Luận văn Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục

Qua những thông tin sơ cấp và qua quá trình quan sát tại doanh nghiệp, nhìn một cách tổng thể, nhân viên Châu Lục rất nhiệt tình, tận tụy với công việc; ôn hòa, cởi mở với khách hàng. Tuy nhiên theo nhận xét của KH, họ chưa được đào tạo bài bản về dịch vụ khách hàng nên các kiến thức chăm sóc KH còn vụn vặt, không có hệ thống, chủ yếu là những kinh nghiệm tích lũy qua thời gian làm việc và kiến thức tự sưu tầm. Thêm vào đó, khi gặp vấn đề về DVKH, quyền hạn không có lại thiếu những kỹ năng xử lý chuyên nghiệp làm cho họ không thể giải quyết độc lập mà phải chuyển lên cấp quản lý.

doc55 trang | Chia sẻ: oanh_nt | Ngày: 02/07/2013 | Lượt xem: 1352 | Lượt tải: 33download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
uộc khủng hoảng tài chính năm 1997. Công ty kinh doanh theo phương châm “Chúng tôi đem đến cho bạn sự khác biệt” với khẩu hiệu “Hàng hóa của bạn là ưu tiên hàng đầu” trong quá trình thực hiện các dịch vụ. Công ty là thành viên chính thức và là đại diện tại Việt Nam của tổ chức WFG nên có khu vực hoạt động kinh doanh trải rộng khắp thế giới bao gồm châu Á, Bắc Mỹ, châu Âu, châu Mỹ Latinh, châu Phi và châu Úc… Công ty TNHH Châu Lục có trụ sở đầu tiên đặt tại Hà Nội năm 1999. Đến năm 2001, công ty được cấp giấy phép cho mở một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.Và năm 2003, chi nhánh ở Hải Phòng ra đời. Các dịch vụ chủ đạo của công ty bao gồm: - Dịch vụ đóng gói, vận chuyển hàng hóa, hàng hóa nguy hiểm. - Dịch vụ văn bản, tài liệu thuế xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan. - Dịch vụ chuyển tiếp hàng hóa QT bằng đường không, đường biển, đường bộ. - Dịch vụ môi giới bảo hiểm. 3.2 Hệ thống các phương pháp nghiên cứu 3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Để có được thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu, người viết luận văn tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp theo những phương pháp sau: * Phương pháp phiếu điều tra được xem là công cụ phổ biến nhất khi thu thập dữ liệu sơ cấp. Nó thường bao gồm một tập hợp các câu hỏi mà qua đó người được hỏi sẽ trả lời còn nhà nghiên cứu sẽ nhận được thông tin cần thiết. Phiếu điều tra của người viết luận văn gồm 15 câu hỏi với các dạng câu hỏi phổ biến như câu hỏi tự do trả lời, câu hỏi phân đôi, câu hỏi có nhiều sự lựa chọn, câu hỏi bậc thang xoay quanh hệ thống quản trị quan hệ khách hàng. Phiếu điều tra được phát ngẫu nhiên cho khoảng 20 người trong công ty từ cấp quản lý đến nhân viên ở các bộ phận khác nhau. Cụ thể, mỗi bộ phận 3 phiếu và giám đốc công ty 1 phiếu. Tuy chỉ là 20 người nhưng số lượng này đủ khả năng đem lại những thông tin khách quan và chính xác về thực trạng của công ty kinh doanh. * Phương pháp phỏng vấn là phương pháp nghiên cứu mà theo đó nhà nghiên cứu đặt ra các câu hỏi cho đối tượng điều tra cụ thể và thông qua sự trả lời của họ để nhận được những thông tin mong muốn. Người viết luận văn sẽ tiến hành phỏng vấn 10 khách hàng ngẫu nhiên của công ty nhờ sự giúp đỡ của giám đốc theo một số câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra xem họ nghĩ như thế nào về DVKH của công ty, cụ thể hơn là cách thức thiết lập đơn đặt hàng, thời gian thực hiện đơn đặt