Nâng cao vai trò kích thích vật chất và kích thích tinh thần đối với người lao động ở Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU

PHẦN 1 : TỔNG QUAN VỀ KÍCH THÍCH LAO ĐỘNG 1

 

I. KÍCH THÍCH LAO ĐỘNG 1

1. Khái niệm 1

2. Nội dung 1

3. Phương pháp kích thích lao động đối với người lao động. 1

4. Sự cần thiết phải có kích thích lao động 2

II. CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN 3

PHẦN 2. VAI TRÒ KÍCH THÍCH LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG4

 

I. NHẬN XÉT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

II. KÍCH THÍCH VẬT CHẤT ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1. Khái niệm tiền lương, tiền thưởng 5

2. Vai trò kích thích lao động của tiền lương , tiền thưởng 5

3. Các hình thức tiền lương, tiền thưởng. 6

3. 1. Tiền lương- một hình thức cơ bản thoả mãn nhu cầu và kích thích vật chất

đối với người lao động. 6

3. 2. Các hình tức tiền lương 7

3. 3. Tiền thưởng 10

III. KÍCH THÍCH VỀ TINH THẦN ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG 12

1. Tính ổn định của công việc 12

2. Khuyến khích qua việc thiết kế công việc. 12

3. Bản thân công việc. 13

4. Môi trường công việc 14

IV. MỐI QUAN HỆ BIỆN CHỨNG GIỮA KÍCH THÍCH VẬT CHẤT

VÀ KÍCH THÍCH TINH THẦN. 18

V. THỰC TRẠNG KÍCH THÍCH VẬT CHẤT VÀ KÍCH THÍCH TINH THẦN

Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. 19

PHẦN 3 : GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ

 22

I. GIẢI PHÁP 22

II. KIẾN NGHỊ 23

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

doc28 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 14/09/2015 | Lượt xem: 2477 | Lượt tải: 12download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Nâng cao vai trò kích thích vật chất và kích thích tinh thần đối với người lao động ở Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
i lao động quan tâm đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu vê chất lượng sản phẩm thời gian hoàn thành công việc. Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức tiền thưởng khác nhau. Có thể thưởng trực tiếp sau mỗi kỳ sản xuất kinh doanh hoặc có một số công ty thưởng sau mỗi quý, mỗi năm, tháng hoặc thưởng ngay khi có nhân viên đạtthành tích cao. Trong khen thưởng muốn đạt hiệu quả cao phải đúng lúc đúng chỗ, kịp thời, tế nhị. Những yéu tố này rất quan trọng bởi không chú ý đến nó đôi khi phần thưởng đó lại trở nên trơ chẽn lố bịch. Dân gian ta có câu:”Cách cho quý hơn của cho. ” Vì thế ở đây chúng ta quan tâm tới cách phân phối thu nhập. Các phần thưởng nếu nó nhằm động viên thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả - phải được quản lý bằng cách :thoả mãn nhu cầu hoạt độngk ;tạo ra những mong đợitích cực ;đảm bảo sự phân phối cân bằng ;và thưởng cho kết quả. Phần thưởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động. Mặc dù tiền lương có thể tăng lên song phần thưởng này sẽ không là nhân tố động viên khi nó không thoả mãn nhu cầu hoạt động của con người. Không phải tất cả mọi người đều thích giống nhau, và mỗi người cần những thứ khác nhau. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ nhất đối với người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích làm những công việc mang tính thách thức. Những nhu cầu mà con người quan tâm là rất khác nhau về thời gian và cách thức mà họ được hưởng. Do đó, hệ thống phần thưởng phải hướng tới sự thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động. Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng (ngay cả khi những phần thưởng là rất hấp dẫn) khi họ thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế và giải thích cho người lao động theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng. Phần thưởng phải công bằng Mỗi người đều theo đuổi sự đánh giá về sự công bằng trên hai phương diện:công bằng cá nhân và công bằng xã hội. Con người được động viên theo đuổi sự sự công bằng cá nhân và xã hội, né tránh sự không công bằng và thậm chí họ còn tự thiết lập sự công cho mình. Nếu phần thưởng khộng tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể cho những hoạt động tốt của người lao động. Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Để động viên những nỗ lực người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thị phần thưởng phải gắn liền với hiệu quả và kết quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Tất nhiên, với những định nghĩa khác nhau về kết quả và hiệu quả sẽ dẫn đến cách trao phần thưởng khác nhau và hành vi của những người lao động cũng sẽ khác nhau từ những cách trao phần thưởng khác nhau này. Từ những nguyên tắc trên, có thể có rất nhiều cách trao phần thưởng cho người lao động và mỗi cách có những ưu và nhược điểm khác nhau. Trong thực tế, không có một hình thức phân phối nào đáp ứng đầy đủ tất cả các đòi hỏi trên. Mỗi cách phân phối đều có những ưu và nhược điểm của nó. Nghệ thuật quả lý thể hiện ở việc nhận rõ ưu và nhược điểm của các hình thức phân phối và điều kịên cụ thể của tổ chức qua đó kết hợp các hình thức khác nhau để động viên người lao động hướng tới đạt các mục tiêu cao của tổ chức. Các doanh nghiệp phải đưa ra các chế độ thưởng rõ ràng, các định mức để được thưởng cụ thể. Có thể chọn lựa một số hình thức thưởng như: Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất Thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng Thưởng phát minh sáng kiến Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu Thưởng đảm bảo an toàn lao động sản xuất Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc Có các chỉ tiêu thưởng khác nhau, được phân chia rõ ràng giúp cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm sâu sắc, điều đó sẽ tạo động lực để họ gắn bó với doanh nghiệp. Chú ý nếu các chỉ tiêu đặt ra, các điều kiện xét thưởng không phù hợp cũng làm iảm tác dụng vai trò của nó. Thưởng không chỉ đo bằng giá trị vật chất. Người lao động còn biết rằng lãnh đạo rất bận rộn bởi những công việc quan trọng, nên việc thăm hỏi và tặng quà tận tay cho nhân viên có tác động tích cực và lâu dài. Họ sẽ cảm thấy quý trọng lãnh đạo và khi có việc cần họ sẵn sàng làm hết khả năng. Các nhà quảnlý lao động phải thấy được tầm quan trọng của việc kích thích lao động đối với người lao động. Việc tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhân sự của mình. Đến 90% các doanh nghiệp bị phá sản thì nguyên nhân chủ yếu là nhân sự tồi. Để đáp ứng nhu cầu của người lao động thì không phải dễ làm bởi con người là tổng hoà của các mối quan hệ xã hội nên nhu cầu của họ khác nhau và thường xuyên thay đổi. Nhà quả lý phải nắm bắt được trong giai đoạn nay nhân viên của họ cần gì, đến giai đoạn sau họ cần gì ? và phương pháp thoả mãn nó ra sao để đạt được hiệu quả tốt nhất. Điều đó quả không dễ nhưng không phải là không làm được. Cái chính là người cán bộ quản lý phải có trình độ, năng lực thật sự và phải có tâm huyết với công việc họ làm. . . Thực ra khen thưởng chỉ là “cú hích của thượng đế ” nhằm khởi động bộ máy bên trong của mỗi công nhân. Việc vận hành và điều khiển nó còn tuỳ thuộc vào chính sáchnhân sự của mỗi doanh nghiệp. Tóm lại, vấn đề tiền thưởng là một vấn đề tế nhị khó khăn nhưng lại vô cùng cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Bất kể khi làm một việc gì con người đều nghĩ xem mình được lợi gì từ việc đó. Nên khi có thưởng tức là được lợi con người sẽ hoạt động hết khả năng. Mỗi doanh nghiệp cần có quỹ khen thưởng để kịp thời khen thưởng những người có thành tích xuất sắc. Việc lựa chọn ngưởi để khen thưởng cũng cần phải chú ý chọn đúng người nếu không sẽ gây nên dư luạan không tốt đối với ban lãnh đạo. Đặc biệt tránh hiện tượng nâng đỡ, nịnh bợ không công bằng dân chủ. Nâng