Bài giảng Khoa học quản lý giáo dục 2

ian qua thời gian biểu hay nhật kí hãy nhớ những điểm sau : Công việc ích lợi nào chiếm nhiều thời gian nhất ? Công việc vô bổ chiếm nhiều thời gian nhất ? Công việc ích lợi nào không đáng dành nhiều thời gian ? Công việc nào cần thời gian nhiều hơn ? Lúc nào trong ngày thì bận rộn nhất ? hanhbang@gmail.com 161 Sử dụng mục tiêu để quản lý thời gian:
Bước 1: Phân chia mục tiêu thành một tập hợp các nhiệm vụ có thể quản lý được
Bước 2: Ước tính thời gian cần thiết cho việc thực hiện mỗi nhiệm vụ.
Bước 3: Xác định mức độ ưu tiên cho việc thực hiện các nhiệm vụ đó để phân phối thời gian hợp lý. 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 162 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên
Lập thời gian biểu xong, bạn cần biết phân loại công việc như sau : Kiểm soát được/Chủ động Quan trọng Khẩn trương Giao cho ai khác hanhbang@gmail.com 163
Kiểm soát được/chủ động : Hãy tự hỏi mình có thể tự kiểm soát được bao nhiêu công việc? Cần bổ sung gì cho công việc. Nếu bạn chú tâm vào những việc không liên quan trực tiếp hoặc của người khác đang làm tốt hơn thì bạn đã mất thời gian. Công việc nào tự bạn làm lấy? Việc nào do người khác đề nghị? Hãy xem lại khung thời gian biểu của mình và chọn ra. 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 164
Sự quan trọng : Hãy sắp xếp công việc theo mức độ quan trọng “Có” và “Không”. Nghĩa là phải nghĩ đến hậu quả của các quyết định và hành động. Sẽ phí thời gian nếu bị kẹt vào những điều không quan trọng so với mục tiêu đề ra và trách nhiệm chính. Theo Pareto’s Law, còn gọi là “Luật 80/20” thì người lãnh đạo chỉ dành được 20% thời gian cho kết quả tốt. Còn lại 80% là chuyện “bỏ đi”. 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 165
Sự khẩn trương :  Công việc có khẩn trương và cần làm ngay không ?  Cần điều kiện thời gian đủ để hoàn tất công việc ngay. Liệu có thể để lúc khác được không ?  Hãy phân biệt rõ việc “khẩn” và việc “quan trọng”.  Việc “khẩn” nhiều thì không quan trọng nhưng lại chiếm chỗ trước việc “quan trọng”. Việc quan trọng gắn liền với kết quả phải có. Việc “khẩn” thường do người khác tác động. Bạn hãy kiểm soát lượng thời gian dành cho việc “khẩn”. Cũng phải biết xếp thứ tự công việc. Đó là sự ưu tiên. 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 166
Khi thật quan trọng và thật khẩn, hãy làm ngay đi. Không thể do dự vì đúng là công việc quá quan trọng.
Khi thật quan trọng nhưng chưa thật khẩn trương thì bạn vẫn còn thời gian sắp xếp và giao phó cho ai một phần để bắt đầu công việc. Dù sao cũng đừng để lâu quá. Bởi vì đó là việc quan trọng liên quan đến kết quả.
Thí du : Khi phải báo cáo trong hai tháng tới với Ban Giám đốc, bạn phải làm nghiêm túc vì có ảnh hưởng đến vị trí công tác và phòng ban trong cơ quan. 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 167
Nếu thật khẩn nhưng không mấy quan trọng, bạn có hai giải pháp :
Làm liền nhưng đừng kéo dài thời gian, chấm dứt sớm.
Chuyển giao cho ai khác
Thí dụ : Giám đốc cần danh sách nhân viên nghỉ phép trong một giờ tới. Hãy làm cho xong vì đó chỉ là hành chính. 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 168
Nếu chẳng khẩn cũng chẳng quan trọng lắm, bạn hãy tự hỏi có nên làm không ? Loại việc này có thể bỏ qua, quên đi hoặc giao cho ai khác.