hàng, thái độ của nhân viên khi giao dịch, hình thức thanh toán, đánh giá của các nhân về chất lượng dịch vụ. * Phương pháp quan sát: Được sự giúp đỡ của các giám đốc, người viết luận văn được cử đi theo nhân viên hiện trường của công ty khi thực hiện một hợp đồng giao nhận hàng hóa. Nhờ đó tiến hành quan sát trực tiếp một quy trình giao nhận hàng hóa và các thao tác khác của nhân viên, từ lúc thiết lập đơn hàng cho đến khi khách hàng thanh toán xong, đồng thời để ý thái độ của khách hàng. * Sau đó, người viết luận văn thực hiện phân tích và xử lý dữ liệu sơ cấp - Trước hết, người viết luận văn tiến hành phân loại phiếu điều tra, loại bỏ những phiếu điều tra không hợp lệ, giữ lại những phiếu điều tra hợp lệ và thực hiện phân tích. - Sử dụng phương pháp phân tích thống kê miêu tả gồm các nội dung: + Tính chỉ số và sắp xếp thứ tự: Từ các dữ liệu được tập hợp trong các bảng, người nghiên cứu chọn một biến số cơ sở (hoặc gốc) rồi thiết lập chỉ số cho biến số i theo công thức đơn giản sau: Chỉ số cho biến số i = Số điểm (giá trị) của biến số i Số điểm (giá trị) của biến số cơ sở x 100 Với những dữ liệu về độ quan trọng của các tiêu chuẩn, người phân tích thực hiện chuyển đổi bằng cách nhân tần suất xuất hiện của một câu trả lời với số điểm được gán cho một mức đánh giá nào đó để thiết lập một thang đánh giá mới phản ánh một thứ tự sắp xếp được tóm tắt. + Sử dụng đồ thị và biểu đồ: Việc sử dụng đồ thị và biểu đồ giúp cho việc trình bày dữ liệu và kết quả phân tích. Đồng thời còn giúp cho việc nhấn mạnh hay làm rõ hơn mối liên hệ nào đó trong phân tích. Dựa trên các kết quả phân tích, người nghiên cứu có thể lựa chọn và áp dụng một số dạng đồ thị và biểu đồ phổ biến như đồ thị đường thẳng, biểu đồ hình tròn, hình cột. - Sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 3.2.2 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là chất lượng DVKH nên người viết luận văn chủ yếu tìm kiếm các thông tin liên quan đến DVKH như các tiêu chuẩn của một DVKH hoàn hảo, làm thế nào để thỏa mãn tối ưu nhu cầu khách hàng, thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại doanh nghiệp VN… Thêm vào đó, công ty thực tập là công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa. Do đó, thông tin về losgistics cũng là những tài liệu hữu ích, cần thiết cho quá trình nghiên cứu. Các thông tin thứ cấp trên được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như các phòng ban của công ty thực tập như phòng kế toán tài chính, phòng nghiệp vụ kết hợp với các tài liệu, thông tin trên internet và ngoài công ty. Các thông tin thứ cấp được tập hợp theo bảng biểu, biểu đồ thể hiện sự tăng trưởng qua các năm hoặc so sánh qua các đối tượng khác nhau. 3.3 Đánh giá tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng 3.3.1 Thực trạng chung tình hình quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại VN Đến thời điểm hiện tại, ở VN chưa có một văn bản chính thức nào được công nhận để đánh giá chất lượng DVKH, cũng chưa có một cơ quan có thẩm quyền nào đứng ra quản lý chất lượng DVKH, chỉ có giải thưởng về DVKH cho các công ty viễn thông. Doanh nghiệp thì hoặc tự mò mẫm lấy con đường xây dựng DVKH riêng hoặc bắt chước máy móc theo các công ty nổi tiếng nước ngoài nên khi được hỏi chất lượng DVKH của mình ở mức độ nào thì họ đều khẳng định rằng DVKH của họ là tốt nhất, thỏa mãn được tối ưu nhu cầu KH bởi không có một tiêu chuẩn nào để kiểm định ngoài các cuộc điều tra đơn thuần sự hài lòng của KH của chính doanh nghiệp đó. Nếu một doanh nghiệp có một lượng khách hàng trung thành không đổi qua các năm mà chỉ ngày càng tăng thì doanh nghiệp đó đang sở hữu một DVKH hoàn hảo, các tiêu chí đưa ra hoàn toàn phù hợp với thị trường và thực tế doanh nghiệp. Còn về phía khách hàng, họ cũng không có thông tin để so sánh, đối chiếu chất lượng DVKH giữa của các doanh nghiệp mà chủ yếu dựa trên tình cảm, kinh nghiệm giao dịch với các công ty khác nhau. 3.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài 3.3.2.1 Cơ hội - Nhà Nước cải cách về cơ chế, chính sách, thủ tục hành chính, xây dựng hệ thống pháp luật kinh tế và tài chính phù hợp với thông lệ quốc tế. - VN có lợi thế về khu vực rất thuận lợi cho vận tải quốc tế, nằm ở khu vực chiến lược trong vùng Đông Nam Á. - Vốn đầu tư nước ngoài, cụ thể là nguốn vốn ODA, nguồn vốn từ các tổ chức phi chính phủ hỗ trợ cho VN để đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng ngày càng tăng. Thêm vào đó, Nhà Nước rất quan tâm xây dựng thêm các sân bay quốc tế, các cụm cảng nước sâu, nâng cấp hệ thống đường sắt. - Sự phát triển mạnh mẽ của CNTT đem lại nhiều lợi ích, bước tiến mới cho ngành dịch vụ giao nhận, ví như chúng ta thực hiện thông quan điện tử ở các địa phương và sẽ cố gắng áp dụng trên toàn quốc, hình thành nhiều loại hình dịch vụ logistics công nghệ cao. - Thu nhập của người VN ngày càng cao, xu hướng tiêu dùng hàng hiệu phổ biến nên không chỉ có các công ty trong nước đua nhau nhập khẩu hàng ngoại nhập mà còn có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn đưa hàng hóa vào thị trường nội địa. Đây là cô hội tốt cho công ty kinh doanh giao nhận hàng hóa tăng doanh thu, cải thiện số lượng khách hàng, mở rộng đối tượng phục vụ. 3.3.2.2 Thách thức - Chất lượng hệ thống giao thông kém đồng bộ,không đảm bảo về mặt kỹ thuật, các tuyến giao thông liên tỉnh xuống cấp trầm trọng, các cảng nước sâu chưa thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng, cảng hàng không thì chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất đáp ứng được nhu cầu đón các máy bay chở hàng quốc tế; đường sắt VN chưa được đầu tư kỹ thuật hiện đại nên tải trọng thấp, thời gian di chuyển kéo dài. Điều này gây khó khăn cho quá trình vận chuyển, gây hỏng hóc, hư hại cho hàng hóa. - Áp lực cạnh tranh từ việc hội nhập quốc tế, nhiều công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa được thành lập cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp - Cước phí vận chuyển, chi phí dịch vụ cảng biển của VN cao nhất Đông Nam Á. Kho bãi cũng chưa được đầu tư xây dựng theo chuẩn quốc tế khiến khách hàng e ngại khi chọn VN làm điểm trung chuyển. - Các DN logistics thì chưa có sự liên minh, liên kết với nhau mà làm ăn theo kiểu manh mún, chụp giật nên chưa đủ tầm để vươn ra thị trường khu vực và thế giới - Nguồn nhân lực cung cấp cho các DN trong ngành logistics đang trở nên thiếu hụt trầm trọng. 