Chiến lược chuỗi cung ứng của Nokia

1865), Finnish Rubber Works (nhà máy sản xuất ủng cao su, lốp, các sản phẩm cao su công nghiệp và tiêu dùng khác – thành lập năm 1898) và Finnish Cable Works (nhà cung cấp dây cáp cho các mạng truyền tải điện, điện tín và điện thoại – thành lập năm 1912) Nokia có trụ sở chính đặt tại Espoo, ngoại ô thủ đô Helsinki, Phần Lan. Các nhà máy sản xuất chính nằm ở Phần Lan, Đức, Trung Quốc, Indonesia, Đài Loan, Brazil…Trung tâm nghiên cứu và phát triển của Nokia đặt tại Phần Lan, Đức, Trung Quốc và Mỹ với hơn một 100 ngàn nhân viên tại 120 quốc gia. Tiền thân là một công ty sản xuất ủng cao su và gỗ, Nokia đã tạo một bước đột phá khi quyết định tập trung phát triển công nghệ điện thoại di động vào năm 1992. Là nhà tiên phong trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động, hiện nay Nokia đã khẳng định vị trí “đại gia” của mình. Nokia đang dẫn đầu về doanh số bán, doanh thu và lợi nhuận. Năm 2006 và 2007, thương hiệu Nokia liên tục được xếp hạng Nhất tại Châu Á do Synovate bình chọn, đồng thời năm 2007, Nokia cũng giữ vị trí số 1 tại Châu Âu do European Brand Institute bình chọn. Hơn thế nữa, trong bảng xếp hạng thương hiệu toàn cầu, Nokia đã từ vị trí thứ 6 vượt lên chiếm giữ vị trí thứ 5 cũng trong năm 2007. Có mặt trên khắp các châu lục, Nokia chiếm trung bình hơn 35% thị phần điện thoại di động trên toàn thế giới và con số này vẫn luôn duy trì ổn định trong những năm gần đây. Theo thống kê của Nokia hiện nay : Hơn 800 triệu người sử dụng thiết bị Nokia mỗi ngày. Là nhà cung cấp cho 58 mạng lưới WCDMA. Nokia cho doanh nghiệp sẵn sàng phục vụ các nghiệp vụ kinh doanh trên toàn cầu. Cứ mỗi giây có 10 điện thoại mang thương hiệu Nokia ra đời. Tiên phong trong việc khai thác và sử dụng những công nghệ mới (sản xuất thiết bị di động Wifi đầu tiên; kênh truyền hình di động đầu tiên; máy thu phát sóng cầm tay với cơ chế kép, sóng 3 băng tần đầu tiên). 1.1. Các lĩnh vực kinh doanh của Nokia Từ tháng 1 năm 2004, Nokia đã sắp xếp lại cấu trúc tổ chức toàn cầu nhằm tập trung vào tính hội tụ, các thị trường di động mới và đang tăng trưởng. Để phục vụ các lĩnh vực kinh doanh mới trong thời đại di động trong khi vẫn củng cố được vị trí hàng đầu trong lĩnh vực truyền thông thoại di động, Nokia đã có 4 lĩnh vực kinh doanh: Mobile Phones cung cấp nhiều sản phẩm điện thoại di động có tính cạnh tranh cao trên toàn cầu cho các phân khúc khách hàng lớn và phát triển điện thoại di động cho tất cả các chuẩn chính và các phân khúc khách hàng tại hơn 130 quốc gia. Bộ phận này chịu trách nhiệm kinh doanh điện thoại di động chính, chủ yếu dựa trên các công nghệ WCDMA, GSM, CDMA và TDMA. Mobile Phones tập trung cung cấp những sản phẩm điện thoại giàu tính năng cho tất cả các phân khúc trên thị trường toàn cầu. Multimedia cung cấp đa truyền thông di động cho khách hàng qua các thiết bị di động và ứng dụng tiên tiến. Các sản phẩm có tính năng và chức năng như hình ảnh, trò chơi, âm nhạc, truyền thông và một loạt các nội dung hấp dẫn khác cũng như các phụ kiện di động và giải pháp sáng tạo. Networks tiếp tục cung cấp hạ tầng mạng, công nghệ hàng đầu và các dịch vụ liên quan dựa trên các chuẩn không dây