Thí dụ: Người trợ lý hỏi bạn màu xanh hay màu đỏ thì hợp cho bìa bản báo cáo. Không cần phải suy nghĩ trả lời, hãy để họ tự quyết định 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 169
Lập thời gian biểu là việc làm cần thiết để quản lý thời gian hiệu quả
Thời gian biểu được Cấu trúc theo thời gian Nêu rõ thời điểm hoàn thành Thứ tự ưu tiên Chi tiết, cụ thể
Có 3 loại thời gian biểu Lạc quan tếu Bi quan Thực tế 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 170
Thời gian biểu thực tế Định thời gian cho hoạt động thông thường Hình dung ra các chi tiết Kết hợp hoạt động Đặt hạn chế thời gian Lập lịch cho mọi hoạt động Lập lịch cho việc đột xuất 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 171
Chú ý khi lập thời gian biểu: Lựa chon giờ quan trọng nhất Sắp xếp thứ tự ưu tiên Làm cho quyển lịch quan trọng như đồng hồ nhắc việc Làm lịch cho thứ 4 trước ngày thứ 3 Tuân thủ lịch 3.2.3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên hanhbang@gmail.com 172 3.2.4. ATTACK : Kẻ cắp thời gian- nhận diện và đề phòng
Có nhiều thứ làm tiêu hao thời gian. Cần phải biết rõ chúng để loại trừ.
Có hai loại bạn phải thanh toán. Một là kẻ cắp bên ngoài: điện thoại nói chuyện lê thê, khách dai dẳng, hội họp thiếu tổ chức, bất hòa cá nhân và chuyện phiếm  Hai là kẻ cắp bên trong: chẳng biết nói ''không'', do dự, dời lại công việc, lỗi lầm, không kế hoạch, không biết giao việc, văn phòng bừa bộn hanhbang@gmail.com 173
Lên kế hoạch là một quá trình gồm 5 bước như sau: 1. Xác định quỹ thời gian bạn có 2. Vạch ra những nhiệm vụ cần thiết bạn phải tiến hành để đạt được thành công 3. Ưu tiên cho những nhiệm vụ khẩn và những sinh hoạt cá nhân tất yếu 4. Dành thời gian đề phòng cho những vấn đề phát sinh đột xuất 5. Thời gian còn lại dành cho những sinh hoạt mà bạn ưu tiên và hướng đến những mục tiêu cá nhân Nếu bạn vẫn cảm thấy rằng mình còn rất ít thời gian hoặc chẳng còn chút thời gian tuỳ ý nào, hãy xem xét lại những giả định bạn đã sử dụng trong 4 bước đầu tiên. 3.2.5.ARRANGE : Lập kế hoạch hanhbang@gmail.com 174 3.2.5.ARRANGE : Lập kế hoạch
Kế hoạch cho cả năm : Bản kế hoạch phải được gắn trên tường và dễ dàng xếp lại mang đi. Cần ghi chép nhiều thứ trên đó. Hãy dùng các loại màu để đánh dấu. Màu xanh lục để cho ngày phép, điều bạn mong chờ. Màu đỏ để nhắc nhở về các báo cáo quan trọng đến hạn, các báo cáo thường niên, hai năm, quảng cáo. Đánh dấu khung các buổi họp thường lệ và chuyến đi công tác định sẵn. hanhbang@gmail.com 175
Kế hoạch năm/tháng cần được sao lại để treo ở phòng thư ký cho nhân viên đều biết và lịch làm việc của bạn cũng vậy để họ xin hẹn gặp. Như vậy, có hai điều ích lợi. Mọi người biết bạn đang làm gì và lúc nào bạn rảnh hoặc không rảnh để tiếp khách.