3.3.3 Ảnh hưởng từ phía môi trường nội tại doanh nghiệp 3.3.3.1 Điểm mạnh - Yếu tố con người: Doanh nghiệp hiện có một đội ngũ nhân viên có kiến thức chuyên môn được đào tạo chính quy từ các trường cao đẳng, đại học khối kinh tế kết hợp với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa nên rất linh hoạt, nhạy bén, có khả năng phân tích, nắm bắt thị trường, có thể điều phối được hàng đến đúng nơi, đúng chỗ, tạo được hiệu quả kinh doanh. Mặt khác, hầu hết các thành viên trong công ty đều có khả năng giao tiếp và đọc các tài liệu bằng ngoại ngữ, chủ yếu là tiếng Anh. Trình độ tin học ở mức khá, đủ để thực hiện các thao tác giao dịch qua internet và phục vụ cho công việc văn phòng thường ngày. - Mạng lưới đại lý rải rác ở khắp các châu lục do hợp tác với các công ty cùng là thành viên của tổ chức WFG. Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi cho công ty trong quá trình giao nhận hàng hóa quốc tế bởi họ là những công ty bản địa nên am hiểu thị trường của mình hơn ai hết. - Văn hóa doanh nghiệp: Công ty luôn cố gắng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái, dân chủ cho tất cả nhân viên, phá bỏ hàng rào vô hình ngăn cách giữa cấp trên và cấp dưới. Mỗi nhân viên là một thành viên của đại gia đình Châu Lục, yêu thương giúp đỡ nhau trong công việc cũng như cuộc sống. 3.3.3.2 Điểm yếu - Tài chính: Nguồn vốn của công ty còn hạn chế dẫn đến quy mô hoạt động nhỏ, chưa có điều kiện đầu tư vào cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật. Ngân sách dùng để quảng cáo, khuếch trương tên tuổi, thương hiệu công ty không có nhiều. - Uy tín trên thị trường: Công ty mặc dù đã đi vào kinh doanh được 10 năm nhưng vẫn chưa có được chỗ đứng vững chắc và tiếng tăm trên thị trường. Tuy nhiên, Châu Lục cũng đã là thành viên của VCCI và WFG nên tạo được phần nào tin tưởng cho các đối tác. Do đó, Châu Lục cần tiếp tục nổ lực xây dựng uy tín và thương hiệu cho mình. 3.4 Kết quả về quá trình phân tích quản trị dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục aVề mức độ quan trọng của chất lượng DVKH trong bối cảnh kinh tế hiện nay 60% nhân viên được hỏi đều trả lời rằng, chất lượng DVKH có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của DN. Một DVKH chất lượng giúp DN vừa giữ chân được những KH trung thành vừa thu hút thêm nhiều KH mới, tăng năng lực cạnh tranh của DN trên thị trường. Còn trên phương diện khách hàng, 10 người được hỏi thì 10 nói rằng, họ sẽ có ý định làm ăn lâu dài với công ty nào làm họ cảm thấy hài lòng nhất, tin cậy nhất. aVề các nhân tố tạo nên một DVKH chất lượng Trong 15 phiếu phát ra thì có tới 10 phiếu tương đương 66,7 % đồng tình với phương án một DVKH chất lượng phải đảm bảo có một quy trình cung cấp dịch vụ hợp lý cộng với một phương thức phục vụ nổi trội cộng với một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Tuy nhiên một số ít nhân viên lại có quan điểm chỉ cần một trong những nhân tố trên cũng có thể làm nên một DVKH chất lượng. KH thì lại cho rằng mức độ đáp ứng của dịch vụ cung cấp thỏa mãn bao nhiêu % nhu cầu thị trường, làm hài lòng các thượng đế tới đâu thì chất lượng của DVKH đạt mức đó. aVề số lượng KH Với câu hỏi về số lượng KH trung thành ước tính qua các năm thì 100% nhân viên của công ty khẳng định rằng lượng KH trung thành chỉ tăng nhẹ trong những năm gần đây chứ không có bất kỳ một sự tăng, giảm đột biến nào. Điều này hoàn toàn phù hợp với tỉ lệ KH mà công ty cung cấp (Đơn vị: Người) Năm 2006 2007 2008 Tổng số KH 156 197 213 Tỉ lệ KH trung thành 130 133 135 Tỉ lệ KH mới 26 64 78 (Nguồn: Phòng nghiệp vụ) Bảng 3.1 Lượng KH qua các năm Có thể nói, số lượng KH của Châu Lục luôn tịnh tiến qua các năm. Tuy nhiên số lượng KH trung thành biến đổi không đáng kể, chỉ gia tăng KH mới. Vấn đề đặt ra là tại sao có thêm nhiều KH mới như vậy mà Châu Lục lại không cải thiện được lượng KH trung thành. Phải chăng do phản hồi thông tin chậm, do giá cả không cạnh tranh, do phương thức thanh toán chưa thuận tiện, do quan hệ với KH chưa tốt…hay do một yếu tố khách quan nào đó. Trong quá trình tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề, người viết luận văn có một phát hiện khá thú vị. 86,6% nhân viên cho rằng công ty đã dành nhiều ưu đãi cho KH trung thành của mình. Ví dụ như gửi quà vào những dịp đặc biệt, ưu tiên cho mỗi lần đặt hàng, thường xuyên viết thư hỏi thăm nhưng thực tế lại hơi khác so với những gì họ thấy. KH của họ chỉ nhận được các ưu đãi đó thường xuyên trong thời gian đầu, rồi dần dần ít đi. Người viết luận văn hỏi rằng tại sao họ không đi tìm đối tác mới thì KH trả lời vì đã làm ăn lâu năm với công ty, quen rồi, không muốn đổi. Hơn nữa, đặc trưng của ngành giao nhận hàng hóa có khá nhiều giấy tờ, chứng tờ rắc rối, phức tạp làm cho họ ngại thay đổi nên vẫn chấp nhận giao dịch với công ty. Hãy nhìn bảng tổng kết doanh thu và lợi nhuận qua các năm dưới đây (Đơn vị: Triệu VND) Năm 2006 2007 2008 Doanh thu 6538 8821 9745 Lợi nhuận 1524 1736 1933 Tỷ lệ tăng trưởng(%) 4,29 5.08 5.04 (Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Bảng 3.2 Tình hình hoạt động KD qua các năm Trong năm 2007, đầu năm 2008 hoạt động xuất nhập khẩu phát triển kéo theo nhu cầu giao nhận hàng hóa đột nhiên tăng mạnh. Các DN lớn, uy tín không thể nhận hết các đơn đặt hàng khiến nhiều DN buộc phải tìm kiếm, giao dịch với các công ty giao nhận tư nhân qua sự giới thiệu của bạn bè, người quen, hay việc tìm kiếm, tra cứu qua internet. Chứ việc tăng này không phải do DN tiến hành cải thiện chất lượng dịch vụ hay có bất kỳ sự đổi mới nào trong hoạt động DVKH Đến cuối năm 2008, nguy cơ khủng hoảng kinh tế bắt đầu lan rộng khiến nhiều quốc gia thu hẹp xuất nhập khẩu nên tỷ lệ tăng trưởng giảm nhẹ so với năm 2007 mặc dù doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng. aVề chất lượng DVKH hiện tại của DN Khi đặt vấn đề chất lượng DVKH chịu ảnh hưởng của hoạt động nào nhiều nhất thì 68,3% nhân viên phản hồi ý kiến lại rằng hoạt động nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu KH và hoạt động quan hệ KH ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ. Nhưng khi cho nhân viên tự đánh giá chất lượng cung cấp DVKH theo bảng sau thì kết quả chứng minh một điều Châu Lục chưa làm thực sự tốt được 2 công đoạn trên Mức độ Hạng mục Yếu Trung Bình Khá Tốt Rất tốt Nghiên cứu thị trường 60% 40% Phương thức thanh toán 73.3% 26.67% Quan hệ với KH 13.3% 86,7% Các hoạt động hỗ trợ 53,33% 46,67% Sự cá biệt của dịch vụ 66,67% 33,33% Nhân viên 6,67% 33,3% 60% Bảng 3.3 Kết quả điều tra câu hỏi thứ 14 trong phiếu điều tra Điều đó có nghĩa là Châu Lục cần phải không ngừng hoàn thiện 2 hoạt động trên trong tương lai gần nếu muốn