Luận văn Nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp trong việc nâng cao lợi thể cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẤT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

LỜI MỜ ĐÀU - - - - - 1

CHƯƠNG 1 QUÂN LÝ TRI THỨC VỚI VÁN ĐÈ TẠO dụng lợi thế CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM _ 14

1.1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam 14

1.2. Lợi the cạnh tranh 16

1.2.1. Khái quát về lọi thế cạnh tranh cũa doanh nghiệp. . „. 17

1.2.2. Các nàng lục trong doanh nghiệp ảnh hường đên lợi thê cạnh tranh 20

13. Quản lý tri thúc trong doanh nghiệp 23

1.3.1. Khái niệm tri thúc . . . . 23

1.3.2. Phân loại ưi thức . . . . 25

1.3.3. Tri thức doanh nghiệp . . . . 28

1.3.4. Quản lý tri thức trong doanh nghiệp . . 29

1.4. Vai trò của quân lý tri thức trong tạo dựng lợi the cạnh tranh cho doanh nghiệp

V ùa và nhỏ 33

CHƯƠNG 2 HẸ THỎNG QUẢN LÝ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIẸT NAM - - - - 36

2.1. Các trường phái nghiên cửu và thực trạng hệ thong quàn lý tri thúc trong

DNVVN tại Việt Nam 36

2.1.1. Các trường phái nghiên cứu về Hệ thong quản lý tri thức 36

2.1.2. Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ 47

2.1.3. Cấp độ phát triển của hệ thống quân lý ưi thức ưong DNVVN Việt Nam 52

2.2. Các nhân tố ảnh hưõng tới hệ thong quân lýtri thúc trong DNVVN tại Việt

2.2.1. Mô hình nghiên cứu ve hệ thống quân lý tri thức doanh nghiệp 55

2.2.2. Kiêm định các thang đo cho các biên bảng hệ sô tin cậy Cronbach’s Alpha 59

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA . . 63

 