Nhớ cập nhật thường xuyên. Nếu bất tiện, bạn có thể lập lịch làm việc chung cho mỗi tháng một lần 3.2.5.ARRANGE : Lập kế hoạch hanhbang@gmail.com 176
Kế hoạch tuần :
Hãy xác định điều cần làm trong tuần và sắp xếp ưu tiên. Trước đó bạn nhớ đem một số chi tiết sang từ bảng kế hoạch năm. 3.2.5.ARRANGE : Lập kế hoạch hanhbang@gmail.com 177 L
u ý khi dùng k hoch đ qun lý thi gian Chú ý: - Những nhiệm vụ ưu tiên cao phải để vào thời gian thích hợp - Những công việc đòi hỏi nhiều sinh lực nên làm vào buổi sáng. - Cần có khoảng thời gian dự phòng - Khi lịch làm việc thay đổi cần ghi lại điều đã xảy ra - Đặt lịch làm việc trong tầm nhìn để nhắc nhở việc thực hiện - Kiểm tra qui trình làm việc trong suốt thời gian để đảm bảo đi đúng hướng. - Phải làm việc đúng với danh sách việc phải làm. - Sử dụng danh sách việc phải làm để nhắc nhở việc thực hiện - Gạch bỏ khỏi danh sách việc phải làm khi nó được hoàn tất. hanhbang@gmail.com 178 3.3. Nguyên tắc quản lý thời gian
Đọc có chọn lọc
Liệt kê rõ ràng các công việc cần làm trong ngày
Ưu tiên hóa công việc
Ngăn nắp
Có công việc nhẹ nhàng xen kẽ
Chia nhỏ các công việc lớn
Xác định 20% công việc quan trọng
Dành thời gian tốt cho công việc quan trọng hanhbang@gmail.com 179 3.3. Nguyên tắc QLTG
Dành một thời gian không bị quấy rầy
Không trì hoãn công việc
Đặt thời hạn cuối cùng
Luôn để ý thời gian
Làm gì đó khi chờ đợi
Làm việc bận rộn vào một thời điểm
Lập ưu tiên cho các công việc trong lịch, lập lịch cho các việc ưu tiên hanhbang@gmail.com 180
MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỂ QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆU QUẢ Đạt Khá Xuất sắc Giỏi Thời gian H i ệ u Q ủ a C ô n g T á c Sàng lọc Sắp xếp Sạch sẽ hanhbang@gmail.com 181 HÃY BIẾT NÓI KHÔNG KHI CẦN THIẾT Để nói "không"
Sắp xếp ưu tiên công việc
Nói "không" khi việc chẳng quan trọng lắm
Nói "không" khi chẳng phải trách nhiệm của bạn
Hãy bắt đầu nói "không" với các đề nghị nhỏ
Hãy hỏi "Có ai khác làm được việc đó không ?"
Tìm cách nói "không" một cách lịch sự hanhbang@gmail.com 182 ĐỪNG ĐỂMẤT THỜI GIAN VÔ ÍCH Giải quyết nói chuyện điện thoại lâu
Phân biệt chuyện phiếm với công việc
Sắp xếp các ý tưởng cần bàn
Học cách dùng cuộc điện thoại
Lấy ống nghe ra khỏi máy hanhbang@gmail.com 183 TIẾP KHÁCH THẾ NÀO? Giải quyết gián đoạn :
Giới hạn thời gian tiếp khách
Cho mọi người biết khi nào bạn tiếp khách được
Đưa ra một phương cách chọn lọc
Đừng làm phật lòng khách không mời
Làm chủ tình hình gián đoạn nhưng hãy từ tốn hanhbang@gmail.com 184 KHÔNG NÊN TRÌ HOÃN Giải quyết thói quen dời việc
Làm từng chút một
Làm việc quan trọng trước
LÀM NGAY ĐI
Tự nhắc nhở mục đích đề ra
Đặt giờ "bắt đầu" và giờ "kết thúc" hanhbang@gmail.com 185 KHÔNG QUÁ CẦU TOÀN Giải quyết sự cầu toàn
Sắp xếp ưu tiên cho từng việc
Đừng mất thời gian cho việc thứ yếu
Ghi nhớ "toàn cảnh"
Không để phân tâm vì những việc lặt vặt
Hãy tin cậy giao việc cho người khác hanhbang@gmail.com 186 Sắp xếp hồ sơ: BẠN ĐÃ GẶP TÌNH HUỐNG NÀY CHƯA?
Bạn đã bao giờ mất hàng giờ đồng hồ để tìm kiếm lại hồ sơ của mình? hanhbang@gmail.com 187 Quản lý hồ sơ giấy
Bạn nên lập một danh mục tất cả các loại hồ sơ giấy
Hãy tổ chức 1 tháng hoặc 1 tháng 2 lần, bạn cập nhật hồ sơ vào danh mục. hanhbang@gmail.com 188 Danh mục hồ sơ CD - rom/ đĩa mề m Tron g ổ cứng máy vi tính V ăn bả n Ngà y cất HS Ngà y phát sinh HS Cách thức, phân loại sắp xếp Dạng hồ sơVị trí đề HS Ng ười đư ợc đọc HS Ng ười quả n lý Tên HSS tt hanhbang@gmail.com 189 Quản lý hồ sơ máy, CD
Cách quản lý hồ sơ thông thường là lập theo các cấp folder khác nhau.
