Luận văn Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn -Thực trạng và các giải pháp cải thiện

n lãnh đạo SCB đã có sự nhận thức rõ hơn về vấn đề này và đã từng bước nỗ lực chủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi mới và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến phương thức tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây là tiền đề quan trọng để SCB tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới. 2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức Hình 4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB (xin xem hình ở trang tiếp theo) 38 (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007 của SCB) HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC BAN THƯ KÝ BAN ĐH PHÒNG MARKETING PTGĐ KHỐI KHÁCH HÀNG DN PTGĐ KHỐI BÁN LẺ KẾ TOÁN TRƯỞNG PTGĐ KHỐI VẬN HÀNH PTGĐ KHỐI CÁC NGHIỆP VỤ HỖ PTGĐ KHỐI QUẢN TRỊ RỦI RO PHÒNG ĐẦU TƯ P.TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP P. NGHIÊN CỨU PTSP DN PHÒNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN P. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG P. NGHIÊN CỨU PTSP CÁ NHÂN P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ P. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI PHÒNG PHÁP CHẾ P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP P. QUẢN LÍ RỦI RO TÍN P. QUẢN LÍ RỦI RO VẬN HÀNH P. QUẢN LÍ RỦI RO THỊ TRƯỜNG P. NGUỒN VỐN & KDNGOẠI HỐI TRUNG TÂM THANH TOÁN PHÒNG NGÂN QUỸ P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG 39 Sau một thời gian dài triển khai áp dụng thí điểm mô hình tổ chức mới do trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) và công ty tài chính quốc tế (IFC) tư vấn, SCB đã không thành công và hiện tại đã điều chỉnh lại mô hình tổ chức mới phù hợp hơn với quy mô và yêu cầu hoạt động của mình. Mô hình tổ chức hiện nay của SCB còn nhiều mặt hạn chế. Có một số phòng, ban đảm nhận một số ít nhiệm vụ mà đáng lẽ ra có thể gộp chức năng nhiệm vụ của các phòng ban này vào một số các phòng ban khác. Việc làm này giúp cho bộ máy tổ chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt chi phí lương. Một số Phó Tổng giám đốc chỉ phụ trách một đến hai phòng nghiệp vụ với chức năng nhiệm vụ không phức tạp. Cần phải tinh giảm bớt số lượng chức danh Phó Tổng giám đốc phụ trách các phòng ban này. Việc làm này cũng làm tinh gọn hơn bộ máy lãnh đạo cao cấp, tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động. 2.2.4.3 Cơ chế thưởng Từ năm tài chính 2005, Hội đồng quản trị SCB đã xin chủ trương thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt kế hoạch chỉ tiêu cho Ban điều hành và Hội đồng quản trị và đã được thông qua. Trên cơ sở này, Ban điều hành và hội dồng quản trị cũng có chính sách tương tự sẽ thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt chỉ tiêu kế hoạch năm cho chi nhánh. Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực trong việc khuyến khích ban lãnh đạo các cấp và toàn thể nhân viên cố gắng làm việc để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính sách này mang lại thì bản thân nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi kèm với những biện pháp chế tài đối những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan với việc thực hiện những hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đạt được mức lợi nhuận trước mắt trong năm tài chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình. 2.2.4.4 Công cụ và chính sách quản lý Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và của bản thân SCB nói riêng chính là việc thiếu trầm trọng những công cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này được thể hiện rất rõ trong mảng tín nghiệp vụ tín dụng và đầu tư. Cho đến hiện nay, SCB vẫn chưa bắt 40 tay việc xây dựng một cuốn cẩm nang tín dụng theo hướng đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo một chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể, đầy đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả các nhân viên tín dụng, làm kim chỉ nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín dụng từ đó góp phần kiểm soát, quản lý rủi ro tín dụng đồng thời nâng cao chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng. Hiện tại, SCB vẫn chưa hoàn tất việc xây dựng quy chế hoạt động của hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (gọi tắt là hội đồng ALCO) để tham mưu giúp ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày. Hệ thống thông tin báo cáo còn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin của các báo cáo còn thấp, không đáp ứng yêu cầu phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng gây nên những thiệt hại không nhỏ trong tình hình kinh tế vĩ mô biến động thất thường và phức tạp như trong thời gian vừa qua do chất lượng ra quyết định của ban lãnh đạo thấp vì thông tin được cung cấp vừa thiếu vừa lạc hậu và vừa thiếu chính xác. Hệ thống kiểm toán, kiểm tra-kiểm soát nội bộ hoạt động chưa thật sự hiệu quả. Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra - kiểm soát nội bộ chưa rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận này. Theo các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm tra - kiểm soát nội bộ có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra - kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Còn nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hoặc tiến hành những cuộc kiểm tra cụ thể theo yêu cầu của ban điều hành để bảo đảm chất lượng của các báo cáo tài chính thường niên. Hiện tại, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ và bộ phận kiểm tra - kiểm soát nội bộ của SCB có những mảng bị chồng chéo nhau, dẫn đến sự 41 lãng phí cũng như sự phiền hà cho các đối tượng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả hoạt động của hai bộ phận này. Hoạt động của bộ phận kiểm tra-kiểm soát nội bộ ở cấp chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên công tác báo cáo còn nhiều bất cập. Các cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro, kiểm tra-kiểm soát nội bộ và các hệ thống báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp. Nhiều mảng quy trình nghiệp vụ hướng dẫn cụ thể cũng chưa được ban hành. Đặc biệt là quy trình liên quan đến hoạt động giám sát và quản lý rủi ro, mặc dù đã SCB có khối quản trị rủi ro do một Phó Tổng giám đốc phụ trách. Chiến lược kinh doanh còn chung chung, công tác lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh còn chưa được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp. Sự phát triển của bất kỳ một ngân hàng nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc ngân hàng đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng được nhận thức và được cụ thể hóa bằng những chiến thuật, chính sách và giải pháp kinh doanh khả thi và hiệu quả. SCB chưa có định hướng rõ ràng và nhất quán về thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển bằng việc cụ thể hóa đối tượng khách hàng, loại hình sản phẩm cơ bản, địa bàn cơ bản cho kế hoạch kinh doanh của mình. Một thực tế là trong thời gian qua, do tiềm năng phát triển của thị trường tương đối lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các ngân hàng trong đó có SCB đều thực hiện một chiến lược kinh doanh tương đối đơn giản là cung cấp những sản phẩm dịch vụ mình sẵn có, khai thác những nguồn lực sẵn có hiện hữu và nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên xuất hiện trên thị trường mà chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược đầu tư lâu dài. Do đó dẫn đến chiến lược kinh doanh của SCB vẫn còn mang tính thụ động, ứng phó tình huống mà chưa có tính dài hơi. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và cạnh tranh ở SCB chưa thực sự được chú trọng và tiến hành một cách bài bản. Hiện nay, ở SCB có bộ phận phân tích 42 thị trường và lập kế hoạch kinh doanh nhưng lại hoạt động riêng lẻ. Công tác phân tích thị trường còn mang tính thụ động, nguồn thông tin phục vụ công tác phân tích còn chưa đầy đủ và hầu hết là các thông tin thức cấp (qua báo chí và qua các báo cáo của các cơ quan liên quan), công cụ phân tích còn nghèo nàn, lạc hậu. Chính vì thế mà chất lượng thông tin mà ngân hàng có được thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, không mang tính hệ thống. Việc dựa trên những dữ liệu như thế để lập kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh là rất khó khăn. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường cho đến nay vẫn chưa được tiến hành một cách thường xuyên và bài bản, mang tính chất manh mún, thiếu tính hệ thống, nhất là những nghiên cứu toàn diện để phục vụ công tác lập chiến lược kinh doanh dài hạn. 2.2.4.5 Mạng lưới chi nhánh Tính đến 31/12/2007, toàn hệ thống SCB có 42 điểm giao dịch bao gồm Hội sở chính, 01 Sở giao dịch, 17 chi nhánh và 23 phòng giao dịch. Nếu so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần khác thuộc nhóm 10 ngân hàng hàng đầu thì mạng lưới của SCB cũng còn khá khiêm tốn. Với trình độ phát triển tương đối thấp của ngành ngân hàng Việt Nam, cung cấp những sản phẩm dịch vụ truyền thống mà chủ yếu là nhận tiền gửi và cho vay thì kênh phân phối là các điểm giao dịch đóng một vai trò hết sức to lớn, quyết định quy mô phát triển và khả năng cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của SCB là chưa nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường trước khi quyết định mở một điểm giao dịch tại một địa bàn nào đó. Việc tập trung mở các điểm giao dịch ở các địa bàn kinh tế trọng điểm như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai,…còn chưa được ưu tiên trở thành một nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển mạng lưới của mình. 2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng Một ngân hàng thương mại được đánh giá là tiên tiến nếu tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng chiếm tối thiểu là 30% trong tổng thu nhập của ngân hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2007, tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng của SCB chỉ chiếm 14,6%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng vẫn chiếm tỷ 43 trọng lớn trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng. Tỷ lệ này ở các ngân hàng liên doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngoài chiếm đến 40%-50%. Hiện nay, số lượng sản phẩm dịch vụ mà SCB cung cấp được còn chưa đa dạng và phong phú. Rõ ràng đây là một điểm bất lợi của SCB so với các ngân hàng đối thủ trong thị trường nội địa. Đa dạng hóa và sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được xem là chìa khóa vàng để các ngân hàng thương mại nước ngoài thâm nhập vào thị trường trong nước. Rất nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng là thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài lại là những dịch vụ rất mới mẻ đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và với SCB nói riêng. Nhận thức được mối đe dọa hiện hữu và áp lực cạng tranh đó, SCB cũng đã và đang cố gắng mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng các dịch vụ hiện đại đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp những sản phẩm như thẻ ATM đi kèm với các tiện ích bổ trợ như cung cấp các dịch vụ thanh toán cước phí điện thoại, internet, tiền nước, tiền điện…; cho phép khách hàng có thể gởi tiền một nơi nhưng rút được tiền nhiều nơi; phát triển các dịch vụ như internet banking, phone banking, home banking... Nhìn chung, trong thời gian qua SCB đã có sự nổ lực cố gắng để đa dạng hóa dạn mục sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhưng vẫn còn nghèo nàn về số lượng sản phẩm dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng cũng còn nhiều hạn chế. Mặc dù, SCB đã triển khai mô hình giao dịch một cửa nhằm gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng bằng cách giảm bớt thời gian giao dịch nhưng hiện tại mô hình này chũng mới chỉ được áp dụng thành công ở Sở giao dịch thành phố Hồ Chí Minh mà chưa triển khai rộng rãi cho toàn hệ thống. Công tác quản lý khách hàng tuy đã có những đổi mới nhất định thông qua việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng khối khách hàng nhưng mô hình tổ chức này cũng mới chỉ triển khai được ở hội sở mà chưa triển khai được ở cấp chi nhánh. Việc này dẫn công