có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa nói riêng và thị trường logistics nói chung. Ngoài ra, trong quá trình cải tiến chất lượng dịch vụ, công ty nên thiết lập các quy trình và tiêu chí chuẩn để dễ dàng hơn cho công tác triển khai. aVề quan hệ với KH 93,33% cho rằng quản trị quan hệ KH thuộc quản trị chất lượng dịch vụ KH nhưng 6,7% lại cho rằng nó thuộc quản lý quan hệ công chúng (PR). Theo người viết luận văn thì quan niệm đó không sai. Quản trị quan hệ KH tùy theo góc độ tiếp cận của DN mà nó được xếp vào quản trị chất lượng DVKH hay quản lý quan hệ công chúng. Hiện tại, rất nhiều nhân viên trong công ty Châu Lục cho rằng họ đã thực hiện quản trị quan hệ KH nhưng công việc quản trị khách hàng của họ chỉ đơn giản là lưu thông tin của tất cả KH giao dịch vào một biểu mẫu excel với các thông số như tên, địa chỉ, email, số điện thoại, fax, tài khoản ngân hàng… để tiện thông báo, giao dịch với KH khi có những phát sinh trong quá trình triển khai đơn đặt hàng, thanh toán hay trả lời các phàn nàn, khiếu nại chứ không có thông tin của từng đối tượng KH với những thông số như số lần giao dịch, số lượng hàng đã chuyển, số lượng hàng đã nhận, phương tiện hay dùng… Có lẽ vì thế mà khi nhận xét mức độ hiệu quả của việc quản trị quan hệ KH công ty đang làm, 86,7% nhân viên cho nó ở mức độ 1, mức độ thấp nhất. Còn lại 13,3% ưu ái chọn mức độ 2. Vậy nên khi người viết luận văn đưa ra một loạt các vấn đề quản trị quan hệ KH cần quan tâm thì nhân viên mới biết được các hoạt động đó thuộc về quản trị quan hệ KH và cho tất cả đều cần thiết. Trong đó hoạt động phân loại KH và phản hồi thông tin cho KH chiếm tỉ lệ cao nhất lần lượt là 76% và 72%, tiếp đến là thiết lập và quản lý hồ sơ dữ liệu KH rồi bảo mật thông tin KH; khả năng tìm kiếm, sử dụng thông tin KH. aVề giá dịch vụ Nếu như xem bảng giá của Châu Lục áp dụng với các loại hình dịch vụ đóng gói, vận chuyển hàng hóa; dịch vụ văn bản xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan; dịch vụ chuyển tiếp hàng hóa quốc tế rồi đem so sánh với biểu giá sàn về chi phí dịch vụ cảng biển, chi phí dịch vụ sân bay mà các cảng biển, sân bay đặt ra thì có thể thấy mức giá mà Châu Lục đưa ra là rất cạnh tranh. Vì thế, không thể khẳng định nguyên nhân chính khiến KH bỏ đi là vì lý do giá cả. Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp nhiều công ty giao nhận chủ trương giảm giá dịch vụ xuống rất thấp nhằm lôi kéo KH. Nhưng Châu Lục thay vì hạ giá, công ty lại tiến hành điều chỉnh các hoạt động DVKH. Công ty chỉ thay đổi giá dịch vụ khi thị trường có biến động hoặc thực sự cần thiết. aMột số góp ý của nhân viên công ty - Nâng cao chất lượng nguồn lực con người, chất lượng đầu vào - Tạo dấu ấn riêng cho DVKH của công ty - Xây dựng môi trường làm việc văn minh, hiện đại - Áp dụng CNTT nhiều hơn vào các hoạt động nghiệp vụ - Thiết lập đường dây nóng và kênh hỗ trợ trực tuyến CHƯƠNG IV CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 4.