Nên có mục input để quản lý các thông tin đầu vào. Đây là phần chứa đựng các thông tin nhưng chưa xử lý.
Phần thùng rác (không phải là mục Recycle của máy tính) để lưu các thông tin cần xoá, chỉ xoá các thông tin này sau 3 tháng. hanhbang@gmail.com 190 Quản lý hồ sơ máy, CD MỘT SỐ LỖI TRONG QUẢN LÝ HỒ SƠ MÁY
Không đặt chế độ autosave trong 1 phút (Mic.Office).
Lưu hồ sơ trong ổ C (nên lưu ở ổ D, vì ổ C có thể bị mất do vô tình fomat (cài lại máy)).
Lưu hồ sơ lung tung, không biết tìm hồ sơ ở đâu hanhbang@gmail.com 191 Sắp xếp nơi làm việc Bạn nên lưu ý sắp xếp các vật dụng sau đây để việc sử dụng là thuận tiện nhất cho người sử dụng:
Fax
Điện thoại bàn
Máy in
Photo
.. hanhbang@gmail.com 192 Giao tiếp hiệu quả
Giải quyết Giao tiếp kém Tìm phương tiện truyền đạt thích hợp Thông tin thích hợp với mức độ phức tạp Đừng thông tin dư thừẵ Đảm bảo thông kênh truyền đạt nội bộ Dùng ngôn ngữ đơn giản hanhbang@gmail.com 193 Giảm công văn, giấy tờ
Giải quyết ĐỐNG GIẤY TỜ Dành thơi gian mỗi ngày để xử lý Sắp xếp ưu tiên và phân loại Chỉ trả lời trên giấy khi cần thiết Dùng điện thoại khi tiện lợi Chỉ xử lý một lần đủ cả Thông tin bằng truyền miệng Nếu phải viết, hãy viết đơn giản và thẳng thắn hanhbang@gmail.com 194 10 BÍ QUYẾT ĐỂ QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆU QUẢ 1. Hãy bắt đầu ở phần quan trọng nhất. Đôi khi không cần phải làm phần còn lại. 2. Kiên trì và nhẫn nại tiến hành công việc từ đầu đến cuối. 3. Chỉ xử lý (đọc và giải quyết) thư từ, giấy tờ 1 lần. 4. Dọn bàn sạch sẽ và để thứ cần thiết ngay giữa. 5. Sắp xếp chỗ cho từng vật dụng. 6. Giành 1 khoảng thời gian trong tháng để sắp xếp lại công việc. 7. Tự thưởng một cách đặc biệt khi làm công việc quan trọng. 8. Nhận biết có lúc mất kiểm soát thời gian vô ích, đừng sợ. 9. Trả lời thư từ càng sớm càng tốt sau khi nhận. 10.Luôn tự hỏi : Ngay bây giờ, làm gì thì tốt nhất ? hanhbang@gmail.com 195 2.2.5. Kĩ năng qun lý thi gian Những việc cần tránh để quản lý thời gian hiệu quả:
Tránh làm các công việc ngoài tầm với của mình.
Tránh nhận lấy các vấn đề của cấp dưới/ của người khác.
Tránh những công việc gây lãng phí thời gian.
Biết trả lời một cách khéo léo các cuộc điện thoại không mong đợi;
Hãy phân công cho cấp dưới tham gia các cuộc họp mà không cần sự hiện diện của bạn;
Tránh sự di chuyển không cần thiết.
Tránh đam mê game và chat hanhbang@gmail.com 196 Để tận dụng thời gian của bản thân:phải quản lý thời gian của nhân viên, đồng nghiệp và cấp trên của bạn.
Cần biết cách phân cấp, chia sẻ công việc và quản lý theo thứ tự từ trên xuống cũng như từ dưới lên.
