Tình hình hoạt động và phát triển tại Công ty dệt 8-3

- Quy mô của Công ty loại lớn với số vốn lên tới trên 250 tỉ đồng với quy mô như vậy Công ty sẽ có nhiều lợi thế do quy mô mang lại.

- Mức độ khép kín của quá trình sản xuất từ sợi, dệt, nhuộm, may. Điều này làm tăng tính chủ động của các quá trình sản xuất.

- Trình độ tay nghề, kinh nghiệm khai thác thị trường của Công ty khá tốt. Điều này có được nhờ hơn 35 năm hoạt động trong ngành và sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty trong việc tuyển dụng nhân viên và đào tạo tay nghề cho người lao động.

- Những hỗ trợ từ phía Tổng công ty dệt may Việt Nam, Công ty thường xuyên nhận được sự giúp đỡ về vốn, kỹ thuật và thị trường từ phía Tổng công ty.

- Công ty có uy tín trên thị trường, với quá trình xây dựng, phát triển hơn 35 năm, Công ty đã từng là doanh nghiệp dẫn đầu ngành với sản phẩm được biết đến rất rộng rãi trên thị trường

 

doc39 trang | Chia sẻ: huong.duong | Ngày: 10/08/2015 | Lượt xem: 606 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tình hình hoạt động và phát triển tại Công ty dệt 8-3, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ượng của Công ty đặt ra dựa trên hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của ngành dệt may và những yêu cầu từ phía khách hàng. - Tiêu chuẩn chất lượng của sợi: được đánh giá theo 10 chỉ tiêu. + Sai lệch chi số ∆Ne (%): sai lệch giữa chi số thực tế quy chuẩn với chi số danh nghĩa (thiết kế). + Hệ số biến sai chi số CVNe (%). + Độ bền tương đối Po (gl/tex) tính theo cường lực kéo đứt. + Hệ số biến sai độ bền đứt CVP (%). + Độ biến thiên khối lượng Uster U (%). + Sai lệch độ săn ∆K (%). + Độ không đều săn T/K (%). + Kết tạp (điểm/km). + Điểm dày (điểm/km). + Điểm mỏng (điểm/km). Mỗi chỉ tiêu được phân loại theo 5 cấp: I, II, III, IV, V. Sợi OE (3 cấp) theo bảng tiêu chuẩn chất lượng. Bảng 2: Tiêu chuẩn chất lượng đối với sợi Côtôn chải kỹ Cấp ∆Ne (%) CVNe (%) Po (gl/tex) CVp (%) U (%) ∆K (%) Hk (%) K.tạp (đ/km) Đ.dày (đ/km) Đ.mỏng (đ/km) D.thoi D.kim 1 2 3 4 5 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 2,0 2,9 3,8 4,7 5,6 14 13,5 12,8 12 11 13,5 13 12,3 11,5 10,5 13 14 15 16 17 12 12,7 13,5 14,5 15,5 2 2,5 3,5 4,5 6 3,5 4,5 5,5 6,6 7,5 350 420 550 700 850 380 460 580 740 950 80 90 105 130 160 Bảng 3: Bảng tiêu chuẩn đối với sợi OE. Cấp ∆Ne (%) CVNe (%) Po (gl/tex) CVp (%) U (%) ∆K (%) Hk (%) K.tạp (đ/km) Đ.dày (đ/km) Đ.mỏng (đ/km) 1 2 3 2 2,5 3 2,6 3,6 4,6 11 10 9 13,5 14,5 15,5 13,5 14,5 14,5 2 3 4 3,5 4,5 5,5 180 280 380 160 220 320 50 100 150 - Tiêu chuẩn chất lượng của vải: Công ty ban hành tiêu chuẩn quy định phương pháp phân loại theo lỗi ngoại quan. Lỗi ngoại quan chia làm 2 loại: + Lỗi ngoại quan cục bộ: lỗi có khuyết tật phân bố trên một diện tích hoặc chiều dài ở giới hạn nhỏ của vải. + Lỗi ngoại quan liên tục: lỗi có khuyết tật trên suốt chiều dài tấm vải hoặc một phần lớn của tấm vải Bảng 4: Phân loại theo dạng lỗi ngoại quan Bình quân số mét vải trên 1 điểm lỗi Loại 1 Loại 2 Loại 3 Vải khổ hẹp (Vải có chiều rộng <115 cm) >=5,00 m 3,00 - 4,99 m <3,0 m Vải khổ rộng (Vải có chiều rộng >115 cm) >=4,00 m 2,50 - 3,99 m <2,50 m Căn cứ vào điểm lỗi liên tục cộng với số điểm lỗi cục bộ phát sinh trên mặt vải để phân loại vải. * Những lỗi