cao vai trò kích thích lao động của tiền lương , tiền thưởng là một chính sách đúng đắn của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Khi doanh nghiệp nào làm tốt công tác này cũng có nghĩa là doanh nghiệp đó tìm thấy giải pháp để sử dụng tối đa nguồn lực của mình và có thể khẳng định đó là một chính sách tối ưu. III. Kích thích về tinh thần đối với người lao động Xét về mặt tâm lý và thực tế điều kiện kinh tế phát triển thì không phải tiền lương, tiền thưởng bao giờ cũng có những ý nghĩa tích cực tuyệt đối. Nhu cầu của con người không phải chỉ có nhu cầu về vật chất mà để con người sống chứ không phải tồn tại thì cần có cả nhu cầu về tinh thần. Khi nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu tinh thần càng lớn. Tại nhiều nước phát triển tiền lương , tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, khuyến khích phi vật chất ngày càng trở nên quan trọng hơn. Vì vậy biết áp dụng chế độ tiền lương , tiền thưởng và những khuyến khích về tinh thần thích hợp vừa tạo động lực vừa khuyến khích người lao động hăng say lao động phát huy sáng kiến áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động. Trong nhiều doanh nghiệp hiện nay thì đãi ngộ phi vật chất nhiều khi còn quan trọng hơn đãi ngộ vật chất để thoả mãn các nhu cầu của họ theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ phi vật chất có tác dụng kích thích người lao động về mặt tinh thần, tâm lý gồm có : -Tính ổn định của công việc -Qua thiết kế công việc -Bản thân công việc -Môi trường công việc -Kích thích qua sự tham gia của người lao động Tính ổn định của công việc Khuyến khích tinh thần trước hết ở trong mỗi doanh nghiệp hãy có kế hoạch đảm bảo đầy đủ việc làm cho mỗi người. Có việc làm đày đủ thực chất là tạo dược niềm vui, sự phấn khởi cho cá nhân và tập thể lao động. Có sức lao động mà không được lao động, không được sáng tạo sản xuất ra của cải vật chất trước hết là cho bản thân và sau đó là cho xã hội thì không thể coi là một chính sách bình thường. Hiện nay, nạn thất nghiệp dang ngày càng gia tăng, đã ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý của người lao động. Nó làm cho trạng thái tinh thần của họ luôn trong tình trạng căng thẳng. Khi người lao động có quan điểm rõ ràng là sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và doanh nghiệp cũng có chính sách đảm bảo công việc cho họ sẽ tạo cho người lao động an tâm sản xuất có điều kiện phát huy hết khả năng sẵn có của mình cống hiến cho doanh nghiệp. Họ sẽ có ý thức xây dựng cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh bởi trong đó có một phần là của họ. Khuyến khích qua việc thiết kế công việc. Một công việc sẽ thực hiện 2 chức năng liên quan với nhau :Nó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và địa vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Thiết kế công việc tốt là phải đảm bảo thoả mãn được cả hai chức năng này. Thiết kế công việc đúng có ý nghĩa to lớn trong việc đạt mục tiêu tổ chức đồng thời nó cũng là nhân tố chủ yếu của việc động viên cá nhân và yếu tố cơ bản của sự thành công của tổ chức. Muốn có sự động viên cao độ việc thiết kế công việc phải đảm bảo tạo ra được những công việc có ý nghĩa và thách thức sự thông minh. Tất nhiên, đây là điều không đơn giản cho việc thiết kế công việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh, công nghệ sử dụng, cấu trúc tổ chức đơn vị. Muốn thực hiện tốt cả hai chức năng của công việc -đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp -đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc. Có hai chiến lược tạo ra sự phù hợp này là :bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người. Để tạo ra sự phù hợp giữa công việc và con người, cách tiếp cận đơn giản và phổ biến là thiết kế công việc xong rồi tìm người phù hợp để bố trí vào việc. Vấn đề quan trọng khi