pdf135 trang | Chia sẻ: mimhthuy20 | Ngày: 21/09/2020 | Lượt xem: 67 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp trong việc nâng cao lợi thể cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hiệu quả (niềm tin vào khả năng của mình) ảnh hưởng đến hành động và suy nghĩ của mình trong một cách mà họ định hình môi trường của họ (Bandura, 1986).Vì vậy, có hay không người hoặc tổ chức áp dụng KMS sẽ một phần được dựa trên sự hiệu quả của các tổ chức và quản lý hàng đầu trong việc sử dụng KMS, cũng như sự hiệu quả của cá nhân. 2.1.1.8. Thuyết mô hình thành công (DeLone & McLean, 1992) đề xuất các mô hình thành công và được tôn trọng IS. DeLone và McLean 2003 mở rộng trên các nghiên cứu HTTT liên lạc của (Shannon & Weaver, 1949) và lý thuyết thông tin ảnh hưởng của (Mason, 1978).(Shannon và Weaver, 1949) phân loại các vấn đề truyền thông thành ba cấp độ. 45 Trong điều kiện của DeLone và McLean của mô hình, "chất lượng hệ thống" đề cập đến trình độ kỹ thuật và "chất lượng thông tin" đề cập đến mức độ ngữ nghĩa. "Sử dụng", "sự hài lòng của người sử dụng", và "tác động cá nhân" bao gồm các cấp độ hiệu quả. Do đó, chất lượng hệ thống và chất lượng thông tin có thể được xem như là tiền đề của việc sử dụng, người sử dụng sự hài lòng, và các tác động riêng lẻ. Theo lập luận của Mason, sử dụng và người sử dụng sự hài lòng là tiền thân của các tác động riêng lẻ.Sự phổ biến rộng của mô hình này là bằng chứng mạnh mẽ về tính hữu ích của một khuôn khổ toàn diện để hội nhập là kết quả nghiên cứu (DeLone và McLean, 2003). Năm 2003, DeLeon và Mclean cũng thêm vào chất lượng dịch vụ cho mô hình thành công sửa đổi IS của họ. IS xác định mô hình thành công và miêu tả mối quan hệ giữa sáu yếu tố quan trọng của thành công IS: chất lượng thông tin, chất lượng hệ thống, chất lượng dịch vụ, sử dụng hệ thống/ý định sử dụng, người sử dụng sự hài lòng, và lợi ích hệ thống mạng. Chất lượng thông tin: Chất lượng thông tin đề cập đến chất lượng của các thông tin mà hệ thống có thể lưu trữ, cung cấp, hoặc sản xuất, và là một trong các kích thước phổ biến dọc theo đó các HTTT được đánh giá. Thông tin tác động có chất lượng cao sự hài lòng của người dùng với hệ thống và những dự định của người dùng để sử dụng hệ thống, trong đó, lần lượt, tác động mức độ mà hệ thống có thể mang lại lợi ích cho người sử dụng hoặc tổ chức của bà. Chất lượng hệ thống: Như với chất lượng thông tin, chất lượng tổng thể của một hệ thống cũng là một trong các kích thước phổ biến dọc theo đó các HTTT được đánh giá. Chất lượng hệ thống gián tiếp tác động mức độ mà hệ thống có thể cung cấp các lợi ích của phương tiện của các mối quan hệ mediational thông qua những ý định sử dụng và cấu trúc dùng sự hài lòng. Chất lượng dịch vụ: Cùng với chất lượng thông tin và chất lượng hệ thống, HTTT cũng thường được đánh giá theo chất lượng của dịch vụ mà họ có thể cung cấp. Chất lượng dịch vụ trực tiếp ý định tác động sử dụng và người sử dụng hài lòng với hệ thống, trong đó, lần lượt, ảnh hưởng đến lợi ích ròng được sản xuất bởi hệ thống. Sử dụng hệ thống/ý định sử dụng: Ý định sử dụng một HTTT và sử dụng hệ thống thực tế là các cấu trúc cũng như thành lập trong các tài liệu HTTT. Thành công trong sử dụng và sử dụng hệ thống mô hình dự định đều bị ảnh hưởng bởi thông tin, hệ thống và chất lượng dịch vụ. Sử dụng hệ thống được ấn định để ảnh hưởng đến sự hài lòng của người dùng với các HTTT, trong đó, lần lượt, được thừa nhận ảnh hưởng đến 46 ý định sử dụng. Cùng với người dùng sự hài lòng, sử dụng hệ thống trực tiếp ảnh hưởng đến lợi ích ròng mà hệ thống