vải liên tục được quy định: - Chiều dài lỗi 10 cm - <1 m : trừ 3 điểm. - Chiều dài lỗi 1 m - 5 m : trừ 5 điểm. - Chiều dài lỗi >5 m : trừ 10 điểm. * Quy định chiều dài tấm vải xuất xưởng: - Với loại vải nhẹ (có khối lượng =80 m. - Với loại vải nặng (có khối lượng >200 g/m2) chiều dài quy ước là >=60 m. - Chiều dài nhỏ nhất của vải là 20 m. Trong một lô vải xuất xưởng số tấm có chiều dài >= chiều dài quy ước không nhỏ hơn 60% số tấm có chiều dài từ 15 - 30 cm, không lớn hơn 10% trong tổng số vải. Bảng 5: Kiểm tra và đánh lỗi ngoại quan của vải Lỗi ngoại quan Mức độ đánh lỗi Trừ điểm 1. Thủng lỗ. - Cả 2 hệ sợi đứt hoặc 1 hệ sợi đứt từ 3 sợi trở lên. - Do dệt tạp chất lấy ra để thủng lỗ. - Đoạn sợi dọc không có sợi ngang. <1 cm mỗi nơi 1 - 10 cm Mỗi nơi trống sợi -1 -3 -3 2. Đoạn dày, đoạn mỏng. - Chênh lệch mật độ so với nền nhìn thấy rõ. + 10% đối với máy GA, CTB, Kiếm, Plean. + 15% đối với máy Trung Quốc cũ. - Ngấn dầy thưa rộng 0,2 cm nhìn thấy rõ. Mỗi đường dày thưa, ngấn 10 cm - <1 m 1 m - <5 m 5m -1 -3 -5 -10 3. Văng biên. Bộ phận văng mép không tốt hoặc lý do nào đó làm cho mặt vải, biên bị cào nát hoặc đứt sợi. Văng biên theo chiều dọc vải <1 cm 10 cm - <1 m 1m - <5 m 5 m -1 -3 -5 -10 4. Thừa thiếu sợi ngang. - Vải vân chéo. - Trong 1 cửa thoi có 1 đường sợi ngang đôi hoặc có 1 đường chân rết >10 cm. - 1 nơi có lỗi - Liên tục: 10 cm - <1 m 1 m - <5 m >5m -1 -3 -5 -10 2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm: Ngày nay, công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm khác với thời bao cấp, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường tất cả đều dựa vào khách hàng. Công việc kinh doanh của công ty là với mục tiêu thoả mãn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty phần lớn dựa vào những đơn đặt hàng của khách hàng. Phòng kế hoạch và tiêu thụ kết hợp với phòng kỹ thuật tiến hành các hoạt động lập kế hoạch sản xuất. Phòng KCS tiến hành kiểm tra sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi tiêu thụ. Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm theo đơn đặt hàng, công ty chú trọng đến việc xây dựng lực lượng bán hàng cá nhân, họ có nhiệm vụ chào hàng, bán hàng, thanh toán... Bảng 6: Kết quả tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu trong 2 năm 1999 - 2000. Các mặt hàng Đơn vị tính Năm 1999 Năm 2000 Sợi toàn bộ Vải mộc Vải thành phẩm Sản phẩm may tấn 1000m 1000m 1000 cái 5719 11758 11199 404 6074 11294 13156 765 Kết quả tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu năm 2000 đều tăng so với năm 1999. + Sợi tăng 355 tấn tương đương 6%. + Vải thành phẩm tăng 1.957.000m tương đương tăng 17,5%. + Sản phẩm may tăng 361 sản phẩm tương đương tăng 89%. Kết quả này là một điều khích lệ đối với Công ty nhất là đối với các sản phẩm may mặc. 3. Thị trường tiêu thụ hàng hóa: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8 - 3 khá rộng đa dạng. Giai đoạn 1965 - 1985 công ty sản xuất theo kế hoạch của Nhà nước giao sản phẩm sản xuất ra cũng được chỉ định thị trường. Do vậy không phải lo vấn đề tiêu thụ, chất lượng cũng không được khuyến khích bằng biện pháp cụ thể. Năm 1986 khi bước sang hoạt động trong cơ chế thị trường, công ty gặp rất nhiều khó khăn do chất lượng hàng không cao hệ thống quản lý điều hành chưa