Giao tiếp hiệu quả, ủy quyền hiệu quả;
Biết cách làm việc cùng nhau, chia sẻ với đồng nghiệp
Trao đổi nguyên tắc phân chia công việc;
Yêu cầu đồng nghiệp ghi nhật kí thời gian;
Giúp đồng nghiệp thiết lập hệ thống kế hoạch công việc hợp lý;
Khuyến khích đồng nghiệp đánh giá thông tin mà họ nhận được để quyết định công việc cần hanhbang@gmail.com 197
Đối với cấp trên bạn hãy nhận biết cách làm việc của họ để thích nghi;
Khi trao đổi công việc với họ cố gắng ngắn gọn, đi thẳng vào vấn đề, giữ cho cuộc nói chuyện mang tính chất thảo luận hơn là ý kiến cá nhân.
Điều cần nhớ:Thời gian luôn công bằng với tất cả mọi người, không ai có nhiều hay ít hơn ai cả, quan trọng là mỗi người biết sử dụng thời gian như thế nào để làm việc hiệu quả.
/ hanhbang@gmail.com 198
Quản lý thời gian hiệu quả là sử dụng tốt thời gian của mình và tôn trọng thời gian của người khác
Kỉ luật là tự do
Ai cũng có thời gian một ngày như nhau; cách sử dụng tài sản đó làm nên sự khác biệt giữa người giàu và kẻ nghèo; giữa thành công và thất bại hanhbang@gmail.com 199 NHỮNG NĂNG LỰC CẦN CÓ Để quản lý thời gian hiệu quả cần có năng lực lãnh đạo:
Phát triển tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu
Phát triển kĩ năng nhận biết và quản lý bản thân
Phát triển khả năng động viên khuyến khích
Phát triển các kĩ năng quan hệ hanhbang@gmail.com 200 Nếu không có tầm nhìn, sẽ:
Chọn những gì trước mắt
Làm những việc cấp bách
Chịu sự hối thúc của thời gian
Chọn theo cảm tính
Bị cuốn theo cấp bách của người khác hanhbang@gmail.com 201 BÀI TẬP THỰC HÀNH
BẠN HÃY ÁP DỰNG CÁC KIẾN THỨC THU ĐƯỢC TỪ TRAO ĐỔI VÀ TÌM HIỂU CHỦ ĐỀ ĐỂ LẬP THỜI GIAN BIỂU MỘT NGÀY LÀM VIỆC CỦA MÌNH hanhbang@gmail.com 202 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt
2.2.6.1. Khái niệm về xung đột, mâu thuẫn:
Xung đột (v) là đánh nhau giữa những lực lượng đối địch (nói khái quát); Hay xung đột là va chạm, chống đối nhau do mâu thuẫn gay gắt;
Xung đột (n) là sự va chạm, chống đối lẫn nhau do có sự trái ngược hoặc mâu thuẫn gay gắt về điều gì đó: xung đột về quyền lợi hanhbang@gmail.com 203 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt
Mâu thuẫn (v)là xung đột, chống chọi phủ định nhau
Mâu thuẫn (n)là tình trạng xung đột, đối chọi trực tiếp với nhau; hay mâu thuẫn là tình trạng trái ngược nhau, phủ định nhau về một mặt nào đó; Mâu thuẫn là tình trạng hai mặt đối lập phát triển theo chiều trái ngược nhau ở bên trong sự vật, làm cho sự vật biến đổi, phát triển hanhbang@gmail.com 204 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt Học phần này sử dụng :
Xung đột theo nghĩa là sự va chạm, chống đối nhau một cách gay gắt do có sự trái ngược hoặc mâu thuẫn gay gắt về điều gì đó: xung đột về quyền lợi
Còn mâu thuẫn được hiểu là tình trạng xung đột đối chọi với nhau do bất đồng về quan điểm hay quyền lợi. Xung đột, mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác hanhbang@gmail.com 205 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt 2.2.6.2. Ảnh hưởng của xung đột đến sự phát triển của tổ chức
Một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức
Mức độ xung đột cao:  sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức,  năng suất giảm  sự thù hằn gia tăng giữa con người.  Tổ chức sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Tuy nhiên, xung đột cũng có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức.  Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực.  Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. hanhbang@gmail.com 206 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt 2.2.6.3. Nguyên nhân của xung đột va mâu thuẫn :
Hầu hết là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả hay do các giá trị khác biệt.