tác quản lý và phục vụ khách hàng sẽ hạn chế. Nguyên nhân của tình trạng này là do SCB chưa thục sự quan tâm đến công tác khách hàng và chưa chủ động xác lập chiến lược khách hàng một cách cụ thể và rõ ràng. 44 2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại trong nước Có thể phân chia các ngân hàng thương mại Việt Nam thành ba nhóm chính: nhóm các ngân hàng thương mại quốc doanh, nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần và nhóm các ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước (NHNN), đến cuối tháng 12/2007, hệ thống ngân hàng Việt Nam bao gồm: 5 ngân hàng thương mại nhà nước (trong đó Ngân hàng Ngoại thương đã cổ phần hoá), Ngân hàng Chính sách xã hội, Ngân hàng Phát triển, 6 ngân hàng liên doanh, 36 ngân hàng thương mại cổ phần, 44 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Xét về số lượng có thể nói lĩnh vực ngân hàng Việt Nam có tính cạnh tranh tuy nhiên mức độ cạnh tranh chưa cao. Các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và SCB nói riêng đều có những điểm tương đồng trong chiến lược phát triển, sự phát triển theo chiều ngang và không có trọng điểm đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng với nhau. Nằm trong tình trạng chung đó, SCB cũng tập trung khai thác những phân đoạn thị trường giống nhau, cung cấp những sản phẩm dịch vụ tương tự nhau đã dẫn đến công cụ cạnh tranh chủ yếu là lãi suất và phí dịch vụ. Theo cách nói của Michael Porter, đây là những công cu cạnh tranh sơ cấp, về lâu dài sẽ không có lợi cho việc cải thiện năng lực cạnh tranh của bất kỳ một định chế tài chính trung gian nào. Sự hợp tác giữa SCB và các ngân hàng trong nước còn rất nhiều hạn chế, chưa đi vào chiều sâu hợp tác và còn mang nặng tính hình thức. SCB đã lần lượt ký hợp đồng hợp tác với các ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam-BIDV, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam-Agribank, Ngân hàng ngoại thương Việt Nam-VCB và Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam-Eximbank. Nội dung của các khung hợp tác giữa SCB và các đối tác trên tập trung chủ yếu vào việc hỗ trợ trong dịch vụ thanh toán qua ngân hàng, hỗ trợ phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế, liên kết phát triển dịch vụ thẻ, hỗ trợ nguồn vốn liên ngân hàng để đảm bảo nhu cầu thanh khoản cấp thời. Với nhược điểm là hệ thống mạng lưới chưa phủ kín khắp nước nên sẽ hạn chế rất 45 nhiều cho SCB trong việc phát triển dịch vụ thanh toán, nhờ sự liên kết với BIDV và Agribank để triển khai mạng thanh toán song biên đã giúp cho SCB phát triển mạnh dịch vụ thanh toán trong nước khá mạnh dựa trên hệ thống mạng lưới chi nhánh phủ rộng khắp các vùng miền trong cả nước. 2.2.7 Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB Đối với hoạt động ngân hàng nói chung và đối với hoạt động SCB nói riêng, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh ngân hàng. Những lợi ích mang lại từ hội nhập là rất lớn, cho phép các tổ chức tín dụng nói chung và bản thân SCB nói riêng có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, có khả năng theo kịp yêu cầu phát triển thị trường tài chính trong nước và ngoài nước. Tuy nhiên bên cạnh đó những thách thức từ hội nhập là không nhỏ, mà SCB bắt buộc phải chuyên môn hóa sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới. Qua đó, khai thác và áp dụng hiệu quả hơn ưu thế của mình nhằm mở rộng thị phần trên thị trường tài chính trong nước. Trong đó nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mỗi ngân hàng là vấn đề quan trọng, bởi thách thức lớn nhất của quá trình hội nhập quốc tế đối với lĩnh vực hoạt động ngân hàng là năng lực cạnh tranh còn thấp kém của SCB cần phải vượt qua. Những tác động của hội nhập đối với các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng: Khi hội nhập diễn ra những rào cản về pháp lý nhằm hạn chế các hoạt động kinh doanh của các ngân hàng nước ngoài và liên doanh được gỡ bỏ. Trong đó các cam kết về thành lập và phát triển loại hình ngân hàng con 100% vốn nước ngoài, ngân hàng liên doanh với đối tác Việt Nam theo tỷ lệ vốn 30% - 49% sẽ được thực hiện theo đúng lộ trình cam kết. Các ngân hàng nước ngoài, liên doanh sẽ được cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như các ngân hàng trong nước, trước mắt theo hiệp định thương mại Việt –Mỹ, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính Hoa Kỳ được phép cung cấp 12 phân ngành dịch vụ ngân hàng theo lộ trình 7 mốc. Lộ trình này chỉ rõ mức độ tham 46 gia các loại hình dịch vụ ngân hàng và hình thức pháp lý mà các nhà cung cấp dịch vụ Hoa Kỳ được phép hoạt động tại Việt Nam. Điều này cũng đồng nghĩa với việc yêu cầu cắt giảm bảo hộ về kinh doanh dịch vụ ngân hàng đối với các NHTM trong nước. Loại bỏ dần những hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài, cho phép họ được tham gia với mức độ tăng dần vào mọi hoạt động ngân hàng tại Việt Nam, trong số này có một số loại hình dịch vụ trùng với lĩnh vực hoạt động của các NHTM Việt Nam như: thanh toán quốc tế, đầu tư dự án, tài trợ thương mại. Ngoài ra là hàng loạt nghiệp vụ mới chưa được thực hiện tại Việt Nam mà các NHTM nước ngoài sẽ cung cấp như môi giới tiền tệ kinh doanh các sản phẩm phái sinh. Nhìn chung, trong cạnh tranh các NHTM nước ngoài có nhiều ưu thế về công nghệ và trình độ quản lý hơn hẳn các NHTM Việt Nam. Sức ép cạnh tranh đối với các NHTM Việt Nam trong đó có SCB sẽ tăng lên cùng với việc nới lỏng các qui định về hoạt động của các ngân hàng nước ngoài, nhất là những ràng buộc về việc nhận tiền gửi VND, phát hành thẻ tín dụng và các máy rút tiền tự động. Trong bối cảnh đó, thị phần của các NHTM Việt Nam sẽ bị thu hẹp dần, nhất là tại các thành phố lớn và vùng kinh tế trọng điểm, đòi hỏi phải chủ động đầu tư đổi mới công nghệ, cải tiến phương thức quản lý, hiện đại hóa hệ thống thanh toán nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Ngoài ra, tác động của hội nhập đến năng lực cạnh tranh và mức độ cạnh tranh sẽ tập trung chủ yếu vào những lĩnh vực sau: + Thị trường tín dụng, kể cả bán sỉ và bán lẻ. Cạnh tranh về cho vay sẽ trở nên gay gắt khi các ngân hàng nước ngoài đã hiểu rõ thị trường Việt Nam và môi trường pháp lý đảm bảo cho họ xử lý rủi ro để thu hồi nợ trong trường hợp cần thiết. Trong đó, việc cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia hoạt động tái cấp vốn, tái chiết khấu, swap, forward từ Ngân hàng Nhà nước (sau 3 năm kể từ ngày Hiệp định có hiệu lực) sẽ giúp họ bù đắp một phần vốn huy động còn bị hạn chế bởi lộ trình. 47 + Giao dịch thanh toán và chuyển tiền. Đây là lĩnh vực có ưu thế của các ngân hàng nước ngoài cả về loại hình và chất lượng dịch vụ. Sau khi có uy tín các ngân hàng này sẽ thu hút một lượng đáng kể khách hàng Việt Nam. + Dịch vụ tư vấn, môi giới kinh doanh tiền tệ, phát triển doanh nghiệp. Lĩnh vực hoạt động này cũng thu hút sự quan tâm của khách hàng Việt Nam, đặc biệt là dịch vụ liên quan đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, giai đoạn I thực hiện các cam kết sẽ kết thúc vào tháng 12/2004, tức là trước khi Việt Nam gia nhập WTO, giai đoạn này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng vì nó là cơ hội để Việt Nam đúc kết kinh nghiệm và rút ra bài học về hội nhập. Đây là giai đoạn khó khăn nhất đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam do phần lớn công việc liên quan đến việc thực thi Hiệp định tập trung vào giai đoạn này. Sự cọ sát với các ngân hàng nước ngoài cũng sẽ là động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách ngân hàng, nhất là trong việc nâng cao năng lực quản lý điều hành, thiết lập các qui định an toàn trong hoạt động ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, thúc đẩy thị trường tài chính phát triển đầy đủ và hiệu quả hơn. Sức ép về mở rộng mạng lưới hoạt động tại Việt Nam dưới mọi hình thức, nhất là ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng nước ngoài khi hội nhập diễn ra: Theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, các ngân hàng Hoa Kỳ không bị hạn chế về hình thức hiện diện, bao gồm cả mua cổ phần của NHTM nhà nước và mở rộng không gian lắp đặt hệ thống ATM như NHTM Việt Nam; về