có thể cung cấp. Sự hài lòng của người sử dụng: Sự hài lòng của người sử dụng đề cập đến mức độ mà một người sử dụng hài lòng hoặc hài lòng với HTTT, và được thừa nhận bị ảnh hưởng trực tiếp bằng cách sử dụng hệ thống, và do thông tin, hệ thống và chất lượng dịch vụ. Giống như sử dụng hệ thống thực tế, người sử dụng thỏa mãn trực tiếp ảnh hưởng đến lợi ích ròng được cung cấp bởi một HTTT. Lợi ích hệ thống ròng: Lợi ích ròng mà một HTTT có thể cung cấp là một khía cạnh quan trọng của các giá trị tổng thể của hệ thống để người sử dụng hay để các tổ chức cơ bản. Trong các mô hình HTTT thành công, lợi ích hệ thống mạng đang bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng hệ thống và do người dùng hài lòng với hệ thống. Ở khía cạnh khác, lợi ích của hệ thống được thừa nhận ảnh hưởng đến cả sự hài lòng của người sử dụng và ý định của người dùng để sử dụng hệ thống. Hình 2.6. Mô hình thành công Nguồn: DeLone & McLean, 1992 2.1.1.9. Mô hình hệ thống thông tin Mô hình hệ thống thông tin IS (Bhattacherjee 2001; Bhattacherjee và Premkumar, 2004) việc tiếp tục được chuyển từ lý thuyết xác nhận kỳ vọng (ECT) (Bhattacherjee, 2001). ECT được sử dụng rộng rãi trong các tài liệu hành vi người tiêu dùng để nghiên cứu sự hài lòng của người tiêu dùng, hành vi sau khi mua và tiếp thị dịch vụ nói chung (Oliver, 1997; Tse & Wilton, 1988; Anderson & Sullivan, 1993; Patterson, 1997; Dabholkar, 2000). Bhattacherjee (2001) thấy rằng ý định hướng tới việc tiếp tục IS được dự đoán mạnh mẽ của người dùng về sự hài lòng, cảm nhận và tính hữu dụng là một yếu tố dự báo. Tuy nhiên, "sự hài lòng chỉ là nhất thời, kinh Chất lượng thông tin Chất lượng hệ thống Chất lượng dịch vụ Ý định sử dụng Sự hài lòng của người sử dụng Lợi ích ròng của hệ thống Sử dụng hệ thống 47 nghiệm cụ thể ảnh hưởng, trong khi thái độ là một ảnh hưởng tương đối lâu dài vượt tất cả những kinh nghiệm trước" (Bhattacherjee, 2001). Ví dụ, một người sử dụng có thể có một thái độ tích cực đối với việc sử dụng hệ thống CNTT nhưng vẫn cảm thấy không hài lòng nếu kinh nghiệm của mình là dưới mức mong đợi. Vì vậy, thái độ của người sử dụng được lựa chọn là diễn xuất như một yếu tố quyết định đáng tin cậy hơn trong việc tiếp tục trong giai đoạn hậu công nhận chấp nhận (Bhattacherjee và Premkumar, 2004). Các tác động của chín lý thuyết truyền thống của các nghiên cứu KMS trong các tài liệu bỏ qua thực tế của quá trình đổi mới trong tổ chức, đặc biệt là khi các quyết định được thực hiện bởi những người khác nhau ở các cấp độ khác nhau.Vì vậy, những lý thuyết có xác nhận rộng rãi chỉ nơi quyền tự chủ cá nhân được thông qua hay bác bỏ một sự đổi mới. 2.1.2. Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Tri thức quản lý bao gồm các khái niệm, nhiệm vụ quản lý, công nghệ, và thực tiễn, tất cả đều được sử dụng vào mục đích quản lý tri thức. Nó kết hợp các ý tưởng, các quá trình từ một hoặc nhiều ngành như thông tin quản lý, quản lý công nghệ thông tin, thông tin liên lạc, quản lý nhân sự và các nguồn lực khác. Hệ thống quản lý tri thức (KMS) bao gồm các công cụ hỗ trợ công nghệ và vấn đề của tổ chức. KMS là tất cả các mảng kiến thức của tổ chức, như vậy KMS bao gồm kiến thức hiện, ẩn, sáng tạo, nắm bắt, chia sẻ, lưu giữ, sử dụng. Vì vậy nó có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và áp dụng trong nhiều lĩnh vực tổ chức các hoạt động liên quan đến con người, công nghệ và quy trình. Hơn nữa, nó có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong tổ chức. Để xem toàn bộ hình ảnh của kiến thức quản lý trong tổ chức, nó cần được phân