Dựa trên nhu cầu đào tạo các phòng ban, đơn vị trực thuộc đề nghị mà phòng TC-HC sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp. Kế hoạch đào tạo gồm kế hoạch về mục tiêu, đối tượng, dự tính chi phí cho công tác đào tạo… Mục tiêu đào tạo: Công ty đã xác định mục tiêu chung cho công tác đào tạo, đó là: Tăng khả năng thực hiện công việc, đáp ứng sự thay đổi, tác động từ bên ngoài; hoàn thành thực hiện nhiệm vụ kế hoạch cấp trên giao phó và kế hoạch phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty vẫn chưa xác định mục tiêu cụ thể của khoá đào tạo cho từng đối tượng và từng loại hình đào tạo: cuối mỗi khoá đào tạo thì học viên cần đạt được những kiến thức, kỹ năng nào; kết quả đào tạo phải đạt được là bao nhiêu… Đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo được xác định dựa trên: Yêu cầu công việc: Mỗi công việc đòi hỏi người lao động phải có những kiến thức, kỹ năng nhất định nhưng không phải người lao động nào cũng có đủ tiêu chuẩn cần thiết để có thể thực hiện công việc của mình do họ được bố trí công việc không đúng chuyên môn đào tạo hoặc trình độ của họ chưa đủ để đáp ứng công việc hiện tại. Khi đó người lao động cần được đào tạo nhằm trau dồi kiến thức, tăng khả năng thực hiện công việc. Nhu cầu của bản thân CBCNV: Nhu cầu được đào tạo của người lao động rất đa dạng, có thể là nhu cầu đào tạo ngành, lĩnh vực chuyên môn phục vụ cho công việc của họ nhưng cũng có những nhu cầu đào tạo lĩnh vực khác không liên quan đến công việc mà chỉ là sở thích cá nhân. Hầu hết lao động có nguyện vọng đào tạo đều được Công ty tạo điều kiện về thủ tục, thậm chí hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí học tập nâng cao trình độ. Đối tượng được ưu tiên: Công ty ưu tiên những đối tượng là cán bộ quản lý có năng lực, khả năng tiếp thu tốt, có thành tích công tác tốt tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, hội thảo, hội nghị…đặc biệt những cán bộ quản lý chưa được đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực. Như vậy, Công ty mới chỉ ưu tiên những cán bộ quản lý đã có trình độ, năng lực mà chưa quan tâm đến những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, trình độ, do vậy không tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc cho tổ chức. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo và phát triển là một phần trong chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuỳ chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng năm, từng thời kỳ mà Công ty sẽ đầu tư chi phí cho công tác đào tạo và phát triển tương ứng. Việc dự tính chi phí đào tạo trong năm thường dựa vào chi phí của những năm trước đó. Phòng Tổ chức hành chính đệ trình kế hoạch đào tạo lên cho Phó Tổng giám đốc Công ty xem xét phê duyệt. Phó Tổng giám đốc sẽ căn cứ vào tình hình và điều kiện thực tế, nhu cầu chung của Công ty để xem kế hoạch đào tạo đó có thật cần thiết, khả thi hay không. Nếu kế hoạch không được duyệt thì phòng tổ chức lại lập kế hoạch khác, nếu được duyệt thì chương trình đào tạo sẽ được thực hiện. 2.3.3.3. Thực hiện chương trình đào tạo: Tuỳ chương trình đào tạo theo phương pháp nào mà việc thực hiện sẽ do nội bộ Công ty hay bên ngoài đảm nhiệm. Chương trình đào tạo sẽ được thực hiện theo đúng kế hoạch đào tạo đã được thiết kế. Trên thực tế đa số các chương trình đào tạo của Công ty do tổ chức bên ngoài thực hiện. Mặc dù tốn nhiều chi phí hơn nhưng đỡ tốn thời gian hơn cho cán bộ Công ty trong việc đào tạo, trang thiết bị học tập đầy đủ tiện nghi hơn, có tính chuyên