chính cho các nhà điều hành di động và các nhà cung cấp dịch vụ. Tập trung vào các công nghệ GSM, bộ phận Networks hướng đến vị trí hàng đầu trong lĩnh vực mạng GSM, EDGE và WCDMA. Các mạng của Nokia được lắp đặt ở tất cả các thị trường chính trên toàn cầu theo những tiêu chuẩn này. Networks cũng là bộ phận cung cấp hàng đầu việc truy cập băng thông rộng và các mạng TETRA cho những người sử dụng chuyện nghiệp trong lĩnh vực an toàn và bảo mật. Enterprise Solutions cung cấp hàng loạt các thiết bị đầu cuối và giải pháp kết nối di động không dây dựa trên cấu trúc di động cuối - cuối chuyên dành cho doanh nghiệp và các tổ chức trên toàn cầu giúp cải tiến hoạt động thông qua tính di động mở rộng. Các giải pháp cuối - cuối bao gồm từ các thiết bị di động tối ưu hóa cho doanh nghiệp trên front end đến một danh sách nhiều cổng gateway tối ưu hóa doanh nghiệp di động bao gồm: internet và email không dây, di động ứng dụng, bảo vệ tin nhắn, các mạng cá nhân ảo, tường lửa và bảo vệ chống xâm nhập. 1.2. Chiến lược kinh doanh - Tạo ra những thiết di động tốt nhất bất chấp giá cả và khoảng cách địa lý. - Cung cấp các sản phẩm di động sử dụng các dịch vụ Internet mở rộng. - Cung cấp các giải pháp cho doanh nghiệp. Với các chiến lược kinh doanh nêu trên của Nokia, ông Kamran. Younis tin tuởng rằng Nokia sẽ chiến thắng các đối thủ cạnh tranh dựa trên những phân tích sau đây: Các giải pháp kinh doanh: Đổi mới kinh doanh các giải pháp di động sẽ thu hút những khách hàng doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, Nokia có một lịch sử lâu đời trong việc sản xuất các thiết bị có tính ổn định cao. Ngoài ra, Nokia - Siemens đã được sáp nhập thành công với việc giới thiệu N97 (là dòng điện thoại đầu tiên cho khách hàng doanh nghiệp). Top of Form Symbian OS: Hệ điều hành Symbian là hệ điều hành được sử dụng bởi gần 46,7% của nền tảng thiết bị di động. Với việc giới thiệu Symbian 10, đây là phần mềm để phát triển các ứng dụng cho các thiết bị mới của Nokia như Nokia N97 tạo ra sự tiến tiến và độ tin cậy so với các đối thủ Blackberry và iPhone. Bottom of Form Top of Form Dịch vụ Internet: Dịch vụ Internet được cung cấp trên tất cả các thiết bị Nokia sẽ thu hút một lượng khách hàng lớn cho Nokia, đặc biệt là các thị trường mới nổi trên thế giới. 1.3. Chiến lược kinh doanh cho điện thoại di động: Chiến lược của Nokia là tạo ra nhiều dòng sản phẩm phục vụ cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Sản phẩm của Nokia được chia thành năm loại cho năm thị trường riêng biệt: Dòng Khám phá là dòng sản phẩm dẫn đầu về kỹ thuật. Đây là những điện thoại N-series đã vượt xa giới hạn của những chiếc điện thoại thông thường. Dòng Cuộc sống và Cổ điển là các sản phẩm có tính định hướng cao. Chúng có thể truyền cảm hứng trong tự nhiên, hỗ trợ một tính năng đặc biệt rất tốt, hoặc theo định hướng phong cách. Dòng Thành đạt tập trung vào doanh nghiệp. Đây là những chiếc điện thoại E-series và là những chiếc điện thoại thông minh. Dòng Gia nhập tập trung vào những thị trường mới nổi và có giá rẻ. Theo chiến lược kinh doanh này thì Nokia đã có sự phân đoạn thị trường mục tiêu một cách cụ thể và rõ ràng. Do đó, họ đã cung cấp những dòng