tích như một hệ thống. Theo Ronald Maier (2007), HTQLTTlà một hệ thống công nghệ thông tin, có ý nghĩa như một hệ thống ứng dụng hoặc một nền tảng công nghệ thông tin, và tích hợp các chức năng để xử lý các tri thức ẩn, tri thức hiện trong toàn bộ hoặc một số bộ phận trong tổ chức. Theo các mức độ khác nhau mà một doanh nghiệp sở hữu HTQLTT để xử lý các tri thức ẩn, tri thức hiện trong toàn bộ hoặc một vài bộ phận của doanh nghiệp. KMS là tất cả các mảng kiến thức của tổ chức, như vậy KMS bao gồm tri thức hiện, ẩn, sáng tạo, nắm bắt, chia sẻ, lưu giữ, sử dụng. Vì vậy nó có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và áp dụng trong nhiều lĩnh vực tổ chức các hoạt động liên quan đến con người, công nghệ và quy trình. Hơn nữa, nó có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong tổ chức. 48 Một HTQLTT cung cấp dịch vụ tích hợp để triển khai quản lý tri thức cho tất cả những người tham gia vào quá trình quản lý tri thức. - Hệ thống quản lý tri thức (KMS) hỗ trợ các hoạt động: + Thu thập, phân phối, lưu trữ và sử dụng tri thức + Sáng tạo ra tri thức mới + Tích hợp tri thức mới vào cơ sở dữ liệu của tổ chức, doanh nghiệp. - Chức năng của HTQLTT: + Thu thập mọi tri thức, kinh nghiệm liên quan + Sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng cho từ phía người dùng bất kể không gian và thời gian. + Hỗ trợ trong quy trình tác nghiệp, quá trình ra quyết định. - Sử dụng các công nghệ hiện đại để: + Lưu trữ dữ liệu có cấu trúc và phi cấu trúc + Tìm kiếm, phân phối và sử dụng thông tin từ các hệ thống ứng dụng tích hợp trong tổ chức cũng như các hệ thống khác của tổ chức. Trong nghiên cứu từ góc độ công nghệ (Grundstein, 2008), HTQLTT được định nghĩa là các ứng dụng của tổ chức dựa trên các phương tiện điện tử và hệ thống thông tin truyền thông để hỗ trợ các quy trình quản lý tri thức khác nhau. Chúng thường không phải là một hệ thống công nghệ hay HTTT riêng biệt (King, 2009). Nói chung, một hệ thống được định nghĩa là một nhóm các yếu tố độc lập nhưng có liên quan bao gồm một tổng thế thống nhất. Trong điều kiện của quản lý tri thức, một hệ thống có thể được xem như là gồm các thành phần khác nhau, chúng tương tác và tác động lẫn nhau để duy trì và đảm bảo quản lý tri thức trong tổ chức. Quản lý tri thức có thể được xem như là một hệ thống được xác nhận bởi các tác giả khác nhau. (Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 2007) nhận định rằng: “Quản lý tri thức được thực hiện trong một hệ thống, và là một tập hợp các thành phần tương tác được tổ chức theo một mục đích”. (Abdullah et al. 2005) nhấn mạnh rằng “đó là một nhu cầu cho một hệ thống được gọi là HTQLTT để cho phép mọi người làm việc cùng nhau mọi lúc, mọi nơi mà không phụ thuộc vào nền tảng kiến thức của mỗi cá nhân”. (Bartholomew, 2008) cho rằng “một trong những sai lầm phổ biến của quản lý tri thức là để suy nghĩ về nó như là một tập hợp các công cụ riêng biệt và các quá trình chứ không phải là một hệ thống tích hợp với mục tiêu kinh doanh”. 49 Thành phần quan trọng nhất của HTQLTT là quá trình quản lý tri thức, trong đó đề cập đến cái gì có thể được thực hiện với tri thức trong tổ chức (Wong, 2005). Quá trình quản lý tri thức bao gồm một tập hợp các hoạt động trong tổ chức để xác định, bổ sung, tạo ra, lưu trữ, chia sẻ và áp dụng tri thức. Theo (Stankeviciute, 2002), quá trình quản lý tri thức được định nghĩa là các hoạt động được đưa ra để hỗ trợ tích cực cho tổ chức để đảm bảo phát triển và sử dụng các tri thức có hiệu quả. Tổng kết các cách tiếp cận khác nhau, (Stankeviciute, 2002) đưa ra cấu trúc