thiết kế công việc là phải tạo những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh. Trong thực tế, do các lý do kinh tế hoặc kỹ thuật công việc có thể được chia thành các nhiệm vụ mâng tính chu kỳ và lặp đi lặp lại. Những công việc như vậy gây ra sự mệt mỏi, nhàm chán và bất mãn cho người lao động. Để tránh sự bất mãn, giảm sự mết mỏi, nhàm chán và hỗ trợ sự động viên có thể có 3 giải pháp: xem xét công việc một cách thực tế ;luân phiên thay đổi công việc ;vứt bỏ đi các giới hạn. Trong đó việc luân phiên thay đổi công việc có những lợi ích vô cùng to lớn, nó tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân, và đây cũng còn là một phương pháp đào tạo và phát triển người lao động rất có hiệu quả. Nó còn nhằm giải quyết sự đền bù đối với người lao động vè sự an toàn nỗi nhọc nhằn, tránh sự nhàm chán mà kết quả của nhàm chán là sự ghét bỏ công việc. Tuy nhiên cần đảm bảo sự cân đối hợp lý giữa thay đổi và ổn định tức là thay đổi đủ để tránh sự nhàm song không quá thường xuyên để tránh sự xáo trộn. Cách khác để đảm bảo sự phù hợp con người - công việc là thiết kế những công việc phù hợp với những con người cụ thể mà tổ chức có. Đây chính là biểu hiện của trình độ quản lý nguồn nhân lực của các nhà quản lý. Viếc bố trí đúng người đúng người đúng việc không phải là đơn giản, cần có những cán bộ có trình độ, có kinh nghiệm. Người lao động được làm đúng việc theo đúng nguyện vọng sẽ kích thích họ ra sức phấn đấu, có hứng thú với công việc mình làm và có trách nhiệm hơn. 3. Bản thân công việc. Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên khuyến khích nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây: có nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu, có cơ hội được cấp trên nhận biết, có cơ hội thăng tiến, học tập. Nhiệm vụ hứng thú Nhân viên chỉ cảm thấy thoả mãn khi làm một công việc hứng thú, nhiệm vụ hứng thú. Đó là lý do tại sao các doanh nghiệp ngày nay thường áp dụng chương trình phong phú hoá công việc. Phong phú hoá công việc là công việc mở rộng các thao tác, các hoạt động của người lao động theo chiều ngang. Số thao tác và các hoạt động của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ tăng lên sẽ làm công việc không bị đơn diệu tẻ nhạt, tẻ nhạt từ đó làm tăng tiềm năng động viên. Điều này làm giảm sự mệt mỏi cho người lao động khi họ có sự thay đổi các thao tác, hoạt động trong quá trình làm việc. Công việcđòi hỏi sự phấn đấu Người lao động khi được giao nhiệm vụ, công việc cao hơn khả năng của họ thì họ sẽ có ý thức tự hoàn thiện nâng cao trình độ để hoàn thành nhiệm vụ. Nó sẽ là động lực để họ làm việc. Công việc có cơ hội được thăng tiến, học tập, đào tạo và phát triển Đây là hoạt đông nhằm âng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên để cho họ có tiền lương ổn định, tự tin vào tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác cho cá nhân đi học hoặc đào tạo cá nhân bằng các hình thức khác nhau sẽ tạo cho họ cảm giác về vai trò của mình với doanh nghiệp và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của doanh nghiệp đối với họ. Từ đó tạo ra sự gắn bó hết sức mình và thái độ lao động tích cực của người lao động. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, đào tạo và phát triển trở thành một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, song cũng là một yếu tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài bền vững của cá nhân. Một số doanh nghiệp trên thế giới cho răng cái mà họ có thể mang lại cho người lao động không phải là thu nhập cao mà là trình độ, năng lực tiên tiến, hiện đại và chính điều này đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của người lao động trong mọi trường hợp. Những cơ hội đào tạo và phát triển mà doanh nghiệp tào ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay. Hơn nữa, nhu cầu học tập của