nhậy bén, công nghệ lạc hậu, nguồn vốn thiếu thốn. Công ty đã từng bước chấn chỉnh quản lý, khắc phục những yếu kém, đầu tư đồng bộ nâng cấp cả con người cũng như máy móc thiết bị, do vậy ngày càng phát triển và trụ vững trên thị trường. Đến nay công ty đã có nhiều bạn hàng lớn, tin cậy trong và ngoài nước tiêu thụ các loại hàng hoá có cấp độ chất lượng và chủng loại khác nhau. Bảng 7: Số liệu tiêu thụ theo cơ cấu thị trường. Đơn vị: triệu đồng Thị trường Doanh thu Tỉ lệ (%) Năm 1999 Năm 2000 Năm 1999 Năm 2000 - Nội địa + Bắc + Nam -Xuất khẩu 196044,5 137231,15 58813,35 9729,5 234797 164357,9 70439,1 20387 95,3 4,7 92 8 Tổng 205774 255184 100 100 Số liệu tiêu thụ theo cơ cấu thị trường cho thấy doanh thu năm 2000 tăng 49,41 tỉ đồng so với năm 1999 (tăng 24%). Điều đáng lưu ý là trong năm 2000 Công ty đã tăng nhanh được hàng xuất khẩu (tăng gấp đôi), đồng thời tăng tỉ lệ % hàng xuất khẩu trong tổng doanh thu, tạo đà cho việc hướng tới thị trường nước ngoài trong những năm tới. 3.1. Thị trường nội địa. 3.1.1. Khách hàng phía Bắc. a) Đại lý: Hải Phòng, Thanh Hoá, Hà Nội (cả chợ Đồng Xuân), Đà Nẵng, Vinh. b) Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa: - Công ty dệt vải công nghiệp. - Dệt Minh Khai. - Dệt 19/5. - Các công ty ở Thái Bình (như: dệt Bình Minh), Nam Định, Hải Phòng. c) Các công ty may xuất khẩu: - Các đại diện của nước ngoài có hệ thống gia công ở Việt Nam. VD: Jurg Min, Woo Bo, Gun Yong... - Các công ty trong nước: May Đức Giang, May Thăng Long, Haprosimex, May xuất khẩu Hoà Bình... d) Các hợp tác xã, tư nhân, cơ sở nhỏ ở các tỉnh: Hà Nam, Hà Tây, Hà Nội, Hà Bắc, Thái Bình. 3.1.2. Khách hàng phía Nam. a) Đại lý: - Thành phố Hồ Chí Minh. - Các hệ thống thương mại của các công ty kể cả Vinatex thành phố Hồ Chí Minh. - Công ty Vải sợi may mặc Thành phố Hồ Chí Minh. - Các công ty tư nhân có địa điểm buôn bán tốt ở các chợ hoặc có hệ thống bao tiêu sản phẩm. b) Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa: Công ty Hoa Lư, công ty sản xuất xuất nhập khẩu Tân Phú Cường, công ty Bông vải sợi... c) Các công ty may xuất khẩu: VD: công ty may Việt Dũng.... 3.2. Thị trường xuất khẩu. - Đài Loan. - Châu Âu: Phần Lan, Đức, Tiệp, Pháp... - Các nước khác: Nhật, Hồng Kông, Hàn Quốc... 4. Phương pháp định giá và mức giá của một số mặt hàng chủ yếu. 4.1. Phương pháp định giá: Hiện nay việc quy định mức giá bán sản phẩm do Tổng giám đốc quyết định. Mức giá dựa trên cơ sở sau: - Giá thành sản xuất và chi phí có liên quan. - Mức lợi nhuận dự kiến trên mỗi đơn vị sản phẩm. Khoảng 5 - 10% giá bán. - Giá của các sản phẩm cạnh tranh cùng loại. Như vậy có thể thấy giá bán của công ty được xác định theo phương pháp lợi nhuận dự kiến có tính đến cạnh tranh. 5. Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty. Hiện nay, công ty đang sử dụng nhiều dạng kênh khác nhau để phân phối hàng hóa. Mỗi dạng kênh được thiết kế phù hợp với từng chủng loại sản phẩm: sợi, vải, đồ may mặc. + Kênh phân phối các sản phẩm sợi. Công ty dệt 8 - 3 Khách hàng Sơ đồ 7 + Kênh phân phối các sản phẩm dệt. Công ty dệt 8 - 3 Khách hàng công nghiệp Đại lý Sơ đồ 8 + Kênh phân phối các sản phẩm may mặc. Người tiêu dùng Công ty dệt 8-3 Đại lý N. bán buôn N. bán lẻ KH quốc tế Sơ đồ 10 Nhìn chung do đã tạo được các mối