sản phẩm thực sự phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng. Đặc biệt, so với các thiết bị khác trong thị trường ngày nay - iPhone của Apple, BlackBerry hay bất kỳ thiết bị di động Windows - độ tương phản hoàn toàn ở trong các sản phẩm của Nokia đang được thiết kế cho cả mặt nội dung và sáng tạo, trong khi đối thủ cạnh tranh của họ chủ yếu tập trung vào mặt nội dung. 2. Tổng quan về chuỗi cung ứng Với tư cách là một nhà tiên phong trong chiến lược chuỗi giá trị, Nokia đã dẫn đầu trong lĩnh vực phát triển nhà cung ứng, S&OP (kế hoạch hoạt động và bán hàng) , phát triển sản phẩm hợp tác. Có thể nói, cách thức quản lý chuỗi cung ứng của Nokia tốt hơn so với bất kỳ một công ty nào trên thế giới. Chuỗi cung ứng “xanh”: Tất cả những nhà cung ứng của Nokia phải có hệ thống quản lý môi trường tại chỗ phù hợp với những tiêu chuẩn quốc tế. Đối với những nhà sản xuất theo hợp đồng, họ phải được chứng nhận tiêu chuẩn quốc tế như ISO 14001 hoặc EMAS. Nokia hợp tác với các nhà cung ứng chính để giúp đảm bảo rằng các vấn đề về môi trường là mối ưu tiên trong việc phát triển sản phẩm và cũng để thỏa thuận các chỉ tiêu cải thiện môi trường. Nokia cũng ràng buộc các nhà cung ứng để chắc chắn rằng họ hiểu những yêu cầu theo điều lệ mới EU REACH về hóa chất. Các quốc gia và khu vực chính nơi có các nhà cung cấp và nhà phân phối (trong ngoặc đơn) của Nokia: Úc Bỉ Brazil Canada Trung Quốc (China P&T Appliances) Cộng hòa Séc Đan Mạch Phần Lan Pháp Đức Hungary Ấn Độ Ai-len Israel Ý Nhật Bản Malaysia Mehico Ma-rốc Hà Lan Philippin Ba Lan Bồ Đào Nha Singapore Slovakia Hàn Quốc Tây Ban Nha Thụy Điển Thụy Sĩ Đài Loan Thái Lan Ukraina Anh Mỹ (Best Buy và AT & T) Việt Nam (FPT) Mối quan hệ với các tổ chức khác: Sau thời gian hoạt động trong Supply Chain Working Group of the Global e-Sustainability Initiative (GeSI) từ năm 2004, Nokia trở thành thành viên chính thức của GeSI vào năm 2007. GeSI có quan hệ mật thiết với Electronics Industry Citizenship Coalition (EICC) trong việc phát triển một hệ thống công cụ và quy trình nhất quán nhằm đo lường và cải thiện tính hiệu quả về mặt xã hội và môi trường trong chuỗi cung ứng. Nokia là số 1 Nokia đứng ở vị trí thứ nhất trong bảng xếp hạng 25 chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới năm 2007 theo AMR Research. Sự hợp tác công khai với các nhà cung ứng trong việc đổi mới sản phẩm cũng như việc sản xuất “lấp đầy”, Nokia là một điển hình cho mô hình cung ứng dựa trên nhu cầu (Demand Driven Supply Network - DDSN). Tạo mô hình nhu cầu Sáng tạo sản phẩm gắn vào Đánh giá khách quan Chấp nhận nhu cầu Sáng tạo sản phẩm Đánh giá chủ quan Mô hình đường tròn, tự đổi mới Mô hình đẩy theo đường thẳng Những mục tiêu năm 2010 Thay đổi giao diện người dùng Symbian của Nokia, cung cấp một sản phẩm quan trọng vào trước giữa năm 2010, và các sản phẩm quan trọng khác trước khi kết thúc năm 2010. Nokia đưa ra mức dự đoán tăng trưởng 10% trong tổng doanh số tiêu thụ trên thị trường điện thoại di động năm 2010, trong khi thị phần của hãng vẫn sẽ được duy trì như năm 2009. Ổn định giá bán ống nghe điện thoại xuống mức trung bình. Trang bị máy tính di động Maemo 6 "với một người sử dụng biểu