địa giới hành chính, về số lượng cho từng loại hình, nên các ngân hàng Hoa Kỳ có điều kiện tốt nhất trong quá trình thu hút nguồn vốn VND thông qua huy động tiết kiệm dân cư và vốn nhàn rỗi tạm thời của tổ chức phi kinh tế. Mở rộng hoạt động mới, nhất là dịch vụ thu phí như thanh toán, chuyển tiền, tư vấn, môi giới, lưu ký, quản lý danh mục đầu tư của khách hàng. 2.2.8 Những lợi thế và thách thức về mặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập 2.2.8.1 Những lợi thế Các ngân hàng thương mại nói chung và SCB nói riêng có ưu điểm nổi bật là hiểu biết sâu sắc tâm lý, phong tục tập quán, thu nhập, văn hóa xã hội của khách 48 hàng, có một mạng lưới chi nhánh rộng khắp trên lãnh thổ Việt Nam, tạo thuận lợi cho việc triển khai các sản phẩm dịch vụ của mình rộng rãi trên phạm vi toàn quốc và cho phép khách hàng giao dịch tại bất cứ chi nhánh nào. Với mô hình hoạt động công ty cổ phần nên SCB có khả năng linh hoạt trong việc điều chỉnh quy mô hoạt động phù hợp với sự phát triển và những biến động từ phía nền kinh tế. Đồng thời với mô hình cổ phần đã tạo cho các ngân hàng thương mại nói chung và SCB nói riêng có khả năng tăng vốn cao, nhờ mối liên hệ hữu cơ, bản chất với thị trường chứng khoán, luôn chứa đựng yếu tố cạnh tranh, thúc đẩy để phát triển, đó chính là lợi thế chung nhất mà các ngân hàng thương mại cổ phần có được. Tính năng động, tự chủ cao trong hoạt động kinh doanh của SCB là một trong những ưu thế của cạnh tranh. Chính mô hình tổ chức đã tạo điều kiện cho ngân hàng xử lý, quyết định nhanh chóng những vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh, trong hoạt động quản lý và hoạt động tài chính, ít phụ thuộc vào cơ quan quản lý cấp trên như các ngân hàng khác. Điều này tạo ra sự khác biệt về khả năng thích ứng với thị trường, với những biến động của thị trường và mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của SCB, nhờ nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh. Trong khi đó các ngân hàng khác thường có quyết định chậm hơn, thay đổi chậm hơn do các vấn đề về tổ chức, thủ tục hành chính nặng nề, do mọi sự quyết định đều từ tập thể hội đồng quản trị. Mô hình vốn cổ phần là mô hình mà trong đó trách nhiệm và quyền lợi của các cổ đông gắn liền với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Sự sống còn và lợi ích kinh tế gắn bó giữa các thành viên tạo nên động lực thúc đẩy sự quan tâm đến việc tăng năng suất lao động, giảm các chi phí quản lý và các chi phí khác để đạt đến hiệu qủa cao là hết sức quan trọng. Bên cạnh đó SCB với các chế độ ưu đãi về thu nhập, thăng tiến đối với người lao động tạo nên sức thu hút nguồn lực lao động chất lượng cao là lợi thế mà các ngân hàng khác còn những vướng mắc chưa giải quyết được do cơ chế hiện hành. Ngoài ra còn phải kể đến một số lợi thế khác của SCB như máy móc thiết bị, quyền phán quyết của nhân viên, cán bộ các cấp, … 49 thoáng hơn nhưng cũng chặt chẽ hơn trong thi hành công việc, là những lợi thế mà hiện các ngân hàng khác chưa có được. 2.2.8.2 Những thách thức Những thách thức chủ yếu trong quá trình hội nhập được chia làm 2 nhóm, một là, những thách thức từ nội tại của ngân hàng; hai là, những thách thức từ bên ngoài, nhất là trong điều kiện của nền kinh tế hội nhập khu vực và thế giới. 2.2.8.2.1 Thách thức từ nội tại của ngân hàng Cũng như các NHTM trong nước, những yếu kém của bản thân SCB được thể hiện trên các yếu tố: Năng lực tài chính của SCB còn yếu, sức cạnh tranh còn kém, mặc dù cbản thân SCB đã có kế hoạch rất cụ thể về việc tăng vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm trái phiếu chuyển đổi và phát hành thêm cổ phiếu mới, nhưng vốn tự có của SCB vẫn còn nhỏ và rất thấp so với tiêu chuẩn quốc tế. Hầu hết các NHTM Việt Nam nói chung và SCB nói riêng có mô hình tổ chức theo kiểu truyền thống là phân định các phòng, ban theo loại hình nghiệp vụ, trong khi ở các ngân hàng tiên tiến, các hoạt động hướng tới khách hàng của họ lạo được phân theo tiêu thức đối tượng khách hàng, sản phẩm nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, khối lượng và tí