quan hệ chặt chẽ với nhiều khách hàng đặc biệt là các đại lý và các công ty may mặc nên việc quản lý tiêu thụ của Công ty khá đơn giản. Tình trạng này một phần là do các chính sách xúc tiến bán còn đơn giản, ít được thực hiện và việc phân phối trực tiếp chỉ được thực hiện rất hạn chế, trong phạm vi cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty và tại các hội chợ. Bảng 9: Số liệu tiêu thụ sản phẩm sợi năm 2000 theo kênh phân phối. Khách hàng Doanh thu (1000 đồng) Sản lượng tiêu thụ (tấn) - Miền Bắc + Doanh nghiệp Nhà nước + Doanh nghiệp tư nhân - Miền Nam + Doanh nghiệp Nhà nước + Doanh nghiệp tư nhân 3428798,0 1655811,3 1772986,7 819196,1 516184,8 303011,3 3909 1887 2022 917 578 339 Tổng 4247994,1 4826 Bảng 10: Số liệu tiêu thụ sản phẩm dệt năm 2000 theo kênh phân phôi. Khách hàng Sản lượng (1000m) - Khách hàng công nghiệp - Đại lý 8871,8 3802,2 Tổng 12674 Bảng 11: Số liệu tiêu thụ sản phẩm may năm 2000 theo kênh phân phối. Khách hàng Doanh thu (1000 đồng) Sản lượng tiêu thụ (sp) - KH trong nước + Người tiêu dùng + Đại lý + Người bán buôn - KH quốc tế + Đài Loan + Châu Âu + Các nước khác 4034610 121038,3 2017305 1896266,7 16138440 7262298 6455376 2420766 153000 4590 76500 71910 612000 275400 244800 91800 Tổng 20173050 765000 Có thể thấy khách hàng miền Bắc chiếm một vị trí quan trọng trong việc tiêu thụ các sản phẩm sợi của Công ty (chiếm 81%). Trong khi ở lĩnh vực may, Công ty thu được lợi nhuận chủ yếu từ khách hàng quốc tế (gấp 4 lần) so với doanh thu thu được từ khách hàng trong nước. Như vậy có thể thấy tiềm năng của Công ty trong việc xuất khẩu hàng may mặc khá lớn. Thời gian tới, khi Việt Nam ký kết Hiệp định thương mại với Mỹ, Công ty nên tận dụng cơ hội này để xâm nhập vào thị trường mới đầy thách thức nhưng cũng rất hấp dẫn này. 6. Các hình thức xúc tiến bán hàng. a) Hoạt động quảng cáo: Trong hoạt động quảng cáo, Công ty chỉ thực hiện quảng cáo giới thiệu về Công ty, các lĩnh vực sản xuất, khả năng sản xuất. Những nội dung này được truyền tải trên công cụ duy nhất là báo và tạp chí. Công ty không thực hiện quảng cáo trên radio, tivi hay quảng cáo ngoài trời. Đôi khi công ty tiến hành quảng cáo tại nơi bán nhưng hình thức này chỉ được thực hiện khi Công ty tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ. Xét về khía cạnh các sản phẩm công nghiệp như sợi, vải thì chiến lược này tỏ ra phù hợp nhưng với các loại vải và quần áo bán đến người tiêu dùng thì chính sách này tỏ ra không phù hợp. b) Hoạt động bán hàng cá nhân: Do đặc điểm sản phẩm của Công ty có một lượng lớn là sản phẩm công nghiệp như sợi, vải nên trong thời gian gần đây Công ty đã quan tâm hơn đến việc xây dựng lực lượng bán hàng cá nhân. Lực lượng bán hàng cá nhân trực thuộc phòng tiêu thụ, họ có nhiệm vụ chào hàng, bán hàng thanh toán, thăm viếng khách hàng và một số nhiệm vụ khác. Lực lượng bán hàng được trang bị khá đầy đủ như phương tiện đi lại, phương tiện vận chuyển hàng hoá, thông tin liên lạc... lực lượng này thực hiện bán hàng đến người bán buôn, bán lẻ, các đại lý không bán đến người tiêu dùng. Điểm yếu của lực lượng bán hàng là chưa được đào tạo hoặc chỉ được đào tạo ngắn hạn về kiến thức Marketing và bán hàng. c) Hoạt động tuyên truyền quan hệ. Hoạt động này của Công ty được thực hiện qua các bài báo, các bài diễn văn nói về truyền thống lịch sử, uy tín, quy mô và năng lực của Công ty. Công ty chưa có được mối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức có ảnh hưởng đến thái độ, quan điểm của công chúng như hiệp hội người tiêu dùng hay các cơ quan bảo vệ môi trường. 