con người là vô hạn để phát triển hết khả năng, năng lực của mình. Một doanh nghiệp có chính sáh quản lý nguồn nhân lực hợp lý thid sẽ rất chú ý tới khâu đào tạo và phát triển cho cán bộ công nhân viên. Con người luôn có nhu cầu vươn tới đỉnh cao trong mọi lĩnh vực hoạt động, đặc biệt là trong công việc. Khi nhận một công việc làm thì điều mà họ rất quan tâm đó là cơ hội thăng tiến của công việc đó ra sao. Những công việc có cơ hội được thăng tiến, được học tập dào tạo và phát triển thì mọi người sẽ có nguyện vọng được vào làm nhiều hơn, có thể những công việc đó không cần mức thu nhập cao. Qua đó ta thấy được tầm quan trọng của các hoạt động trên đối với một công việc và đối với người lao động. Nó có tác dung kích thích lao động rất lớn, nó như là mục tiêu của mỗi người lao động mà họ phải cố gắng rất nhièu trong lao động, trong công việc thì mới có thể đạt được. Mỗi doanh nghiệp càn phải xây dựng kế hoạch đào tậo, bồi dưỡng cho người lao động về văn hoá, nghĩa vụ chuyên môn, áp dụng những hình thức đào tạo thích hợp để ai có nhu cầu thì cũng có thể đáp ứng. Một yếu tố rất quan trọng của bản thân công việc đó là cảm giác hoàn thành nhiệm vụ. Có một giai thoại về một công ty lớn của Nhật Bản đó là : Khi một người công nhân lên báo cáo giám đốc đã hoàn thành công việc với kết quả rất tốt của mình thì ông giám đốc rất vui mừng. Ông tìm quanh xem có gì để thưởng cho anh và ông lấy trong ngăn kéo ra một quả chuối đưa cho anh và nói :”Đó là phần thưởng của anh”. Sau này công ty đã láy biểu tượng quả chuối vàng làm phần thưởng cao quý nhất. Việc làm đó của ông giám đã được truyền tụng trong công nhân. Họ coi đó là một hành động rất đúng lúc, người lao động cảm thấy mình đã hoàn thành công việc rất xuất sắc. Những người lãnh đạo cũng không nên tiết kiệm lời khen đối với công nhân của mình, những người đã hoàn thành công việc tốt, những người tích cực trong lao động. Đặc biệt khi họ hoàn thành một công việc gì đó thì nên có những phần thưởng, những lời khen, lời tuyên dương. Biết khen thưởng người lao động đúng lúc đúng chỗ là điều rất có lợi mà mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức cần phải biết để áp dụng. Trên đây là những yếu tố kích thích lao động của bản thân công việc mà người lao động làm việc. Những yếu tố này có tính chất quyết định đối với việc có lựa chọn công việc đó hay không. Và nhất là khi đã chọn thì nó lại trở thành mục tiêu cố gắng để đạt được nó. Do đó đối với bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải biết được các yếu tố quan trọng này của công việc, lấy đó làm những đòn bẩy kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện tích cực không cần phải có sự giám sát liên tục mà công việc vẫn hoàn thành một cách xuất sắc. Hướng tới doanh nghiệp có một đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ cao, có ý thức làm việc có trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên, những yếu tố này chỉ phụ thuộc vào bản thân công việc mà công việc còn chịu bao tác động của môi trường bên ngoài. Những yếu tố phụ thuộc môi trường công việc chiếm phần không nhỏ trong sự thành công của doanh nghiệp. 4. Môi trường công việc Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định. Mỗi môi trường sản xuất khác nhau có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động. Môi trường công việc là tập hợp các nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Đối với môi trường công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có các chính hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc được hưởng các chế độ ăn uống nghỉ ngơi ở căng tin và thậm chí làm việc ở nhà truyền qua computer. Đây chính là những nội dung cần nghiên cứu của môi trường công việc để tìm biện pháp kích thích người lao động hăng hái sản xuất, nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. Thứ nhất, là chính sách của doanh nghiệp. Chính sách của doanh nghiệp là những định hướng chiến lược ban đầu có tính chất quyết định đến các biện pháp, quan điểm, sách lược của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp khác nhau có các chính sách khác nhau và nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong mọi vấn dề về sản xuất kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực. . . Chính sách của doanh nghiệp được xây dựng nên trước hết từ triết lý của doanh nghiệp. Triết lý đó coi trọng nhân tố nào (coi trọng nhân viên hay ông chủ) thì những chính sách sau này họ sẽ nhằm mục đích bảo vệ quyền và lợi ích của nhân tố đó. Triết lý coi trọng nhân viên được rất nhiều những công ty lớn thành công trên thé giới áp dụng. Họ đặt nhiều niềm tin vào những người công nhân của mình họ cho rằng ai cũng có khả năng nhưng caí chính là phải biết phát huy khả năng ấy. Việc khai mở những khả năng đó khơi những luòng lạch của sự sáng tạo là trách nhiệm và nghệ thuật của người quảnlý. ” Không có người lính tồi mà chỉ có người chỉ huy kém ” là một triết lý rất tiến bộ. Mỗi cá nhân phải được coi như nguồn tư tưởng chứ không phải chỉ đơn thuần là đôi bàn tay công nhân làm việc . Nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi nhiều chất xám và người công nhân viên chức phải đáp ứng được yêu cầu đó. Máy móc và súc vật không thể làm thay những công việc của trí óc. Thật vậy, dù cho có vốn lớn, kỹ thuật cao, thì cơ sở hiện đại vẫn chưa đảm bảo thắng lợi trong cuộc cạnh tranh ngày càng quyết liệt nếu như thiếu đội ngũ nhân viên giàu óc sáng tạo. Chỉ khi nào coi sáng tạo không phải là lĩnh vực độc quyền của các nhà kỹ thuật chuyên nghiệp thì các nhà quản lý mới chú trọng tới nghệ thuật tinh vi, khai thác những sáng kiến còn tiềm ẩn trong vỏ não của các nhân viên:Khen thưởng đúng, kịp thời và khoan dung với những thất bại trong tìm tòi và khuyến khích sáng kiến và tăng năng suất mà sáng kiến bao giờ cũng trong đầu một cá nhân say sưa với công việc. Tại các công ty thành công luôn mở rộng cánh cửa của mình cho sáng tạo và đổi mới. Tuy nhiên, cũng phải nhận biết chính xác và nghiêm trị những kẻ lợi dụng danh nghĩa “ hoạt động sáng tạo” để phá hoại tổ chức. Xuất phát từ triết lý các công ty xây dựng cho mình chính sách và mục đích hoạt động nhằm bảo vệ quyền lợi của công nhân viên và công ty. Nhằm vào việc khuyến khích người lao động phát huy hết những sáng kiến của họ, hết tinh thần làm việc của họ để cống hiến cho công ty. Mọi chính sách lương bổng, đãi ngộ đều nhằm vào những người lao động-người trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho công ty, yếu tố giúp công ty tồn tại đứng vững và phát triển. Thứ hai, đó là bầu không khí lao động trong doanh nghiệp. Bầu không khí lao động sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm các mối quan hệ như: quan hệ giữa lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa những người công nhân với nhau. . . Các mối quan hệ này tốt sẽ tạo nên môi trường ấm cúng, bầu không khí hoà thuận, mọi người có chính kiến cùng nhau góp ý xây dựng doanh nghiệp. Người giỏi giúp người yếu hoàn thành công việc, cấp trên gần gũi với cấp dưới thấu hiểu và chia sẻ những khó khăn của cấp dưới. Để làm được điều đó ngay từ khi thành lập doanh nghiệp cần quán triệt tinh thần của các nhan viên. Tránh sự đố kỵ ghen ghét thù hằn gây mất đoàn kết trong nội bộ. Giám đốc cần phải phát hiện ra những nhóm nhân viên “ ăn vây cánh ” với nhau tránh việc trong doanh nghiệp tồn tại các nhóm chống lại nhau và có hình thức xử phạt thích đáng. Hơn nữa, giám đốc cần phải xoá ranh giới giữa giám đốc và nhân viên, thường xuyên giao tiếp với nhân viên để hiểu được những tâm tư nguyện vọng của họ. Nhiều công ty đã lấy khẩu hiệu “không có ngai vàng cho ông chủ” trong hoạt động của mình. Công nhân, viên chức trong