Luận văn Tác động của văn hóa ứng xử nội bộ đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An

MỤC LỤC

Lời cam đoan. i

Lời cảm ơn . ii

Tóm lược luận văn . iii

Danh mục các chữ viết tắt. iv

Danh mục các sơ đồ . v

Danh mục các bảng . vi

Mục lục. viii

Phần I. MỞ ĐẦU . 1

1. Lý do nghiên cứu đề tài. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu. 2

3. Phương pháp nghiên cứu . 3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3

5. Kết cấu của luận văn . 4

Phần II.Nội dung chính

Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. 5

1.1. TẠO ĐỘNG LỰC . 5

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản. 5

1.1.2. Các học thuyết về động lực làm việc . 8

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham H.Maslow . 8

1.1.2.2. Học thuyết E.R.G . 10

1.1.2.3. Học thuyết về động cơ của David Mc.Celland . 10

1.1.2.4. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại . 11

1.2. VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP. 13

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản. 13

1.2.1.1. Giao tiếp . 13

1.2.1.2. Văn hóa kinh doanh . 14

1.2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp. 14

1.2.1.4. Văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp . 14

1.2.2. Tác động của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp. 15

1.2.2.1. Xây dựng thái độ an tâm công tác. 15

1.2.2.2. Mang lại hiệu quả công việc cao. 15

1.2.2.3. Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp . 16

1.2.2.4. Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác. 16

1.2.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng. 16

1.3. CƠ SỞ THỰC TIỄN . 17

Chương II: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ỨNG XỬ

NỘI BỘ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY

DỰNG VÀ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN. 19

2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ TƯ VẤN THIẾT

KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN . 19

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty . 19

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty. 20

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty . 20

2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty . 20

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban trong Công ty . 21

2.1.4. Cơ cấu lao động của Công ty . 23

2.1.5. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty.25

2.1.6. Tình hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty . 28

2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. 28

2.2.1. Xác định các biến nghiên cứu . 28

2.2.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể. 30

2.2.2.1. Quy trình nghiên cứu . 30

2.2.2.2. Nguồn số liệu điều tra . 30

2.2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu . 31

2.3. CƠ CẤU MẪU ĐIỀU TRA. 31

2.4. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY. 33

2.5. ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ VĂN HOÁ ỨNG XỬ TRONG CÔNG TY. 33

2.5.1. Đánh giá của nhân viên về văn hoá ứng xử của cấp trên với nhau. 33

2.5.1.1. Đánh giá của nhân viên về chia sẻ tầm nhìn của cấp trên. 33

2.5.1.2. Đánh giá của nhân viên về sự lôi cuốn lẫn nhau của cấp trên . 34

2.5.1.3. Đánh giá của nhân viên về sự quan tâm lẫn nhau của cấp trên. 36

2.5.1.4. Đánh giá của nhân viên về sự nhất trí của cấp trên với nhau. 37

2.5.2. Đánh giá của nhân viên về văn hoá ứng xử của cấp trên với cấp dưới. 38

2.5.2.1. Đánh giá của nhân viên về sự công bằng của cấp trên . 38

2.5.2.2. Đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo của cấp trên. 40

2.5.2.3. Đánh giá của nhân viên về sự quan tâm của cấp trên . 42

2.5.2.4. Đánh giá của nhân viên về sự truyền đạt thông tin của cấp trên. 43

2.5.3. Đánh giá của nhân viên về văn hoá ứng xử của cấp dưới với cấp trên. 44

2.5.3.1. Đánh giá của nhân viên về sự tôn trọng cấp trên . 44

2.5.3.2. Đánh giá của nhân viên về sự tự thể hiện của bản thân . 46

2.5.3.3. Đánh giá của nhân viên về sự quan tâm của cấp dưới . 48

2.5.3.4. Đánh giá của nhân viên về sự phản hồi thông tin của cấp dưới. 49

2.5.4. Đánh giá của nhân viên về văn hoáứng xử của cấp dưới với nhau.51

2.5.4.1. Đánh giá của nhân viên về sự chia sẻ kinh nghiệm . 51

2.5.4.2. Đánh giá của nhân viên về sự hoà thuận của nhóm làm việc . 52

2.5.4.3. Đánh giá của nhân viên về sự quan tâm của đồng nghiệp . 53

2.5.4.4. Đánh giá của nhân viên về tình bằng hữu với đồng nghiệp. 54

2.5.5. Đánh giá của nhân viên về văn hoáứng xử với công việc.56

2.5.5.1. Đánh giá của nhân viên về phong cách của bản thân . 56

2.5.5.2. Đánh giá của nhân viên về thái độ làm việc của bản thân . 58

2.5.5.3. Đánh giá của nhân viên về tinh thần học tập của bản thân . 59

2.5.5.4. Đánh giá của nhân viên về tính tự chịu trách nhiệm. 61

2.6. ĐÁNH GIÁ VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY . 62

2.6.1. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng văn hoá ứng xử trong công ty. 62