của quá trình quản lý tri thức: xác định các tri thức, tiếp nhận, tổ chức, chia sẻ, chuyển giao, sáng tạo tri thức mới. Quá trình quản lý tri thức có thể liên kết được với việc tạo ra các tri thức mới, chia sẻ và chuyển giao các tri thức hiện có và mới, lưu trữ, khai thác và đo lường tác động của tri thức. Nhận định này cũng tương đồng với mô hình SECI của Nonaka, 1995 về quá trình quản lý tri thức được tách thành bốn giai đoạn: Xã hội hóa (Socialization), Ngoại hóa (Externalization), Kết hợp (Combination), Tiếp thu (Internalization). Dựa trên các tài liệunghiên cứu, có thể kết luận rằng quá trình quản lý tri thức bao gồm: xác định tri thức, nhận, tạo, lưu trữ, chia sẻ và sử dụng tri thức của một tổ chức: Xác định tri thức: là việc xác định tất cả các tri thức quan trọng thuộc sở hữu của người lao động và nhóm của họ trong tổ chức. Nhận tri thức: liên quan đến việc nhân viên có được tri thức bằng cách có được các thông tin mới, tri thức và kinh nghiệm. Sáng tạo tri thức: là việc tạo ra tri thức mới được cụ thể hóa trong các sản phẩm mới, dịch vụ, quy trình và khái niệm. Lưu trữ tri thức có giá trị: là việc lưu trữ các tri thức mới, chính thức hóa và làm cho các tri thức mới này dễ tiếp cận. Chia sẻ tri thức: có nghĩa là sự khuếch tán tri thức, kinh nghiệm và các thông tin có giá trị giữa các cá nhân và các nhóm của họ trong tổ chức. Sử dụng tri thức: là sử dụng hiệu quả tri thức của tổ chức trong quá trình kinh doanh thông qua việc giải quyết vấn đề, ra quyết định, thiết kế sản phẩm và dịch vụ mới đem lại các lợi ích cho tổ chức. Quá trình quản lý tri thức không thể tồn tại độc lập, nó cần được lồng ghép vào quy trình tổ chức khác để tạo ra giá trị. Nó phải phù hợp với chiến lược lãnh đạo chung của tổ chức và duy trì bởi một văn hóa thích hợp của tổ chức. Điều này đòi hỏi bối 50 cảnh hình thành tổ chức phù hợp, tức là cần phải có một môi trường đặc biệt được tạo ra để bảo đảm thực hiện quá trình quản lý tri thức. Dựa trên các mô hình HTQLTT hiện có, một tổ chức cần xác định được sáu yếu tố: chiến lược lãnh đạo, cơ sở hạ tầng, công nghệ, tổ chức học tập, văn hóa của tổ chứcvà quá trình quản lý tri thức. Sáu yếu tố này sẽ định hình lên môi trường cho quá trình quản lý tri thức của một tổ chức. Chiến lược lãnh đạo của tổ chức: Quá trình quản lý tri thức trong tổ chức không được thực hiện vì một cá nhân nào. Các nhu cầu quản lý tri thức và nhận thức chúng cần được các thành viên trong tổ chức hướng tới mục đích của tổ chức. Muốn làm được điều này cần có người quản lý giỏi, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo chiến lược lãnh đạo đã định sẵn, chỉ như vậy thì quá trình quản lý tri thức mới tồn tại và phát triển được. Chiến lược lãnh đạo cần xác định rõ ràng, các nguồn lực cần thiết phải được phân bổ hợp lý, tổ chức cần xác định tầm nhìn chiến lược lãnh đạo chung, tức là hỗ trợ và hướng dẫn cho các thành viên khác hoạt động vì chiến lược lãnh đạo của tổ chức. Như (Maier, 2007, p. 132) khẳng định, trong tất cả các nỗ lực thay đổi tổ chức, điều quan trọng hàng đầu là nhà quản lý cần đặt ra mục tiêu chiến lược lãnh đạo, có đủ ngân sách để chủ động và cung cấp cho hoạt động của tổ chức được tốt hơn. Ví dụ về việc cần thay đổi hành vi để cải thiện việc xử lý các tri thức. Vì vậy, chiến lược lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong HTQLTT, vì cần tích hợp trình quản lý tri thức với chiến lược lãnh đạo kinh doanh tổng thể, tổ chức quy trình và sáng kiến khác. Tuy nhiên, lãnh đạo có tầm nhìn xa chưa đủ để đảm bảo sự thành công của một HTQLTT.Cần phát triển cùng các yếu tố khác của tổ chức. Cơ cấu tổ chức: (Stacey, 1995) lập luận rằng các tổ chức có các cấu trúc hay các mạng lưới bao gồm cả chính thức và không chính thức. Các mạng lưới chính thức tồn tại để thúc đẩy tự ổn định và được đưa ra bởi các cấu trúc chính thức và những hạn chế trong thành lập một tổ chức. Các mạng lưới không chính thức là một mạng lưới có các mối quan hệ xã hội khác nhau, giữa những người trong một tổ chức và ranh giới qua họ. Do đó, cơ sở hạ tầng của tổ chức xác định cách các nhân viên trong tổ chức được tổ chức thành các mạng lưới chính thức và không chính thức hoặc các đội, và cách họ tương tác chính thức và không chính thức. Theo (Meso & Smith, 2000) các cấu trúc hình thành bởi nhân viên, và những liên kết xuất phát từ các mạng lưới hoặc các đội, dẫn đến tổ chức học tập.Vì vậy, tổ chức học tập là một thành phần quan trọng trong HTQLTT. Tổ chức học tập: Theo Miller học tập là tiếp thu tri thức mới, và xác định ai có khả năng và sẵn sàng để áp dụng tri thức đó trong việc đưa ra quyết định hoặc ảnh 51 hưởng khác (Lee và Choi, 2003). Tổ chức học tập cho các cá nhân, nhóm hoặc tổ chức (tập thể) với mức độ tương tác trong và giữa các cấp phức tạp (Juceviciene & Burksiene, 2009). Theo (Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 2007), mục đích của việc tổ chức quá trình học tập trong HTQLTT là nhằm nâng cao tri thức cá nhân, để tăng cường năng lực, và chuyển đổi chúng thành một tập thể thông qua tri thức tương tác, đối thoại, thảo luận, trao đổi kinh nghiệm, và quan sát. Tuy nhiên, tổ chức học tập không thể không có một sự thay đổi cơ bản trong văn hóa của tổ chức. Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một thực thể phức tạp của các giá trị, niềm tin, các mô hình hành vi, và các biểu tượng. Nó đại diện cho giá trị của tổ chức, mà có thể biến thành một mô hình cho các hoạt động và hành vi của nhân viên (Ho, 2009). Theo (Sharkie, 2003), văn hóa cung cấp một môi trường làm việc trong đó người lao động tham gia, thách thức, năng động và được khen thưởng một cách tích cực cho việc thực hiện và đóng góp của họ cho thành công của tổ chức. Để thành công trong việc tạo ra và phát triển HTQLTT một “văn hóa tri thức” với một định hướng tích cực để tri thức và học tập có thể được tạo ra trong tổ chức, phù hợp với quan điểm của (Oliver & Kandadi, 2000). Như trích dẫn của (King, 2009, p 10), một văn hóa tri thức là một hình thức đặc biệt của văn hóa trong tổ chức, nó đại diện cho một cách tổ chức sống, ở đó cho phép và thúc đẩy con người tạo ra, chia sẻ và sử dụng tri thức vì lợi ích lâu dài và thành công của tổ chức. Cơ sở hạ tầng công nghệ: Vai trò của công nghệ truyền thông và thông tin trong quản lý tri thức là nhỏ so với các yếu tố khác. Tuy nhiên, công nghệ có giá trị thực sự cho sáng tạo và phát triển của HTQLTT. Vì vậy, một HTQLTT đúng không thể tưởng tượng mà không có truyền thông phù hợp, và công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong hỗ trợ quá trình quản lý tri thức.Như (McNabb, 2007) chỉ ra công nghệ tạo thuận lợi cho chuyển đổi các dữ liệu thông tin, và các thông tin tri thức. Chúng giúp phân phối tri thức theo chiều dọc và theo chiều ngang, cũng như làm cho tri thức dễ dàng tìm kiếm và sử dụng (Ho, 2009). Vì vậy, các tổ chức cần phải có công nghệ để có thể giúp họ quản lý tri thức có hệ thống và tạo ra đòn bẩy tích cực. Công nghệ thích hợp là công nghệ phù hợp với bất kỳ HTQLTT nào. Quá trình quản lý tri thức: Hoạt động phát triển tri thức là bước đầu tiên một tổ chức phải làm để tạo ra các HTQLTT. Tùy thuộc việc tìm kiếm mục tiêu chiến lược lãnh đạo, cơ sở kiến thức hiện có và năng lực sở hữu bởi các nhân viên, các tổ chức khác nhau có thể thực hiện các kiến thức liên quan đến các hoạt động cũng khác nhau.Ví dụ, một số tổ chức có thể thực hiện tất cả các hoạt động trong chuỗi quá trình quản lý tri thức, và nó chỉ có giá trị đối với một số người trong tổ chức.Tuy 52 nhiên (Stankeviciute, 2002) cho rằng sẽ là sai lầm nếu chỉ tập trung vào một hoặc hai hoạt động chính mà bỏ qua những hoạt động khác. Vì vậy, có thể thừa nhận rằng tất cả các hoạt động quản lý tri thức cần thiết nên được tạo lập, tích hợp và thực hiện. 2.1.3. Cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN Việt Nam HTQLTT trong doanh nghiệp là một tập hợp các thành phần có quan hệ tương đối với nhau, cùng phối hợp hoạt động để đạt được một mục tiêu chung là quản trị tri thức. Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp luôn có các hoạt động nhằm xác định, tạo ra, thể hiện và phân phối tri thức, kinh nghiệm cho việc tái sử dụng, lĩnh hội và học tập.Như vậy trong DNVVN có sự hiện diện của một HTQLTT, chỉ có điều có doanh nghiệp thì HTQLTT đầy đủ các thành phần, có doanh nghiệp thì chỉ có một vài thành phần. Để dễ dàng phát hiện HTQLTT trong doanh nghiệp, Chong, S. C & Lin, B. (2009) đã đưa ra cách phân loại chúng theo các cấp độ (KMS Level) như sau: Bảng 2.1. Cấp độ phát triển của Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp Cấp độ KMS Ý nghĩa Đặc điểm Cấp độ 0 Không hiện hữu Hệ thống quản lý tri thức chưa được công nhận. Doanh nghiệp không nhận thức được tầm quan trọng của quản lý tri thức. Cấp độ 1 Khởi đầu Doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của quản lý tri thức. Tuy nhiên, doanh nghiệp không có quy trình chuẩn hóa mà được tiếp cận theo xu hướng áp dụng tri thức của mỗi cá nhân trong đơn vị. Doanh nghiệp bắt đầu triển khai một trong số các thành phần của HTQLTT. Cấp độ 2 Tái hiện lại bằng quan sát HTQLTT ở giai đoạn này vẫn chưa được xác định rõ ràng và thể hiện rõ đặc trưng của các yếu tố cấu thành. Giai đoạn này được phát triển cho đến giai đoạn mà người lao động mới trong doanh nghiệp có thể thực hiện các công việc cũ bằng cách sử dụng các quy trình nghiệp vụ đã được công bố. Giai đoạn này chưa đưa ra được một thước đo quản lý tri thức chuẩn để chia sẻ và học hỏi, không gắn với trách nhiệm của cá nhân. Và nếu không khai thác các tri thức, kinh nghiệm, hiểu biết,... cá nhân sẽ dẫn đến làm sai. 53 Cấp độ 3 Xác định quy trình HTQLTT ở giai đoạn này đã xác định được một số yếu tố cấu thành. Quy trình, thông tin, tri thức đã được chuẩn hóa và chia sẻ thông qua việc tổ chức đào tạo, học tập. Tuy nhiên, việc sử dụng các quy trình này chưa kích thích được sự chủ động của các cá nhân trong doanh nghiệp, khả năng dẫn đến sai sót cao. Quy trình không phức tạp. Cấp độ 4 Quản trị và đo lường HTQLTT ở giai đoạn này đã được xác định và thể hiện được đặc trưng của một số yếu tố cấu thành. Ở giai đoạn này đã có thể kiểm soát và đo lường được quy trình và để hành động khi quy trình không làm việc một cách chính xác. Quy trình được cải thiện liên tục và hoàn thiện hơn để có thể áp dụng vào được thực tiễn. Tuy nhiên, việc tự động hóa các công việc này được thực hiện ở một số bộ phận hoặc đầy đủ nhưng còn hạn chế. Cấp độ 5 Tối ưu hóa HTQLTT ở giai đoạn này đã được xác định và thể hiện rõ đặc trưng của các yếu tố cấu thành. Quy trình ở giai đoạn này đạt đến cấp độ cao, hơn nữa được cải thiện liên tục và để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Nguồn: Chong, S. C & Lin, B. (2009) Trên cơ sở cấp độ KMS, với các ý nghĩa và đặc