môn cao hơn nên hiệu quả đào tạo lớn hơn so với nội bộ Công ty thực hiện. Bảng 2.7. Bảng thống kê công tác đào tạo của Công ty qua các năm STT Các hình thức ĐT Kinh phí BQ/ người (triệu đồng) Thời gian Số LĐ tham gia ĐT qua các năm ( người ) 2004 2005 2006 1 Đào tạo tại chức 8 9 5 -Tài chính kế toán 1,6 6 tháng 3 4 2 -Quản trị kinh doanh 1,6 6 tháng 3 3 3 -Ngoại ngữ 1,7 6 tháng 2 2 0 2 Bồi dưỡng ngắn hạn 1 2 1 -Kế toán trưởng 1,1 4 tháng 0 1 0 -Công nghệ thông tin 0,5 1 tuần 1 1 1 3 Bồi dưỡng nâng bậc lương 0,2 1 tuần 18 9 13 4 Chuyển ngạch 0 1 3 -CV Tài chính kế toán 0,5 0 1 -CV Đầu tư xây dựng 0,5 1 1 -CV Lao động tiền lương 0,5 0 1 5 Hội thảo, chuyên đề 3,0 2 3 4 6 Lí luận chính trị 12 10 7 -Cao cấp 5,0 2 tháng 2 2 2 -Tìm hiểu về Đảng 0,5 1 tuần 10 8 5 Tổng số 41 34 33 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Trong 5 năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thức đào tạo như: đào tạo tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng nâng bậc lương…ngày càng thu hút được nhiều lao động tham gia đào tạo. Năm 2004 có 41 người tham gia chiếm 16,6% lao động toàn Công ty, năm 2005 là 34 người chiếm 18,4%, năm 2006 là 33 người chiếm 26%. Tuy rằng con số trên còn khá khiêm tốn song nó là một tín hiệu cho sự khởi sắc của công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Nội dung đào tạo: Các chương trình đào tạo của Công ty có nội dung rất phong phú, không chỉ bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn, an toàn vệ sinh lao động mà còn tìm hiểu các vấn đề kinh tế xã hội, môi trường kinh doanh du lịch…, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến việc Việt Nam gia nhập WTO. Các đơn vị tổ chức cũng rất đa dạng bao gồm: CLB Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Du lịch, Tổng Công ty đường sắt Việt Nam, Công an Hà Nội, BHXH quận Đống Đa…Từ đó cho thấy Công ty rất quan tâm đến công tác bồi dưỡng cán bộ nhằm làm hoàn thiện hơn những kiến thức, kỹ năng cũng như hiểu biết về các vấn đề của đời sống kinh tế xã hội của Cán bộ công nhân viên. Hơn nữa, đây là một hoạt động rất bổ ích giúp anh chị em nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi với các CBCNV ở Công ty khác. Tuy nhiên, do chi phí Công ty phải chi trả cho người được đào tạo không phải là nhỏ, thường từ 200.000 đồng đến 500.000 đồng nên số người được cử đi tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn vẫn còn rất ít, thường tập trung ở một số đối tượng nhất định dẫn đến hiệu quả của công tác đào tạo còn hạn chế. Mặt khác, ngoài đào tạo về kiến thức chuyên môn nội dung chương trình đào tạo còn gồm đào tạo ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung,…) và đào tạo tin học (Excel, Word, Foxpro, SPSS…). Ngày Tên khoá học Đơn vị tổ chức Số lượt người Chi phí BQ 1 người (đ) 5-6 / 01 Tập huấn an toàn lao động và vệ sinh lao động BHXH quận Đống Đa 2 300.000 09 / 02 Thông tin về nội dung VN Gia nhập WTO CLB DN 2 250.000 22 / 03 Hội thảo xúc tiến du lịch Quảng Tây Trung Quốc Tổng cục Du lịch 2 200.000 18 / 04 Toạ đàm hợp tác kinh tế Quảng Đông TQ - VN Hội chợ triển lãm & quảng cáo VN 4 0 22-24 / 05 Tập huấn quản lý tài chính TCT ĐS VN 5 300.000 11-13 / 07 Chuyên đề: Giới thiệu nội dung đàm phán VN gia nhập WTO CLB DN 4 0 19-20 / 07 Tập huấn về công tác bảo vệ Công an Hà Nội 3 500.000 02 / 08 Tập huấn về luật đấu thầu Phòng TM VN 2 200.000 15 / 08 Hội thảo về luật Thương mại Hiệp hội DN 3 0 19 / 08 Hội thảo về môi trường Du lịch & năng lượng Phòng TM & CN VN 3 300.000 11 / 09 Hội thảo về