2.6.1.1. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng môi trường làm việc của

Công ty . 63

2.6.1.2. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng với thái độ làm việc của

đồng nghiệp. 64

2.6.1.3. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng cách ứng xử của đồng nghiệp. 66

2.6.2. Đánh giá của nhân viên về mức độ nỗ lực để đạt được mục tiêu . 67

2.7. LƯỢNG HÓA MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ VÀ

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY . 68

2.7.1. Phân tích nhân tố. 68

2.7.2. Kiểm định giả thiết về hệ số tương quan tuyến tính r. 70

2.7.3. Phân tích hồi quy tương quan giữa động lực làm việc và văn hóa ứng xử nội bộ.71

2.7.3.1. Phân tích hồi quy giữa động lực làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên . 71

2.7.3.2. Phân tích hồi quy giữa văn hóa ứng xử nội bộ và mức độ hài lòng củanhân viên . 72

2.7.3.3. Phân tích hồi quy giữa động lực làm việc của nhân viên và văn hóa ứng xửnội bộ . 74

2.8. KẾT LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP. 75

2.8.1. Ưu điểm. 75

2.8.2. Một số tồn tại . 77

Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VĂN HÓA ỨNG XỬ

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP. 80

3.1. NHỮNG GIẢI PHÁP CHUNG NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANHNGHIỆP.80

3.1.1. Hoàn thiện những cấu trúc hữu hình của Công ty . 80

3.1.2. Hoàn thiện những giá trị được tuyên bố của Công ty. 80

3.1.3. Hình thành những quan niệm chung của Công ty. 81

3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI

BỘ CỦA CÔNG TY.82

3.2.1. Giải pháp về nâng cao văn hóa ứng xử cấp trên với cấp trên . 82

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾxii

3.2.2. Giải pháp về nâng cao văn hóa ứng xử cấp trên với cấp dưới. 83

3.2.3. Giải pháp về nâng cao văn hóa ứng xử cấp dưới với cấp trên. 85

3.2.4. Giải pháp về nâng cao văn hóa ứng xử cấp dưới với nhau. 86

3.2.5. Giải pháp về nâng cao văn hóa ứng xử với công việc . 87

Phần III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ . 89

I. KẾT LUẬN. 89

II. KIẾN NGHỊ. 90

1. Đối với Công ty.90

2. Đối với Nhà nước.90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

pdf124 trang | Chia sẻ: lavie11 | Ngày: 11/12/2020 | Lượt xem: 76 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Tác động của văn hóa ứng xử nội bộ đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
) cho thấy các nhân viên đồng ý rằng họ rất quan tâm nhau, đặc biệt là giúp đỡ nhau những lúc khó khăn nhất. Kết quả kiểm định ANOVA (bảng 2.24)cũng cho thấy ẠI HO ̣C K INH TÊ ́ HU Ế 54 hầu như không có sự khác biệt đối với các nhóm đối tượng đã phân tổ, trừ nhóm nơi làm việc (Sig = 0,042< α = 0,05). Kết quả cho thấy đối với các nhân viên làm việc ở Công ty còn phân vân khi đánh giá về sự quan tâm, giúp đỡ đồng nghiệp lúc khó khăn. Ngược lại các nhân viên làm việc ở các đơn vị trực thuộc Công ty là đồng ý cao rằng họ rất quan tâm, giúp đỡ đồng nghiệp lúc khó khăn. Như vậy, Công ty cần tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục nhằm tạo ra mối quan tâm thực sự giữa các nhân viên trong Công ty. Bảng 2.24. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 4,27 0,164 Nữ 4,00 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 4,14 0,189 Từ 1 – 5 năm 4,10 Từ 5 – 10 năm 4,37 Trên 10 năm 3,92 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 4,33 0,587 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 4,03 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,20 Là cán bộ quản lý 4,50 Công việc khác 4,20 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 3,86 0,042 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 4,27 Điểm trung bình chung 4,19 ( Nguồn: Số liệu phân tích của tác giả) 2.5.4.4. Đánh giá của nhân viên về tình bằng hữu với đồng nghiệp Làm việc trong một tập thể thì cần có sự nghiêm túc và không vì tình cảm cá nhân. Nhưng điều đó không có nghĩa là không gây dựng những tình cảm tốt đẹp giữa con người với con người. Bởi suy cho cùng, giao tiếp ứng xử không chỉ là những cử chỉ, lời nói mang tính xã giao mà phải chứa đựng trong bản chất và mục tiêu của nó là thúc đẩy sự hợp tác hướng vào công việc. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 Kết quả đánh giá là 4,11, cho thấy các nhân viên đồng ý rằng họ đã gây dựng tình bằng hữu trong Công ty bằng việc tâm sự, hỏi han lẫn nhau, cũng như gặp gỡ nhau ngoài giờ làm việc. Điều đó đã hình thành nên quan hệ bằng hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Kết quả kiểm định ANOVA (Sig > 0,05) cũng cho thấy rằng giữa các đối tượng được phân tổ không có sự khác biệt trong kết quả đánh giá về tình bằng hữu, tình bạn giữa cấp dưới với cấp dưới. Bảng 2.25. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 4,12 0,887 Nữ 4,09 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 3,93 0,832 Từ 1 – 5 năm 4,00 Từ 5 – 10 năm 4,19 Trên 10 năm 4,08 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 4,10 0,637 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 4,07 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,08 Là cán bộ quản lý 4,88 Công việc khác 4,18 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 3,86 0,179 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 4,18 Điểm trung bình chung 4,11 ( Nguồn: Số liệu phân tích của tác giả) Kết quả kiểm định ANOVA không cho thấy sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm tiêu thức nhưng kết quả Sig của tiêu thức nơi làm việc khá thấp. Giả thiết đặt ra là có sự khác biệt về giá trị trung bình của hai đối tượng này. Có thể thấy rõ hơn qua kết quả kiểm định Paired Sample T-test như sau: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 Bảng 2.26. Kết quả kiểm định Paired Sample T-test Tình bằng hữu Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2-tailed) Equal variances assumed 5,409 0,022 -1,354 101 0,179 Equal variances not assumed -1,121 27,115 0,272 Giá trị Sig trong kiểm định Levene = 0,022 < 0,05 thì phương sai giữa hai đối tượng làm việc tại phòng ban Công ty và làm việc tại các đơn vị trực thuộc có sự khác nhau. Ta sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances not assumed. Giá trị Sig ở kiểm định t = 0,272 cho thấy không có sự khác biệt giữa hai đối tượng này. Giả thiết bị bác bỏ, kết luận là không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình của các đối tượng. 2.5.5. Đánh giá của nhân viên về văn hoá ứng xử với công việc Khi nói đến văn hoá ứng xử thì không thể không nhắc đến văn hoá ứng xử với công việc. Bởi văn hoá ứng xử không chỉ được hình thành trong mối quan hệ giao tiếp giữa các thành viên với nhau, mà nó còn xuất phát từ cách ứng xử của bản thân với công việc. Phải xem công việc là người bạn tâm giao thì lúc đó người lao động mới cảm thấy yêu thích công việc, có động lực để làm việc tốt hơn. 2.5.5.1. Đánh giá của nhân viên về phong cách của bản thân Phong cách thể hiện ở cách ăn mặc, dáng vẻ, hành vi, thái độ của con người. Chính phong cách đó tạo nên điểm khác biệt, phân biệt giữa người này và người kia, nhưng cũng chính phong cách đó đã tạo nên hình ảnh của mỗi người trong công việc. Những người biết tạo cho mình phong cách riêng và luôn chú ý đến cách ăn mặc, cử chỉ trước đám đông là người biết tôn trọng người khác và tôn trọng bản thân. Theo kết quả khảo sát, trong Công ty, điểm đánh giá trung bình về việc chú ý đến bề ngoài trước khi đến Công ty đạt 4,06 cho thấy hầu hết mọi người đều chú ý đến phong cách, bề ngoài của mình trước khi đi đến Công ty. Đó là một dấu hiệu tốt, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 bởi sự nhếch nhác, luộm thuộm ở nơi công sở dễ khiến cho hình ảnh Công ty bị ảnh hưởng. Một cá nhân ăn mặc lịch sự, gọn gàng là góp phần cho hình ảnh về Công ty được đánh giá tốt hơn. Kết quả kiểm định ANOVA như sau: Bảng 2.27. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 4,04 0,764 Nữ 4,11 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 3,79 0,893 Từ 1 – 5 năm 4,08 Từ 5 – 10 năm 4,06 Trên 10 năm 4,12 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 3,86 0,213 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 4,01 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,35 Là cán bộ quản lý 4,88 Công việc khác 4,00 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 4,07 0,959 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 4,06 Điểm trung bình chung 4,06 ( Nguồn: Số liệu phân tích của tác giả) Kết quả kiểm định ANOVA (Sig > α = 0,05)cho thấy không có sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về phong cách bản thân, hầu như đều đồng ý rằng trước khi đi làm đều phải chú ý đến bên ngoài của mình. Đặc biệt, nhóm đối tượng là cán bộ quản lý đánh giá gần tối đa (4,88) cho thấy họ rất chú ý đến bề ngoài trước khi đi đến Công ty, điều này rất hợp lý bởi những cán bộ quản lý là bộ mặt của Công ty, họ phải chú ý đến bề ngoài của mình, đặc biệt là trong giao tiếp bên trong cũng như giao tiếp bên ngoài. Ngược lại, những công nhân trực tiếp thi công, sản xuất thường ít chú ý đến bề ngoài của mình hơn, và hầu như họ đều tuân thủ mặc đồng phục của Công ty. ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 58 2.5.5.2. Đánh giá của nhân viên về thái độ làm việc của bản thân Văn hoá ứng xử với công việc còn thể hiện ở thái độ làm việc của bản thân người lao động. Thái độ làm việc thể hiện như: đi làm đúng giờ giấc quy định, làm việc siêng năng, luôn thực hiện công việc đúng tiến độ và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giaoĐiều đó sẽ cho thấy người lao động có hứng thú, yêu thích công việc hay không, để từ đó mà chấn chỉnh hành vi, thái độ làm việc của họ. Kết quả đánh giá (3,98) cho thấy các nhân viên đồng ý rằng họ rất chú ý đến giờ giấc làm việc cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và đúng tiến độ. Kết quả kiểm định ANOVA (Sig > α = 0,05) cũng cho thấy không có sự khác biệt trong đánh giá về thái độ làm việc của bản thân. Bảng 2.28. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 3,98 0,992 Nữ 3,98 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 4,14 0,962 Từ 1 – 5 năm 3,95 Từ 5 – 10 năm 3,99 Trên 10 năm 3,94 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 3,89 0,757 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 3,97 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,00 Là cán bộ quản lý 4,50 Công việc khác 4,20 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 3,89 0,591 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 4,01 Điểm trung bình chung 3,98 ( Nguồn: Số liệu phân tích của tác giả) Điểm đánh giá trung bình của các cán bộ quản lý (4,50) cho thấy họ rất chú ý đến giờ giấc làm việc và hoàn thành nhiệm vụ, ngược lại đối với công nhân trực tiếp thì điểm đánh giá chưa cao, điều này cần chấn chỉnh trong ý thức của các công nhân. Bởi họ là những người cần phải thấy được tầm quan trọng của mình ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 khi thực hiện nhiệm vụ, tiến độ của cả công trình phụ thuộc vào tiến độ của những người trực tiếp thi công công trình. 2.5.5.3. Đánh giá của nhân viên về tinh thần học tập của bản thân Học tập luôn tạo cho người lao động những lý luận cũng như kỹ năng để thực hiện công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao phó. Có ý thức học và biết cách học giúp cho người lao động ứng xử một cách linh hoạt hơn, đóng góp tích cực cho công việc của cá nhân cũng như của Công ty. Kết quả khảo sát cho thấy điểm đánh giá trung bình (3,87) chưa được cao. Cho thấy, một số thành viên còn chưa chú trọng đến việc học hỏi từ lý thuyết đến thực hành, từ công việc của bản thân, sự tự tìm tòi khám phá cho đến tham gia các khoá đào tạo bài bản của Công ty. Công ty cần chú ý đến vấn đề này để tìm cách khắc phục. Bảng 2.29. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 3,83 0,520 Nữ 3,98 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 3,93 0,886 Từ 1 – 5 năm 4,02 Từ 5 – 10 năm 3,80 Trên 10 năm 3,88 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 3,64 0,090 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 3,76 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,25 Là cán bộ quản lý 4,88 Công việc khác 4,00 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 3,77 0,641 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 3,90 Điểm trung bình chung 3,87 ( Nguồn: Số liệu phân tích của tác giả) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Kết quả kiểm định ANOVA (Sig >0,05) cho thấy không có sự khác biệt giữa các đối tượng được phân tổ khi đánh giá về tinh thần học hỏi của bản thân. Tuy nhiên, giá trị Sig của nhóm vị trí công việc khá thấp, giả thiết đặt ra là có sự khác biệt giữa hai đối tượng là công nhân trực tiếp và cán bộ quản lý. Kết quả kiểm định Paired Sample T-test như sau: Bảng 2.30. Kết quả kiểm định Paired Sample T-test Tinh thần học hỏi Levene's Test for Equality of Variances T-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2-tailed) Equal variances assumed 6,516 0,015 -2,035 38 0,049 Equal variances not assumed -5,245 24,312 0,000 ( Nguồn: Số liệu tác giả điều tra) Kết quả kiểm định Levene có giá trị Sig = 0,015 < 0,05 thì phương sai giữa hai đối tượng này khác nhau, ta sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances not assumed. Kết quả kiểm định t, giá trị Sig = 0,000 < 0,05 chứng tỏ rằng có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai đối tượng là công nhân trực tiếp và cán bộ quản lý. Đối với cán bộ quản lý thì rất đồng ý (4,88) rằng thường xuyên học hỏi và tham gia nhiều vào các chương trình đào tạo của Công ty. Ngược lại, các công nhân trực tiếp có tinh thần học hỏi thấp hơn, điều này dễ hiểu bởi các công nhân trực tiếp chủ yếu là lao động tay chân. Nhưng điều đó không có nghĩa là không đòi hỏi các công nhân kỹ thuật không ngừng nâng cao trình độ tay nghề của mình. Bên cạnh đó, các nhân viên làm việc tại các phòng ban của Công ty có ý thức tự học chưa cao, điều này cần được xem xét và tìm biện pháp khắc phục. Những nhân viên ở các phòng ban của Công ty là những người lao động gián tiếp, chủ yếu làm công việc hành chính, văn phòng đòi hỏi kỹ năng, kinh nghiệm rất nhiều nhưng tinh thần học hỏi lại chưa cao. Điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả công việc làm việc không những là của bản thân nhân viên mà còn là kết quả của cả Công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 2.5.5.4. Đánh giá của nhân viên về tính tự chịu trách nhiệm Bất kỳ một công việc nào đều gắn liền với trách nhiệm, người thực hiện công việc phải tự chịu trách nhiệm về những công việc của mình. Chính sự tự giác trong hành động và tự chịu trách nhiệm về công việc của mình trước tập thể sẽ mang lại hiệu quả công việc cao hơn. Bởi vì, xu hướng trốn tránh trách nhiệm sẽ làm cho cá nhân không có nỗ lực để phấn đấu, không tin tưởng vào bản thân và không dám chịu trách nhiệm trước công việc của mình. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến công việc của tập thể. Kết quả đánh giá trung bình về tính tự chịu trách nhiệm của bản thân là 3,95 cho thấy các nhân viên đồng ý rất cao rằng họ luôn chịu trách nhiệm trước tổ chức, cũng như người khác không có xu hướng trốn tránh trách nhiệm. Nhưng bên cạnh đó, một số người cho rằng vẫn có tình trạng trốn tránh trách nhiệm của một số thành viên trong tổ chức, nhà quản trị cần tìm những thành viên đó để có biện pháp rèn luyện cho họ tinh thần chịu trách nhiệm về công việc của mình. Bảng 2.31. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 4,03 0,276 Nữ 3,75 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 4,14 0,898 Từ 1 – 5 năm 4,05 Từ 5 – 10 năm 3,94 Trên 10 năm 3,83 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 3,78 0,777 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 3,97 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,20 Là cán bộ quản lý 4,00 Công việc khác 4,00 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 4,41 0,033 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 3,83 Điểm trung bình chung 3,95 ( Nguồn: Số liệu phân tích của tác giả) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Kết quả kiểm định ở bảng 2.31 cho thấy hầu như không có sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm đã được phân tổ (Sig > α = 0,05) trừ nhóm phân tổ nơi làm việc có sự khác biệt trong đánh giá về mức độ chịu trách nhiệm của các cá nhân trong tổ chức (Sig = 0,033 < α = 0,05). Tại các phòng ban của Công ty, tính tự chịu trách nhiệm cao hơn nhiều so với tại các đơn vị xí nghiệp trực thuộc Công ty, điều này cho thấy lãnh đạo Công ty chưa kiểm tra sâu sát tình hình làm việc của các đơn vị trực thuộc. Vì vậy đang còn tình trạng đùn đẩy công việc, đùn đẩy trách nhiệm. Điều đó ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động của Công ty, công việc trì trệ hơn, tinh thần trách nhiệm thấp làm cho các nhân viên không tự ý thức được trách nhiệm của mình mà còn lấy cớ là những người khác cũng vậy. Để nâng cao ý thức trách nhiệm cho các cá nhân trong Công ty, các cán bộ lãnh đạo cần có biện pháp kiểm tra, giám sát, đôn đốc công việc sát sao hơn. Từ đó tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và có trách nhiệm hơn với công việc của mình cũng như của Công ty. 2.6. ĐÁNH GIÁ VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh: - Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu. - Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Đứng trên góc độ xem xét, đánh giá sự tác động của văn hoá ứng xử nội bộ đến tạo động lực cho người lao động vì vậy, chỉ xem xét đến nhu cầu cá nhân có liên quan đến văn hoá ứng xử trong công ty, đó là: nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Là 3 mức độ cao nhất trong 5 bậc nhu cầu của A. Maslow đã đưa ra, nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa con người với con người và mức độ thoả mãn trong mối quan hệ đó. 2.6.1. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng văn hoá ứng xử trong công ty Yếu tố tạo nên sự thoả mãn cho người lao động là những ứng xử nội bộ trong Công ty, thể hiện ở mức độ hài lòng với môi trường làm việc của Công ty, hài lòng về thái độ làm việc của đồng nghiệp và hài lòng về ứng xử của đồng nghiệp. Những yếu tố đó tạo nên văn hoá ứng xử trong Công ty. Để đánh giá mức độ hài lòng với văn hoá ứng xử trong nội bộ Công ty đến tạo động lực cho người lao động, sử dụng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 kiểm định ANOVA cho từng nhóm đối tượng và tính giá trị trung bình về đánh giá của các nhân viên. 2.6.1.1. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng môi trường làm việc của Công ty Theo Stephen P.Robbins thì môi trường rất quan trọng tiềm ẩn bên trong tổ chức là bầu không khí văn hóa doanh nghiệp. Đó là một hệ thống các giá trị được chia sẻ, những giá trị đó tạo nên chuẩn mực, niềm tin cho nhân viên. Môi trường làm việc là một trong những nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt là cảm nhận của nhân viên về một môi trường làm việc thân thiện, năng động. Môi trường làm việc không tốt thì người lao động có cảm giác không thoải mái, bức bối hoặc có cảm giác không an toàn. Chính cảm nhận đó làm cho hiệu quả công việc của người lao động thấp, người lao động không có động lực để phấn đấu và muốn chuyển sang làm việc ở một môi trường tốt hơn. Để thấy rõ hơn mức độ đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc, kết quả kiểm định ANOVA như sau: Bảng 2.32. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 3,89 0,235 Nữ 4,18 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 4,14 0,964 Từ 1 – 5 năm 3,90 Từ 5 – 10 năm 3,96 Trên 10 năm 4,00 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 3,75 0,282 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 3,95 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,35 Là cán bộ quản lý 4,50 Công việc khác 3,80 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 3,91 0,764 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 3,99 Điểm trung bình chung 3,97 ( Nguồn: Số liệu tác giả điều tra) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 Kết quả cho thấy, mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc không cao (3,97), trong đó đánh giá cao nhất vẫn là các cán bộ quản lý (4,5) và các nhân viên thuộc lĩnh vực kinh tế (4,35). Ngược