điểm tương ứng, mà Chong, S. C & Lin, B. (2009) đã đưa ra, nghiên cứu xây dựng phiếu điều tra về cấp độ phát triển của KMS. Đối tượng được hỏi là người lao động tại DNVVN Việt Nam. Quá trình khảo sátthực hiện tại 120 doanh nghiệp trong quý I năm 2016 đã đánh giá được hiện trạng phát triển HTQLTT. Kết quả thống kê mô tả cho thấy tại Việt Nam một số doanh nghiệp đã bước đầu triển khai thành công HTQLTT. Bên cạnh đó, còn một số doanh nghiệp chưa có điều kiện triển khai thậm chí chưa nhận thức được vai trò của quản lý tri thức. Kết quả được mô tả cụ thể theo sơ đồ sau: 54 % Hình 2.7. Sơ đồ tỷ trọng cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri thức trong các DNVVN ở Việt Nam Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Kết quả trên có trên cho thấy, phần lớn các DNVVN tại Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của quản lý tri thức (chiếm tỷ trọng 80%).Trong đó, hệ thống KMS được tái hiện lại bằng quan sát (cấp độ 2) chiếm tỷ trọng lớn nhất (27%). Bên cạnh đó vẫn còn những doanh nghiệp chưa nhận thức về KMS chủ yếu là doanh nghiệp siêu nhỏ (có số lao động <10) nên chưa có điều kiện tính đến việc triển khai KMS. Tỷ lệ doanh nghiệp xây dựng HTQLTT ở mức độ tối ưu hóa (cấp độ 5) còn thấp (4%). Nguyên nhân chủ yếu do phần lớn DNVVN tại Việt Nam quy mô nhỏ, năng lực hạn chế, khả năng quản lý cả về kỹ thuật và kinh doanh kém. Chỉ có một số ít doanh nghiệp được đầu tư xây dựng bài bản và có đủ nguồn lực để triển khai đồng bộ và toàn diện hệ thống KMS. 55 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lýtri thức trong DNVVN tại Việt Nam Để tạo ra và phát triển một HTQLTT, doanh nghiệp cần xác định hệ thống đó gồm những nhân tố gì. Những thông số cần thiết có thể được xác định dựa trên việc phân tích các nhân tố quan trọng của quản lý tri thức. Để đảm bảo thực hiện thành công quản lý tri thức thì các nhân tố này xuất phát từ những hoạt động thực tiễn, các vấn đề cần được giải quyết của doanh nghiệp (Chong và Lin, 2009). Những hoạt động thực tiễn được lấy ra là những hoạt động có thể tăng cường năng lực quản lý tri thức của một doanh nghiệp (Migdadi, 2009). Vì vậy, các nhân tố chính có tính quyết định quan trọng dẫn đến thành công trong việc tạo ra và phát triển một HTQLTT. 2.2.1. Mô hình nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp Quản lý tri thức chịu trách nhiệm về lựa chọn, thực hiện và đánh giá tri thức, định hướng mục tiêu nhằm cải thiện cách của một tổ chức xử lý các tri thức nội bộ và bên ngoài tổ chức, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Khoa học tổ chức có một lịch sử lâu đời trong việc xem xét các quá trình thay đổi tổ chức và có ảnh hưởng lớn đối với việc quản lý tri thức trong các lĩnh vực thay đổi của tổ chức và quản trị sự thay đổi, phát triển tổ chức, đặc biệt là các tổ chức học tập, văn hóa tổ chức và lý thuyết về sự phát triển của tổ chức. HTQLTT đòi hỏi phải xuất phát từ các cách thức tổ chức cả trên phương diện khoa học quản lý cũng như kỹ thuật, công nghệ. Tiếp cận theo trường phái Mô hình HTTT kết hợp với thuyết khuếch tán đổi mới, Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius (2010) đề xuất mô hìnhHTQLTT gồm 06 nhân tố, giải quyết được nhu cầu quản lý tri thức trong DNVVN. Nghiên cứu sử dụng mô hình này và áp dụng để kiểm chứng trong môi trường DNVVN ở Việt Nam: (1). Nhân tố Quy trình quản lý tri thức (KMP): đây là nhân tố được đề cập tới đầu tiên trong mô hình, KMP là quy trình được đưa ra nhằm hỗ trợ vi

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfla_vuxuannam_3259_2045657.pdf
Tài liệu liên quan