doanh nghiệp dược đối xử như những người trong gia đình đó là một nguyên tắc vô cùng quan trọng. Để tạo ra sự đoàn kết giữa công nhân và ông chủ thì các ông chủ có thể cùng ăn trưa với nhân viên. Trong bữa ăn họ sẽ được nghe tâm sự của cấp dưới, cả những điều phàn nàn về chỗ làm, về người quản lý trực tiếp và đóng góp cho công việc được tốt hơn. Sự bình đẳng và gần gũi tạo cho người lao động có cảm giác thân thiện như ở nhà. Hoặc công ty có thể tổ chức đi giã ngoại, đi thăm quan cho tất cả mọi gia đình của nhân viên trong công ty. Tất cả những việc làm đó đều làm cho bầu không kkhí trong công ty thêm đoàn kết vui vẻ, mọi người có hứng thú làm việc và luôn mong muốn thúc đẩy công ty phát triển hơn nữa. Nếu các mối quan hệ này không tốt nó sẽ làm ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nội bộ lục đục gây xích mích mất đoàn kết, công nhân trì trệ không hào hứng với công việc. Bầu không khí tâm lý xã hội của doanh nghiệp thực tế đã trở thành động lực tinh thần to lớn đối với bất kỳ một công ty nào và là mấu chốt quan trọng trongviệc xây dựng và phát triển tổ chức. Thứ ba, thời gian biểu phù hợp. Thông thường các đơn vị thường làm việc từ 7-8h sáng cho tới 4-5h chiều trong đó có 1h ăn trưa và nghỉ trưa thực hiện thời gian biểu năng động linh hoạt cho phép người lao động tự xác định thời gian tới cơ quan và thời gian ra về trong một giới hạn nhất định. Tất cả mọi người trong thời gian cốt lõi cố định tu 9h-16h song người lao đó có thể quyết định đến vào bất cứ lúc nào từ 7-9h. Nếu họ muốn đến lúc 7h thì họ về lúc 16h, nếu đến lúc 8h thì họ về lúc 17h. . . Giới hạn tuân thủ là thời gian cốt lõi cố định và một ngày phải đủ 8h làm việc. Thực hiện thời gian biểu linh hoạt mang lại rất nhiều lợi ích mà các nhà nghiên cứu chưa chỉ ra hết. Những lợi ích cụ thể được chứng minh là : Quan hệ giữa người lãnh đạo va người lao động tốt hơn. Hệ số vắng mặt giảm Chất lượng thực hiện nhiệm vụ tăng Thời gian biểu linh hoạt được chấp nhận bởi đông đảo những người lao động vì nó tạo ra sự tự do cho họ. Tuy nhiên đối với tổ chức thì nó lại làm tăng chi phí quản lý, làm tăng sự kháng cự của giới quản lý. Ngày nay, trên thế giới đã xuất hiện nhiều hình thức khác như làm việc 4 ngày một tuần (một ngày làm việc 10h) ; làm bán thời gian hoặc hai người cùng chia một việc. ở Việt Nam cũng đã rút thời gian làm việc từ 6 ngày xuống còn 5 ngày một tuần. Thời gian làm việc giảm xuống cũng có nghĩa là thời gian nghỉ ngơi sẽ tăng lên đảm bảo cho người lao động phục hôì sức khoẻ sau một tuần làm việc . Thời gian làm việc còn tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại công việc. Nhưng dù sao cũng phải xác định một thời gian làm việc phù hợp nhất đối với cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp mình. Để mọi người đều cảm thấy thoả mãn khi làm việc, tránh trạng thái căng thẳng mệt mỏi -nguyên nhân của tai nạn lao động. Đây là một biện pháp để tăng năng suất lao động và bảo vệ sức khoẻ của người lao động. Thứ tư, điều kiện làm việc thoải mái. Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Điều kiện lao động trong thực tế rất phong phú và đa dạng nên vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý, lãnh đạo là phải cải thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc thuận lợi sẽ tạo tiền đề cho việc thực hiện có hiệu quả các quá trình lao động. Cải thiện điều kiện làm việc còn nâng cao sự hứng thú trong lao động tạo điều kiện cho việc giáo dục tinh thần cho người lao động. Đó là một nhân tố để nâng cao năng suất lao động đảm bảo sức khoẻ cho người lao động kích thích họ trong sản xuất. ở Việt Nam điều kiện lao động không được khoa họ hợp lý như điều kiện về vệ sinh môi trường chưa được tốt, nơi làm việc còn quá ồn, bụi bặm, độ ẩm khong

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQ0094.doc
Tài liệu liên quan