7. Một số thông tin về đối thủ cạnh tranh của Công ty. 7.1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. a) Các sản phẩm nhập ngoại. Mặc dù các sản phảm nhập ngoại có chi phí vận chuyển và thuế nhập khẩu cao nhưng những sản phẩm này vẫn là đối thủ cạnh tranh lớn với các công ty trong nước. Điều này xuất phát từ hai nhân tố. Thứ nhất, các sản phẩm nhập ngoại được sản xuất ở những nước có công nghệ hiện đại, năng suất lao động cao và đội ngũ thiết kế hùng hậu nên sản phẩm thường có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và luôn đổi mới. Thứ hai là, có một lượng lớn hàng hoá được nhập lậu, các hàng hoá nạy trốn được nhiều loại thuế nên giá rất rẻ. Thêm vào đó hầu hết các nước xuất khẩu đều có chính sách hỗ trợ giá xuất khẩu, nhất là Trung Quốc. Nên những sản phẩm dệt may này có lợi thế rất lớn về giá cả. b) Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Hiện nay các hãng sản xuất đồ may mặc nổi tiếng thế giới đều đã có mặt tại Việt Nam như: Adidas, Nike, Kavinclein, Puma, Goldenwish,... Các hãng này có ưu thế vượt trội về công nghệ, thiết bị, khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Chiến lược của các công ty này là tập trung vào các sản phẩm cao, giá cao, chủ yếu phân phối tại các thành phố, các khu du lịch, khách hàng mục tiêu là người có thu nhập cao. Các công ty này đều thực hiện mạnh mẽ việc phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng qua các cửa hàng của công ty. Các cửa hàng này đều được thiết kế nhằm tạo ra sự khác biệt đối với các cửa hàng bán quần áo thông thường. Bên trong mỗi cửa hàng hoàn toàn là sản phẩm của công ty, không bày bán sản phẩm của các hãng khác. Dạng phân phối trực tiếp này có tác dụng rất lớn trong quảng cáo, nâng cao hình ảnh, uy tín, chất lượng cho các sản phẩm của công ty. c) Các công ty trong nước. Các công ty trong nước hiện nay có thể chia làm hai loại: * Loại thứ nhất: có quy mô lớn, có uy tín trên thị trường. Các công ty này đều theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, nhằm định hướng xuất khẩu sang các thị trường lớn như: Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản. Ví dụ như: công ty May 10, May Việt Tiến, May Thăng Long, May Nhà Bè, Legamex, dệt Hà Nội, dệt Nam Định... Tuy nhiên các công ty này đều chưa tạo lập được hình ảnh uy tín trên các thị trường quốc tế. Các công ty này phần lớn đều chỉ dừng lại ở mức độ gia công thuê cho các công ty lớn trên thế giới, sử dụng các nhãn hiệu, bao gói của các công ty thuế gia công. Điều này cho thấy các công ty dệt may Việt Nam thực sự chưa tồn tại trên thị trường quốc tế. Đối với thị trường trong nước, trong những năm gần đây các công ty may mặc lớn đã chiếm được lòng tin của khách hàng. Những chiếc áo sơmi, quần âu do công ty May 10, công ty May Thăng Long sản xuất đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng. * Loại thứ hai: Các công ty dệt may có quy mô vừa và nhỏ, phần lớn các công ty này thực hiện việc gia công cho các công ty lớn