lại, đánh giá thấp nhất là các công nhân trực tiếp thi công, sản xuất (3,75). Điều này là hợp lý bởi công việc của các cán bộ quản lý và các nhân viên kinh tế có tính chất hoàn toàn khác biệt với công việc của các công nhân trực tiếp thi công, sản xuất. Các công nhân trực tiếp thường phải làm việc ngoài trời, trong điều kiện thời tiết khắc nghiệt khác nhau, điều đó tạo nên bầu không khí bức bối, mệt mỏi, và nhiều lúc là áp lực đối với họ. Hơn nữa, mối quan hệ đồng nghiệp của những công nhân trực tiếp này cũng chưa tốt. Vì vậy, đòi hỏi nhà quản trị phải tìm ra giải pháp để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp hơn, tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi, năng động và sáng tạo hơn. Bên cạnh đó, đối với người lao động làm việc dưới 1 năm tương đối đồng ý (4,14) rằng họ thỏa mãn với môi trường làm việc của Công ty. Điều này là rất tốt, bởi vì họ là những người mới tham gia vào doanh nghiệp, hẳn là chưa nắm bắt được hết công việc, nhưng chính nhờ sự tận tình giúp đỡ, quan tâm của đồng nghiệp đã sớm đưa họ hội nhập với môi trường làm việc. Mặt khác, giữa các nhóm đối tượng đã phân tổ có kết quả về mức ý nghĩa quan sát Sig. đều lớn hơn giá trị mức ý nghĩa α = 0,05, cho thấy không có sự khác biệt trong đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc của Công ty. 2.6.1.2. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng với thái độ làm việc của đồng nghiệp Cùng với sự cạnh tranh về trí tuệ và năng lực của những nhân viên trong công ty là sự cạnh tranh về thái độ làm việc. Thái độ làm việc trực tiếp quyết định hành vi một con người, quyết định sự tận tâm làm việc hay chỉ ứng phó với công việc, bằng lòng với những gì mình đang có hay có chí tiến thủ muốn vươn xa hơn. Đối với hầu hết mọi công việc nói chung, thường không quá khó, không đòi hỏi trình độ đặc biệt cao, song mọi công việc đều cần thái độ nhiệt tình của người đảm nhận công việc đó. Thái độ làm việc sẽ quyết định người lao động là một người có nguy cơ bị sa thải hay sẽ được thăng chức. Đặc biệt, ở một chức vụ không đòi hỏi nhiều chất xám mọi người đều có thể đảm đương, thì khi đó chỉ có thái độ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 lại việc mới giúp họ thể hiện được năng lực làm việc hơn người của mình. Thái độ làm việc là một loại năng lực đặc biệt phân biệt người này với những người khác, thái độ làm việc cũng như giúp họ trở thành một người quan trọng hơn. Bảng 2.33. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 3,76 0,907 Nữ 3,79 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 3,57 0,635 Từ 1 – 5 năm 3,95 Từ 5 – 10 năm 3,67 Trên 10 năm 3,88 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 3,94 0,486 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 3,66 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 3,60 Là cán bộ quản lý 3,50 Công việc khác 4,20 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 3,77 0,976 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 3,77 Điểm trung bình chung 3,77 ( Nguồn: Số liệu tác giả điều tra) Qua kết quả kiểm định ANOVA, các giá trị Sig đều lớn hơn 0,05 chứng tỏ rằng giữa các nhóm đối tượng đã phân tổ không có sự khác biệt trong đánh giá về mức độ hài lòng với thái độ làm việc của đồng nghiệp. Hầu hết các kết quả đánh giá đều dưới 4,00. Chứng tỏ rằng các nhân viên chưa hài lòng cao với thái độ làm việc của các đồng nghiệp. Đặc biệt các cán bộ quản lý đánh giá rất thấp về thái độ làm việc của đồng nghiệp (3,50). Điều đó cho thấy bản thân các cán bộ quản lý đã thấy được tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên mình chưa thực sự cao. Mức độ giám sát còn chưa chặt chẽ và bố trí sắp xếp lao động còn chưa hợp lý đã làm cho một số nhân viên làm việc còn mang tính đối phó, chưa yêu thích công việc, chưa cống hiến hết mình cho công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 2.6.1.3. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng cách ứng xử của đồng nghiệp Giao tiếp, ứng xử là hoạt động xác lập mối quan hệ và sự tiếp xúc giữa con người với con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu nhất định. Trong quá trình truyền đạt và thu nhận thông tin, hai bên giao tiếp sẽ xây dựng điều chỉnh mục tiêu, điều chỉnh hành vi qua sự tác động lẫn nhau để cùng hiểu biết, cùng tiếng nói và đem lại nhiều lợi ích nhất. Qua giao tiếp, hành vi ứng xử của đối tượng sẽ là cơ sở xây dựng tình cảm cá nhân, giao lưu tư tưởng để phát triển nhân cách con người, và cũng từ đó mà tạo nên nét văn hóa đặc trưng với những giá trị được cảm nhận. Việc hiểu và chia sẻ, đồng cảm với những vấn đề cá nhân của đồng nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho nhân viên cân bằng được cuộc sống, công việc. Từ đó mà tác động hành vi, giúp họ hăng say trong công việc. Kết quả kiểm định ANOVA như sau: Bảng 2.34. Kết quả kiểm định ANOVA Nhóm Tiêu chí Trung bình Sig. Giới tính Nam 3,99 0,716 Nữ 4,07 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 4,29 0,824 Từ 1 – 5 năm 4,05 Từ 5 – 10 năm 4,02 Trên 10 năm 3,88 Vị trí công việc Trực tiếp thi công, sản xuất 3,97 0,935 Làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật 3,95 Làm việc trong lĩnh vực kinh tế 4,20 Là cán bộ quản lý 4,00 Công việc khác 4,00 Nơi làm việc Làm việc tại phòng ban của Cty 3,82 0,334 Làm việc tại đơn vị trực thuộc Công ty 4,06 Điểm trung bình chung 4,01 ( Nguồn: Số liệu tác giả điều tra) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 67 Kết quả cho thấy, các nhân viên khá hài lòng về cách ứng xử của các đồng nghiệp (4,01), trong đó đánh giá cao nhất là các nhân viên thuộc lĩnh vực kinh tế (4,20). Ngược lại, các công nhân trực tiếp thi công, sản xuất và nhân viên làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật đánh giá thấp về mức độ hài lòng với cách ứng xử của đồng nghiệp. Đối với công nhân trực tiếp, có thể nói tính chất công việc của những công nhân này là lao động thi công ngoài trời nên công việc khá vất vả và nặng nhọc, trong quá trình làm việc không tránh khỏi những mâu thuẫn đòi hỏi các cán bộ quản lý cần lưu tâm giải quyết. Bên cạnh đó, đối với những nhân viên làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật cũng thường có mâu thuẫn với nhau, vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý cần tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Mặt khác, giữa các nhóm đối tượng đã phân tổ có kết quả về mức ý nghĩa quan sát Sig. đều lớn hơn giá trị mức ý nghĩa α = 0,05, cho thấy không có sự khác biệt trong đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên về cách ứng xử của đồng nghiệp. 2.6.2. Đánh giá của nhân viên về mức độ nỗ lực để đạt được mục tiêu Một trong những yếu tố thể hiện động lực làm việc của người lao động là mức độ nỗ lực để đạt được mục tiêu đặt ra. Người lao động nỗ lực làm việc khi họ cảm thấy yêu thích công việc, có cơ hội phát triển và họ muốn gắn bó thực sự với Công ty. Chính sự nỗ lực làm việc đó đã thúc đẩy hành vi lao động, họ không còn làm việc một cách đối phó, mà tự bản thân muốn làm công việc đó, cống hiến hết mình cho Công ty mà không phải vì ép buộc. Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giữa các biến nghiên cứu không có sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về mức độ nỗ lực làm việc, sự hài lòng không phàn nàn cũng như xu hướng gắn bó lâu dài với Công ty. Bên cạnh đó, xu hướng gắn bó với Công ty được các nhân viên tương đối đồng ý (4,01). Điều đó cho thấy các nhân viên trong Công ty khá hài lòng với vị trí hiện tại và công việc của bản thân, họ không muốn mất một khoảng thời gian dài để tìm kiếm một công việc mới. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 68 Bảng 2.35. Kết quả kiểm định ANOVA Tiêu chí Trung bình Nhóm Sig. Mức độ nỗ lực làm việc để đạt kết quả tốt hơn 3,99 Giới tính 0,273 Thâm niên công tác 0,953 Vị trí công việc 0,337 Nơi làm việc 0,690 Sự hài lòng với công việc, không phàn nàn về công việc của bản thân

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdftac_dong_cua_van_hoa_ung_xu_noi_bo_den_dong_luc_lam_viec_tai_cong_ty_co_phan_xay_dung_va_tu_van_thie.pdf
Tài liệu liên quan