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 4.1.1 Về nhân viên Qua những thông tin sơ cấp và qua quá trình quan sát tại doanh nghiệp, nhìn một cách tổng thể, nhân viên Châu Lục rất nhiệt tình, tận tụy với công việc; ôn hòa, cởi mở với khách hàng. Tuy nhiên theo nhận xét của KH, họ chưa được đào tạo bài bản về dịch vụ khách hàng nên các kiến thức chăm sóc KH còn vụn vặt, không có hệ thống, chủ yếu là những kinh nghiệm tích lũy qua thời gian làm việc và kiến thức tự sưu tầm. Thêm vào đó, khi gặp vấn đề về DVKH, quyền hạn không có lại thiếu những kỹ năng xử lý chuyên nghiệp làm cho họ không thể giải quyết độc lập mà phải chuyển lên cấp quản lý. 4.1.2 Về phương thức thanh toán DN chỉ sử dụng 2 phương thức thanh toán LC và chuyển tiền là chính. Nhưng DN vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong thanh toán quốc tế. Ví dụ như khi thanh toán quốc tế chưa xem kỹ các chứng từ LC, chưa hiểu biết đầy đủ các hợp đồng và điều khoản đi kèm cũng như các biện pháp quản lý rủi ro về mặt chứng từ, lãi suất, tỷ giá... 4.1.3 Về thời gian thực hiện đơn hàng Phần lớn đơn đặt hàng được Châu Lục hoàn thành đúng thời hạn hợp đồng song vẫn còn một số đơn hàng chậm trễ so với thời gian yêu cầu. Sai lệch này là do những phát sinh từ vận chuyển, thủ tục hải quan, thời tiết. * Vận chuyển: Vào thời điểm cuối năm, nhất là gần đến giáng sinh hay tết, lượng hàng hóa lưu thông nhiều hơn nên các phương tiện vận chuyển đều trong tình trạng quá tải. Khách hàng yêu cầu chuyển hàng bằng đường không nhưng do ko đặt được chỗ nên phải chuyển sang vận chuyển bằng đường biển. Điều này làm cho thời gian chuyển hàng, giao nhận hàng lâu hơn, buộc lòng phải xin KH gia hạn thêm thời gian. Do đó, DN cần có những phương án dự phòng thích hợp hạn chế thấp nhất các đơn đặt hàng sai thời hạn hoặc ghi chú trong hợp đồng để thông báo trước với KH về những phát sinh có thể xảy ra. * Thủ tục hải quan Với mục đích tạo điều kiện tốt nhất cho các DNKD dịch vụ giao nhận hàng hóa, Cục HQVN đã có những văn bản quy định rất rõ ràng về thời gian làm thủ tục HQ. - Đối với hàng XK: Người làm thủ tục HQ phải hoàn tất thủ tục HQ tại cửa khẩu xuất hàng trước khi phương tiện vận tải khởi hành, chậm nhất là: + 08 giờ đối với vận chuyển bằng đường biển + 04 giờ (tại ga gửi hàng) đối với vận tải bằng đường sắt + 04 giờ đối với vận tải bằng đường bộ + 02 giờ đối với vận tải bằng đường hàng không Tuỳ từng trường hợp cụ thể, Trưởng HQ cửa khẩu hoặc cấp tương đương căn cứ vào thực tế lô hàng XK để quyết định thời hạn làm thủ tục HQ thích hợp, nhưng thủ tục HQ phải được hoàn thành trước khi phương tiện vận tải khởi hành 1 giờ. - Đối với hàng NK + Hàng NK thuộc diện được miễn thuế, hàng không có thuế, hàng có thuế suất bằng không theo quy định của luật thuế NK: DN được khai báo, đăng ký tờ khai trước khi hàng đến cửa khẩu 7 ngày. + Hàng hoá NK có thuế: DN được đăng ký tờ khai khi hàng đã về đến cửa khẩu dỡ hàng. + Hàng NK bằng đường biển, đường hàng không, đường sắt: trong thời hạn 30 ngày kể từ ngày hàng hoá đến cửa khẩu dỡ hàng ghi trên vận tải đơn, người làm thủ tục HQ phải đến cơ quan HQ làm thủ tục. + Hàng NK bằng đường bộ: ngày hàng đến cửa khẩu nhập đầu tiên là ngày HQ cửa khẩu tiếp nhận và đăng ký hồ sơ do người làm thủ tục HQ nộp và xuất trình. Bản thân DN đặc biệt là nhân viên hiện trường của DN cần nắm vững những quy định này, đảm bảo các thủ tục HQ được thực hiện một cách trơn tru nhất, nhanh nhất có thể * Thời tiết Hoạt động giao nhận hàng hóa là hoạt động vận chuyển và làm các dịch vụ liên quan để hàng hóa di chuyển từ người gửi đến người