trong nước, các công ty nước ngoài. Các công ty này cũng thực hiện việc sản xuất và phân phối các sản phẩm riêng của công ty nhưng mức độ phân phối còn hạn hẹp, chỉ dừng lại ở khu vực địa phương mà công ty đặt cơ sở sản xuất. d) Các cơ sở may tư nhân. Do người Việt Nam có sở thích là tự mua vải và đến các cơ sở may tư nhân để may đo. Vì vậy các cơ sở may tư nhân chiếm một thị phần không nhỏ trong toàn bộ thị trường dệt may Việt Nam. Các cơ sở sản xuất này cũng có thể được chia làm hai loại: * Loại thứ nhất: có quy mô tương đối lớn, có uy tín lâu năm, tập trung ở các đô thị. Một lượng nhỏ trong số các nhà may này phát triển thành các nhà mốt, trung tâm thời trang. Những nhà may này tập trung thu hút và phục vụ những khách hàng là người có thu nhập cao, những người nổi tiếng. * Loại thứ hai: các nhà may nhỏ ở cả khu vực thành thị và nông thôn. Ưu thế của những cơ sở này là giá rẻ, thoả mãn được nhu cầu có những bộ trang phục giá rẻ với chất lượng vải khá cao của người tiêu dùng. 7.2. Cạnh tranh. Các hình thức cạnh tranh trên thị trường dệt- may Việt Nam hết sức đa dạng và phong phú xong chủ yếu là các hình thức sau: - Cạnh tranh nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng mẫu mã, kiểu dáng. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp dệt may trong nước đều có kế hoạch nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đổi mới thiết bị, tiếp thu công nghệ mới, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân. Các công ty dẫn đầu về chất lượng trong lĩnh vực may mặc của Việt Nam hiện nay là May 10, May Thăng Long, May Đức Giang, May Nhà Bè... Trong lĩnh vực dệt có các công ty như công ty Dệt Hà Nội, Dệt Đông Nam, Dệt Phong Phú, Dệt 8 - 3, Dệt Thái Tuấn... Trong hoạt động cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, các công ty trong nước gặp phải những đối thủ cạnh tranh quốc tế có ưu thế hơn hẳn về công nghệ, thiết bị như các công ty của Hàn Quốc, Nhật Bản, Pháp, Đức, Trung Quốc... Sản phẩm của các công ty nước ngoài này chiếm lĩnh khu vực thị trường sản phẩm cao cấp, giá cao. - Cạnh tranh về giá. Tương tự như hoạt động cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, các công ty dệt-may trong nước đều có kế hoạch giảm giá thành sản phẩm qua việc tìm kiếm các loại nguyên vật liệu mới, đổi mới thiết bị, công nghệ sản xuất. Giá thành sản phẩm thấp là cơ sở để các công ty giảm giá bán nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm. Về mặt giá cả, hiện nay các công ty dệt trong nước phải đối mặt với một đối thủ lớn là sản phẩm nhập lậu của Trung Quốc. Các sản phẩm nhập lậu của Trung Quốc thường rẻ hơn hàng sản xuất trong nước tới 20%, cá biệt có sản phẩm giá thành chỉ bằng 50% giá sản phẩm trong nước. Khi Việt Nam tham gia đầy dủ vào khu vực thương mại tự do ASEAN (AFTA) thì cạnh tranh về giá sẽ trở nên gay gắt hơn nhiều. - Cạnh tranh về phân phối. Hiện nay cạnh tranh về phân phối cũng đang diễn ra hết sức quyết liệt. Các công ty một mặt duy trì, củng cố mạng lưới phân phối hiện có, một mặt tăng cường tìm kiếm các trung gian và các hình thức phân phối mới, trong đó hoạt động phân phối trực tiếp qua hệ thống cửa hàng bán lẻ thuộc công ty đang được thúc đẩy mạnh mẽ. Các công ty cũng thực hiện các hoạt động hỗ trợ phân phối như: quảng cáo, khuyến mãi thực hiện các mức chiết khấu cao hơn... II. Tình hình lao động, tiền lương. 