xuất nhập khẩu tại thị trường Nga Phòng TM VN 2 500.000 27 / 10 Hội thảo về công tác an toàn GTVT Tổng Công ty đường sắt 3 0 20 / 12 Hội thảo dự án tổ chức ngành du lịch Asean Tổng cục Du lịch 5 0 Bảng 2.8. Thống kê nội dung một số khoá đào tạo cán bộ Công ty năm 2006* Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính 2.3.3.4. Chi phí đào tạo Có thể khái quát chi phí đào tạo của Công ty qua bảng sau: Bảng 2.9. Bảng thống kê thực chi cho công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 Tổng chi phí đào tạo và phát triển triệu đồng 38,1 32,5 28 Lao động bình quân người 247 185 127 Mức chi phí BQ/LĐ triệu đồng/ người 0,16 0,18 0,22 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán ) Qua bảng trên cho thấy mức chi phí đào tạo bình quân cho mỗi lao động có xu hướng ngày càng tăng, tăng từ 0,16 triệu đồng/ người ( năm 2004 ) lên 0,22 triệu đồng/ người ( năm 2006 ), tức là tăng 37,5%. Đây là một dấu hiệu đáng mừng thể hiện chiến lược đào tạo và phát triển của Công ty theo hướng ngày càng đầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động. Song mức phí chi cho đào tạo tính bình quân một lao động còn khá khiêm tốn, chỉ đủ chi cho bồi dưỡng ngắn hạn nâng bậc lương chứ không đủ cho các khoá học khác. Chủ yếu người lao động muốn được đào tạo phải tự lo kinh phí hoặc Công ty chỉ có thể hỗ trợ phần nào. Theo điều tra trên 40 lao động thì có 11 lao động được Công ty chi trả toàn bộ chi phí đào tạo ( chiếm 26% ), 7 lao động được Công ty hỗ trợ một phần ( chiếm 22% ) trong đó 2 người được hỗ trợ mức phí từ 30-50% và 5 người được hỗ trợ trên 50% chi phí, còn lại 22 lao động phải tự lo toàn bộ chi phí ( chiếm 52% ). 2.3.3.5. Cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên giảng dạy phục vụ cho công tác đào tạo Nếu việc đào tạo được thực hiện bởi tổ chức bên ngoài thì cơ sở vật chất do tổ chức đó phục vụ. Ở đó cơ sở vật chất, phương tiện giảng dạy sẽ đầy đủ hơn nhưng điều kiện thực hành không tốt bằng ở Công ty. Nếu đào tạo nội bộ thì với diện tích mặt bằng khá rộng (1000 mét vuông) nhưng một phần diện tích đã cho thuê kinh doanh, thương mại nên điều kiện cơ sở vật chất không đáp ứng được việc dạy và học. Đối với việc lựa chọn giáo viên giảng dạy Công ty luôn đặt ra những yêu cầu rất khắt khe. Các giáo viên giảng dạy đều là các chuyên gia, giáo viên có trình độ đại học trở lên, có kinh nghiệm lâu năm trong các lĩnh vực chuyên môn, có phương pháp sư phạm tốt từ các trường chính qui hoặc các Trung tâm đào tạo được Công ty mời về giảng dạy. Nếu việc đào tạo được thực hiện tại Trung tâm, trường chính qui thì các chuyên gia, giáo viên giỏi có kinh nghiệm giảng dạy tại Trung tâm, trường đó giảng dạy. 2.3.3.6. Đánh giá chương trình đào tạo Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, đánh giá trình độ của học viên sau khi được đào tạo thì phải kiểm tra kết quả đào tạo. Việc kiểm tra kết quả do cán bộ đào tạo đảm nhận. Tuỳ từng phương pháp đào tạo mà Công ty có cách kiểm tra kết quả đào tạo khác nhau. Đào tạo tại Công ty: Sau khi được đào tạo tại Công ty, người lao động sẽ làm bài thi kiểm tra chất lượng khoá đào tạo do cán bộ phòng Tổ chức hành chính ra đề và chấm bài. Nếu bài kiểm tra từ 5 điểm trở lên tức là đạt, dưới 5 điểm tức là không đạt. Trường hợp không đạt thì người lao động phải thi lại. Bảng 2.10. Kết quả thi nâng bậc lương CBCNV của Công ty qua các năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Số lao động dự thi nâng bậc ( người ) 10 12 13 Số lao động lên được bậc ( người ) 8 10 12 Số lao động