nhận nên nó chịu ảnh hưởng rõ rệt của các biến động thời tiết. Nếu thời tiết đẹp, hàng hóa sẽ an toàn đến đúng nơi theo đúng thời gian dự định. Ngược lại, nếu gặp động đất, sóng thần, mưa bão hoặc đơn thuần chỉ là sự thay đổi nhiệt độ giữa 2 khu vực địa lý khác nhau thì nguy cơ hàng hóa hư hỏng là rất lớn. Tóm lại, việc hoàn thành hợp đồng trước thời gian yêu cầu là một lợi thế song nhanh mà hàng hóa an toàn đến đúng địa điểm, chi phí vận chuyển không tăng mới là một chất lượng dịch vụ tốt. 4.1.4 Về hình thức website Với sự phát triển mãnh mẽ của CNTT thì việc giao dịch điện tử ngày càng trở nên phổ biến. Hầu hết DN kinh doanh nào cũng có một website riêng, một mặt cung cấp thông tin, quảng bá hình ảnh của công ty mặc khác để tiện liên lạc, thiết lập đơn đặt hàng đối với các đối tượng không thể trực tiếp đến công ty. Ý thức được vai trò quan trọng của website, cấp quản lý của Châu Lục đã thuê thiết kế cẩn thận nên giao diện khá bắt mắt, bố cụ trang nhã đơn giản không lòe loẹt với sắc xanh tươi tắn thể hiện được chính xác lĩnh vực kinh doanh của công ty, hợp đồng điện tử chi tiết rõ ràng. Tốc độ hiển thị trang website nhanh. Tuy nhiên từ khi công ty thành lập đến nay website chưa có bất cứ một lần tân trang giao diện. Website chỉ có ngôn ngữ tiếng Anh, không có tiếng Việt. Điều này gây khó khăn cho các đối tác là người Việt hoặc những ai có nhu cầu tìm hiểu thông tin về công ty mà khả năng ngoại ngữ có hạn. Tin tức về công ty không được cập nhật lên website nhưng vẫn có tiêu đề “News” trong danh mục. Nguyên nhân của những hạn chế này nằm ở đâu. Do công ty chưa có một bộ phận chuyên trách hay bản thân công ty chưa có ý đưa tin tức cập nhật lên website thường xuyên vì trong thời gian gần đây, Châu Lục chỉ giao dịch với KH trung thành là nhiều, ít KH mới nên những thông tin cần biết về công ty họ đã được cung cấp đầy đủ. 4.1.5 Về các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ trợ chính của Châu Lục bao gồm tư vấn hợp đồng, tư vấn hải quan, tư vấn bảo hiểm hàng hóa, tư vấn phương tiện vận chuyển. Tuy phần lớn các hoạt động này được đánh giá ở mức độ khá nhưng chưa thực sự phát huy được hết hiệu quả vốn có. Công ty chỉ thụ động tư vấn cho KH khi KH có yêu cầu chứ chưa coi nó là một mảng dịch vụ tiềm năng để đầu tư mở rộng trong tương lai. 4.1.6 Về quan hệ khách hàng - Dữ liệu khách hàng Theo quan sát của người viết luận văn, công ty không tiến hành phân loại khách hàng. Thông tin khách hàng được để chung trong một cái bảng excel. Khi được hỏi đâu là khách hàng trung thành, nhân viên công ty nêu theo trí nhớ, còn đâu là khách hàng chỉ giao dịch một lần thì không thể trả lời nổi Mặt khác, thông tin khách hàng chỉ dừng lại ở mức độ tên, số điện thoại, fax, email. Những thông số đơn thuần cần thiết cho giao dịch. Khi muốn tìm số lần giao dịch của một khách hàng trung thành với công ty thì không có tài liệu nào để tra cứu. Họ đã nhập bao nhiêu hàng, xuất bao nhiêu hàng, vận chuyển bằng phương thức nào, thanh toán ra sao cũng ko có. Lần giao dịch nào biết lần giao dịch đó. Nếu phòng ban hay bộ phận nào muốn biết thông tin về một KH nào đó, thì họ buộc ph

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docTăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục.doc
Tài liệu liên quan