1. Cơ cấu lao động của Công ty 3 năm gần đây. Bảng 12: Cơ cấu lao động của Công ty 3 năm gần đây. Đơn vị: người Nội dung Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 - Tổng số CBCNV Trong đó: * Chia theo hình thức lao động - Lao động gián tiếp + Đại học + Trung cấp + Sơ cấp - Lao động trực tiếp + Công nhân sản xuất chính + Công nhân sản xuất phụ * Chia theo giới tính - Nữ - Nam * Tuổi bình quân * Bậc thợ 3309 322 171 70 81 2987 2846 141 2694 615 32 2,25 3233 328 191 62 75 2909 2774 135 2252 981 30,8 2,8 3225 348 201 63 84 2877 2745 132 2211 1014 30 3,0 Tính đến cuối năm 1999 số lượng lao động của công ty là hơn 3200 người. Tương tự như tình trạng chung của ngành, số lao động nữ chiếm hơn một nửa. ở các xí nghiệp, tỷ lệ lao động nữ thường giao động trong khoảng từ 60 đến 80%. Lao động nữ có ưu điểm là cần cù, chịu khó nhưng thường xuyên gây mất ổn định cho sản xuất do thai sản, nghỉ đẻ và có sức khoẻ hạn chế. Để có thể xem xét lao động là một nguồn lực bên trong doanh nghiệp là yếu tố cơ bản, quyết định đến mọi chiến lược kinh doanh mới của doanh nghiệp ta cần xem xét thêm yếu tố lao động ở những góc độ như trình độ tay nghề, kinh nghiệm, tính cần cù sáng tạo và tinh thần đoàn kết. Trong những năm gần đây, do hoạt động cải cách doanh nghiệp, Công ty dệt 8 - 3 đã giải quyết chế độ cho hơn 1000 cán bộ, công nhân viên và tuyển mới hơn 600 lao động trẻ. Việc trẻ hoá đội ngũ này của Công ty một mặt làm giảm bậc thợ bình quân nhưng nó lại tạo ra một đội ngũ lao động trẻ, năng động, có kiến thức, họ sẵn sàng và nhanh chóng tiếp thu kiến thức mới và áp dụng vào sản xuất. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành các đơn hàng khó, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. 2. Giới thiệu mức sản lượng của Công ty. a) Phương pháp xây dựng mức sản lượng của Công ty: Công ty áp dụng phương pháp tính toán phân tích để xây dựng mức sản lượng. Phương pháp này xây dựng mức lao động trên cơ sở phân tích một cách khoa học các điều kiện: tổ chức sản xuất - kỹ thuật, tâm sinh lý - kinh tế và xã hội, có chú ý thích đáng đến các kinh nghiệm sản xuất tiên tiến, phương pháp lao động hợp lý. Trình tự tiến hành như sau: - Phân tích thực trạng các nguyên công, các công việc thành các yếu tố, thành phần một cách hợp lý trong các điều kiện cụ thể để từ đó phát hiện ra các yếu tố bất hợp lý. - Thiết kế lại nguyên công và công việc có tính đến các biện pháp hoàn thiện tổ chức sản xuất và tổ chức lao động; các thành tựu và tiến bộ khoa học đã được áp dụng vào sản xuất. - Xác định mức lao động cho nguyên công, công việc bằng cách sử dụng các sổ tay công nghệ, sổ tay cán bộ định mức, các tiêu chuẩn thời gian lao động cũng như các công thức có thể thiết lập được... b) Giới thiệu mức sản lượng của sản phẩm may. Bảng 13: Định mức lao động công nhân may. Tên mã hàng Đơn vị tính Mức công đoạn cắt Mức công đoạn may Mức công đoạn đóng thùng Mức dự phòng (%) Mức tổng hợp các công đoạn áo sơmi mã 8833 áo sơmi mã 88334 Quần BHLĐ Q4 LB áo BHLĐ Than Quảng Ninh Quần BHLĐ Than Quảng Ninh áo Jacket PH Quần 3 lớp Bộ đồ trẻ em 7 - 99 cái/công cái/công cái/công cái/công cái/công cái/công cái/công bộ/công 115 115 135 115 135 9 13 