không lên được bậc ( người ) 2 2 1 Tỷ lệ % lên được bậc ( % ) 80 83,33 92,31 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ) Hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc lương cho CBCNV đã thu hút được một số người tham gia. Theo thống kê qua 3 năm 2004, 2005 và 2006 thì năm 2006 số lao động dự thi nâng bậc là nhiều nhất và có tỷ lệ % lên được bậc cao nhất chiếm 92,31 %. Kết quả cho thấy số lao động dự thi nâng bậc lương có xu hướng tăng, số lao động lên được bậc ngày càng nhiều chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng cao, người lao động quan tâm hơn đến việc nâng cao trình độ của bản thân. Đây là một tín hiệu khả quan đối với Công ty. Tuy vậy, nếu xét số tuyệt đối thì số người tham gia dự thi nâng bậc vẫn còn quá ít so với tổng lao động toàn Công ty ( năm 2004 là 10 người chiếm 4%, năm 2005 là 12 người chiếm 6,5% , năm 2006 là 13 người chiếm 11% ) do vậy hàng năm số người được lên bậc không nhiều. Đào tạo tại Trung tâm: Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng tương tự như đào tạo tại Công ty chỉ khác ở chỗ Cán bộ Trung tâm sẽ ra đề và chấm bài. Đi tham quan, tập huấn ở Công ty khác: Sau khi người lao động hoàn thành khoá tập huấn, cán bộ đào tạo tại cơ sở tập huấn sẽ trực tiếp kiểm tra kết quả đào tạo thông qua phỏng vấn về những hiểu biết, kỹ năng học được và vận dụng vào thực hiện công việc của người đó. Qua điều tra bằng phiếu điều tra đối với 40 nhân viên trong đó có 38 người trả lời trong thời gian công tác đã tham gia đào tạo, 2 người chưa từng tham gia đào tạo. Theo đánh giá của bản thân người lao động thì đa số cho rằng sau khoá đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ của họ được cải thiện phần nào (chiếm 62,5% ); 27,5% là được cải thiện hoàn toàn; 10% là không được cải thiện. Khi được hỏi hiệu quả của chương trình đào tạo đối với mức độ thực hiện công việc như thế nào thì có đa số cho rằng mức độ thực hiện công việc tốt hơn một chút (21 người, chiếm 52,5% ), có 18 người cho rằng tốt hơn trước nhiều ( chiếm 45% ), chỉ có 1 người trả lời không tốt hơn ( chiếm 2,5% ). Mặt khác, khi được hỏi về tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc thì 47,5% cho rằng tăng khả năng thực hiện công việc, 30% cho rằng phản ứng nhanh với tình huống xảy ra, 22% trả lời tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Theo kết quả trên thì hầu hết người lao động đều nhận thấy tác dụng tích cực của đào tạo là giúp cải thiện được phần nào trình độ chuyên môn nghiệp vụ, làm tăng khả năng thực hiện công việc một chút, phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra. Điều đó cho thấy công tác đào tạo đã phát huy tác dụng tốt, ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của người lao động về tầm quan trọng, ý nghĩa của việc đào tạo. Cách đánh giá này giúp cán bộ đào tạo có thể hiểu được tâm tư, nguyện vọng cũng như sự đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, từ đó có thể có những điều chỉnh phù hợp. Nhưng nó có thể cho kết quả không chính xác do câu trả lời mang tính chủ quan của người lao động ảnh hưởng đến việc ra quyết định của cán bộ đào tạo. Bảng 2.11. Bảng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty Đơn vị tính: người Câu hỏi Ý kiến SL % Tổng SL % Sau khi được đào tạo, mức độ cải thiện chuyên môn nghiệp vụ ? Hoàn toàn được cải thiện 11 27,5 40 100 Cải thiện được phần nào 25 62,5 Không cải thiện 4 10 Hiệu qủa của chương trình đào tạo đối với mức độ thực hiện công việc ? Tốt hơn trước nhiều 18 45 40 100 Tốt hơn một chút 22 52,5 Không tốt hơn 1 2,5 Tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc ? Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh 9 22,5 40 100 Tăng khả năng thực hiện công việc 19 47,5 Phản ứng nhanh với tình huống xảy ra 12 30 Ý kiến khác 0 0 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Sau khi người lao động được kiểm tra kết quả, nếu đạt ( thường từ 5 điểm trở lên ) thì kết quả đó sẽ được lưu lại trong hồ sơ của họ, nếu không đạt sẽ phải thi lại hoặc đào tạo lại. Để có thể đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo thì ngoài việc kiểm tra kết quả ngay sau khoá đào tạo còn phải đánh giá nhân viên sau một thời gian đào tạo về mức độ thực hiện công việc, khả năng xử lý các tình huống khó khăn trong công việc, thái độ làm việc, tác phong làm việc…Theo điều tra khảo sát trên 40 nhân viên cho thấy Công ty chủ yếu đánh giá kết quả đào tạo của nhân viên ngay sau khi đào tạo bằng bài thi kiểm tra ( chiếm 75% ) mà chưa quan tâm đánh giá hiệu quả lâu dài thông qua sự thực hiện công việc của họ (chiếm 10%). Như vậy, Công ty chưa thấy được một trong những mục đích cuối cùng của việc đào tạo chính là tăng khả năng thực hiện công việc của người lao động. Sau khi kiểm tra kết quả đào tạo, phòng Tổ chức hành chính sẽ tổng hợp kết quả kiểm tra và lưu vào hồ sơ. Những kết quả đó sẽ là một trong những cơ sở để cán bộ quản lý đánh giá quá trình công tác, học tập của người lao động. 2.3.4. Bố trí, sử dụng lao động 2.3.4.1. Bố trí, sử dụng lao động trước đào tạo Công tác bố trí, sắp xếp công việc tại Công ty CPDVDLĐSHN rất bất hợp lý. Tình trạng này rất phổ biến ở các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ở Công ty CPDVDLĐSHN nói riêng. Đa số người lao động được phân công công việc không đúng chuyên ngành đào tạo. Theo thống kê của phòng Tổ chức - hành chính thì tỷ lệ CBCNV trong Công ty làm trái ngành là 60%. Con số trên cho thấy một hạn chế rất lớn trong công tác bố trí, sắp xếp công việc trong Công ty, hậu quả là hiệu quả thực hiện công việc còn thấp. Mặt khác, người lao động không thể phát huy hết khả năng và kiến thức đã học vào công việc của mình, do đó không tạo được niềm say mê, tích cực sáng tạo trong công việc. Có nhiều trường hợp được sắp xếp vào vị trí làm việc sau đó khi có cơ hội mới đi đào tạo chuyên môn. Đó cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả thực hiện công việc của Công ty chưa cao. Do quy mô Công ty không lớn lắm, sau khi tiến hành cổ phần hoá, Công ty tiến hành tinh giảm biên chế, thanh lọc đội ngũ lao động, có trên 60 lao động chuyển đi, chỉ giữ lại những lao động có chất lượng, có trình độ, đủ khả năng đáp ứng công việc trong điều kiện mới. Trước đây, một lao động thường chỉ đảm nhiệm một công việc nhưng nay một lao động phải kiêm nhiệm nhiều việc, có khi một người phải kiêm đến 3 chức vụ như Phó Tổng giám đốc vừa là thành viên của Hội đồng quản trị vừa là Trưởng phòng tổ chức hành chính, dẫn đến sự thực hiện công việc không chuyên sâu. Do đặc thù của Công ty là kinh doanh dịch vụ du lịch, nguồn khách rất đa dạng từ nhiều quốc gia song chủ yếu là từ Trung Quốc nên chỉ có 2 thứ ngoại ngữ thông dụng nhất là tiếng Anh và tiếng Trung, còn các ngoại ngữ khác ít được sử dụng đến. Dẫn đến một thực trạng là nhiều hướng dẫn viên có trình độ nhưng “không có đất dụng võ ”, làm thui chột khả năng của họ. Nhu cầu về số lượng các ngoại ngữ tuy đa dạng nhưng lại không thường xuyên do đó không cần đ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc25102.DOC
Tài liệu liên quan