Do không thích nhau, không tin nhau và khác nhau trong suy nghĩ
Do ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Do giận dữ Có nhiều dạng xung đột/ mâu thuẫn:
Mẫu thuẫn giữa các bộ phận;
Giữa người QL và CBNV;
Giữa các nhân viên- nhân viên;
Giữa nhân viên cũ – nhân viên mới;
Mâu thuẫn nội tại của nhân viên;
Xung đột nhóm hanhbang@gmail.com 207 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt 2.2.6.3. Các bước giải quyêt xung đột:
(1) Lắng nghe
(2) Ra quyết định đình chiến
(3) Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin
(4) Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề:
(5) Lựa chọn các chiến lược để giải quyết xung đột. hanhbang@gmail.com 208 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt Tùy vào từng bối cảnh và loại xung đột cụ thể mà người quản lý lựa chọn chiến lược giải quyết phù hợp.
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho tổ chức. hanhbang@gmail.com 209 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt
Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. hanhbang@gmail.com 210 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt
Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. hanhbang@gmail.com 211 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt (tt) hanhbang@gmail.com 212 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt (tt) hanhbang@gmail.com 213 2.2.6.Kĩ năng gii quyt xung đt (tt) hanhbang@gmail.com 214 CASE STUDY
Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, khi Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chuyên môn vào danh sách thì thầy HP phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Thầy HP chuyên môn lập tức phản ứng. Thầy bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có quyền lực duy nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ.
Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 thầy được lan truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó đi trong Trường học. Cũng từ đây, các hoạt động bị đình trệ chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu những vết trượt dài tụt hậu. Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại. hanhbang@gmail.com 215 2. Đến giải pháp quyết định tình huống a) Ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến”.
Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Điều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu của hai HP thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị làm cơ hội làm mất uy tín nhau. Trong trường hợp này, Hiệu trưởng không thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn nữa, cần tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu của hai HP.
Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã của hai HP. Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hòa giải ngay lập tức là không thể. hanhbang@gmail.com 216 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân
Hiệu trưởng phán đoán và xác định những nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột:
Nguồn lực khan hiếm. Đây là nguyên nhân có thể bởi 2 HP nghi ngờ nhau về quyền được hưởng lợi có sự chênh lệch.
Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền lực tập trung trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai HP nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định.
Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ chứa trong mình tính chất phức tạp của nó. Một mặt, những thành viên xấu có thể lợi dụng kích động, mặt khác có thể là những trò đùa thâm thúy tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân tích hời hợt. hanhbang@gmail.com 217 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, người phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng được nể trọng. Như vậy, người phụ trách cơ sở vật chất có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổ chức.
Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được những cam kết riêng.
Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ từng HP và thuyết phục họ bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận.
Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp của từng HP vào phong trào chung. Bộc lộ niềm tin của mình vào họ, với mình và nhà trường không thể thiếu một trong hai. hanhbang@gmail.com 218 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là nếu vấn đề phát triển rộng thì những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến dạng.
Chiến thuật tạo đồng minh: dùng các tổ chức đoàn thể - các thành viên của hội đồng thi đua, các nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục từng HP theo kịch bản đã dàn dựng, ở nhiều thời điểm khác nhau có chú ý.
Nội dung của quá trình thương thảo này cần đạt được là: hanhbang@gmail.com 219 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm.
Thiết kế các thỏa thuận (dự kiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng.
Phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo chung. hanhbang@gmail.com 220 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
Thương thảo là quá trình cho và nhận giữa các bên liên thuộc đang xung đột. Trong tình huống cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức là làm sao cho cả hai đồng sự của mình cùng thắng lợi.
Bước 1: Làm rõ lợi ích. Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng một lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấn mạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau. Đề cao mục tiêu chung là sự nghiệp của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyết quyền lợi của hai người.
Bước 2: Xác định phương án lựa chọn. Ở bước này, cần thống nhất với các HP về những vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi và quyền lực. hanhbang@gmail.com 221 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
Bước 3: Thiết kế các thỏa thuận.
Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy những hành động thái quá của mình. Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án có lợi nhất cho hai người trước cơ quan.
Về vật