140 4 4 5 4,5 5 0,35 0,5 5,5 486 450 750 240 240 3200 1 1 1 1 1 1 1 1 3,8 3,79 4,74 4,28 4,78 0,332 0,475 5,29 3. Tình hình sử dụng thời gian lao động. a) Bộ phận hành chính: - Thời gian làm việc: 8 giờ. + Sáng: từ 7h30’ đến 12h. + Chiều: từ 13h đến 16h30’. + Nghỉ giữa ca: từ 12h đến 13h. - Bộ phận hành chính làm việc từ thứ 2 đến thứ 7, nghỉ Chủ nhật. b) Bộ phận sản xuất: - Thời gian làm việc: chia 3 ca (mỗi ca 8h gồm cả 30’ nghỉ giữa ca). + Ca 1: 6h - 14h. + Ca 2: 14h - 22h. + Ca 3: 22h - 6h. Thời gian làm việc trong ngày được cán bộ công nhân viên trong Công ty thực hiện rất nghiêm túc, đặc biệt có sự giám sát của phòng bảovệ. Đầu giờ nếu ai đi muộn sẽ bị ghi tên và hạ bậc thưởng vào cuối tháng. Trong giờ làm việc, tất cả công nhân viên đều phải có thẻ ra vào và được sự cho phép của cấp trên mới được rời khỏi Công ty. Nói chung, toàn thể cán bộ công nhân viên đều đến sớm trước giờ làm việc và bắt tay vào công việc ngay khi có kẻng báo hiệu; kết thúc và ra về đúng thời gian quy định. Việc sử dụng thời gian lao động có hiệu quả đã tạo ra một nếp làm việc có quy củ cho người lao động (nhất là đối với người lao động của một doanh nghiệp sản xuất thì điều này rất quan trọng), đồng thời góp phần làm tăng giá trị sản xuất của Công ty. 4. Năng suất lao động giai đoạn 1996 - 2000. Bảng 14: Năng suất lao động giai đoạn 1996 - 2000. Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 1. Giá trị tổng sản lượng 2. Số CN hiện có bình quân 3. Tổng số giờ làm việc thực tế 4. Tổng số ngày người làm việc 5. NSLĐ: Wgt = (1)/(2) 6. NSLĐ 1h làm việc Wg = (1)/(3) 7. NSLĐ 1 ngày làm việc Wh=1/4 tr.đ người h ngày tr.đ/ng tr.đ/h tr.đ/ngày 123600 3660 8432640 1033140 33,770 0,0146 0,1196 136285 3573 8217990 975993 38,143 0,0166 0,1396 149236 3309 8479529 1021630 45,305 0,0176 0,1467 169236 3233 7767744 966720 52,346 0,0218 0,175 195976 3225 7524000 904500 60,768 0,026 0,2084 Năng suất lao động tăng bình quân mỗi năm 16%, điều này có thể do trình độ công nhân được nâng cao và máy móc thiết bị hiện đại hơn. 5. Tuyển dụng và đào tạo lao động. 5.1. Tuyển dụng. a) Tuyển cán bộ quản lý: - Tuyển ngoài và tuyển nội bộ. - Công ty tự tuyển thông qua phòng Tổ chức sau đó Tổng giám đốc quyết định. b) Tuyển công nhân: - Tuyển ngoài. - Công ty tự tuyển thông qua phòng Tổ chức sau đó Tổng giám đốc ký quyết định. 5.2. Đào tạo lao động: a) Đối với cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật: - Gửi vào các trường nhờ đào tạo. - Có cán bộ xin Công ty cho đi học để nâng cao trình độ. b) Đối với công nhân: - Nhờ đào tạo tại các trường dạy nghề (như: Trường Công nhân kỹ thuật trực thuộc công ty). - Dạy kèm: công nhân có kinh nghiệm kèm công nhân mới. Kết luận: Công ty thường tự tuyển chọn và ký kết hợp đồng với trường dạy nghề để đào tạo công nhân, do vậy chất lượng công nhân ra nghề thường cao và phát huy hiệu quả ngay trong sản xuất. Hàng năm có tổ chức bồi dưỡng đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi cho họ. Cán bộ nghiệp vụ quản lý được đào tạo bổ sung nâng cao thường xuyên, bố trí đúng khả năng nên phát huy hiệu quả rất tốt. Ngoài việc sử dụng cán bộ hiện có, công ty còn vạch ra công tác đào tạo kế cận, cán bộ từng cấ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docBC995.doc
Tài liệu liên quan