tượng" gần nửa cuối năm 2010. "Tăng đáng kể" màn hình cảm ứng và / hoặc các thiết bị QWERTY. Cung cấp cho bên phát triển thứ ba "những công cụ tốt hơn để tạo ra các ứng dụng và nội dung" cho Ovi. Vẫn hướng đến mục tiêu 300.000.000 người sử dụng tích cực các dịch vụ của Nokia vào năm 2011, mang lại thu nhập 2 tỷ bảng Anh. 3. Chiến lược chuỗi cung ứng Những nhà cung cấp thông qua hệ thống iHubs & LSPs đưa nguyên liệu đến các nhà máy. Các nhà máy lại sản xuất sản phẩm theo các hợp đồng sản xuất do bộ phận truyền thông cung cấp. Còn bộ phận truyền thông thì liên kết với các kênh đối tác thông qua kho lưu giữ thông tin. Những kênh đối tác này thông qua các nhà bán sĩ và bán lẻ đưa sản phẩm đến khách hàng. Tóm lại dòng thông tin từ khách hàng sẽ được chuyển đến các nhà cung ứng qua các hệ thống thông tin. Sau khi nhận được thông tin của khách hàng từ các phương tiện truyền thông và các kênh đối tác, các nhà máy sản xuất liên hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu tiến hành sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Đây là một chuỗi cung ứng khép kín. Thông tin được truyền từ khách hàng đến nhà cung ứng, sản phẩm đi từ nhà cung ứng đến tay khách hàng. Nokia bắt đầu chuyển đổi chuỗi cung ứng từ năm 1995 với chiến lược thay thế hàng tồn kho bằng thông tin, áp dụng hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT- Just In Time ) và thiết lập mô hình chuỗi cung ứng kéo thống nhất kết nối các nhà cung ứng, nhà máy, các trung tâm viễn thông, các kênh đối tác, các nhà sản xuất, ngân hàng, doanh số, iHubs và các dịch vụ logistics tới khách hàng. Sự thay đổi này đã giúp Nokia tạo ra mạng lưới nhà cung ứng hiệu quả nhất với những giải pháp tối ưu để đạt được kỳ vọng của khách hàng. Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Đối với một công ty mà hằng năm phải tung ra đến 50 sản phẩm khác nhau và vòng đời trung bình của mỗi sản phẩm là từ 12 đến 24 tháng như Nokia, việc tiết kiệm chi phí tồn kho và tránh lãng phí là mối quan tâm hàng đầu của công ty. Điều này đòi hỏi trong sản xuất và dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất phải sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới và mỗi quy trình phải cố gắng không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. Thường xuyên đối mặt với sự lên xuống thất thường của sản phẩm, Nokia buộc phải đầu tư mạnh cho quản lý chuỗi cung ứng và hỗ trợ khi cần thiết để có tầm nhìn đúng về thời hạn và vòng đời của sản phẩm. Nokia đã đưa ra 3 mục tiêu để thực hiện hạn chế tồn kho hiệu quả nhất. Kiểm soát chất lượng: Kiểm soát chất lượng giúp cho hệ thống tích ứng hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng, sở thích và nhu cầu. Bảo đảm chất lượng: Đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt để tạo sự dễ dàng cho các quy trình tiếp theo. Tôn trọng con người: Nguồn nhân lực là sản phẩm vô giá của bất kỳ một công ty nào và Nokia cũng vậy, để tạo ra lượng hàng tồn kho thấp nhất, một trong những tiêu chí của công ty là phải phổ biến chính sách giảm thiểu hàng tồn kho thấp nhất cho công nhân, có những chính sách ưu đãi phù hợp giúp họ làm việc tốt hơn. Minh hoạ chuỗi cung ứng đã được đơn giản hóa từ mỏ đến sản phẩm điện tử tiêu dùng Thường có 4-8 lớp nhà cung cấp giữa các công ty thiết bị điện tử tiêu dùng và bất kỳ hoạt động khai thác nào. Các chuỗi cung ứng minh họa của quá trình sản xuất kim loại chính đến các sản phẩm điện tử tiêu dùng, như điện thoại di động. Nokia đang tích cực làm việc để nâng cao việc sử dụng các vật liệu tái chế. Khai thác 1 - 3 lớp Thương nhân và Nhà phân phối 1 + các lớp Nhà máy tinh chế và Bộ vi xử lý 1 + các lớp Các công ty điện tử 1 - 3 lớp Sản phẩm tiêu dùng 3. 1. Chuỗi cung ứng linh hoạt và tinh gọn Như vậy, theo các phân tích trên thì chúng ta thấy rằng Nokia đã sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng vừa linh hoạt vừa tinh gọn. Tính linh hoạt thể hiện ở chỗ Nokia luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mọi nơi trên thế giới. Điều này đạt được nhờ vào quá trình chia sẻ thông tin một cách xuyên suốt trong hệ thống chuỗi cung ứng và cách thức cung cấp sản phẩm một cách nhanh chóng từ nhà sản xuất đến các khách hàng cuối cùng. Tính tinh gọn được thể hiện thông qua việc giảm thiểu chi phí tồn kho và sử dụng chiến lược sản xuất Just In Time. 3. 2. Tính tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của Nokia là tạo ra nhiều dòng sản phẩm khác nhau để đáp ứng từng phân đoạn thị trường riêng biệt. Do đó, trong mô hình chuỗi cung ứng của mình, Nokia không sản xuất hàng loạt các sản phẩm giống nhau mà thông qua hệ thống thông tin chia sẻ xuyên suốt từ khách hàng đến nhà cung ứng để nhìn thấy một cách chính xác nhu cầu người sử dụng cuối cùng. Chính vì vậy mà các sản phẩm của họ luôn làm thỏa mãn được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. 3.3. Tính tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và sản phẩm Đặc điểm các sản phẩm điện thoại di động Nokia là luôn có sự cải tiến và đổi mới công nghệ. Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn, khoảng từ 12 đến 24 tháng. Chính vì thế nên Nokia luôn chú trọng hàng đầu trong công tác R&D và một điều đặc biệt là họ không để tồn kho sản phẩm. Một điều quan trọng chứng minh cho sự phù hợp này nữa là hệ thống thông tin được trao đổi trực tuyến một cách xuyên suốt và việc xử lý đơn hàng và giao hàng một cách nhanh chóng đến tay khách hàng cuối cùng cũng là một trong các chiến lược quan trọng của Nokia. 3.4. Phân tích 5 thành tố chiến lược chuỗi cung ứng 3.4.1. Chiến lược sản xuất Nokia sản xuất trên cơ sở các đơn đặt hàng trực tuyến từ khách hàng và nhà phân phối. Khi có đơn hàng, nhà máy yêu cầu nhà cung ứng cung cấp nguyên vật liệu tiến hành sản xuất để đáp ứng một cách tốt nhất trong thời hạn sớm nhất của đơn hàng đó. Trong mỗi công đoạn của quy trình sản xuất, phải sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo yêu cầu. Do đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng chờ xử lý, không có công nhân hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. 3.4.2. Chiến lược kênh Khách hàng đặt hàng trực tuyến đến Nokia, sau đó có 2 cách để Nokia đưa sản phẩm đến với khách hàng là giao hàng trực tiếp và thông qua hệ thống kênh bán sỉ và bán lẻ. Khi có nhu cầu đột biến thì nhà phân phối (người bán sỉ và bán lẻ) là người trữ hàng. 3.4.3. Chiến lược sử dụng ngoại lực Điểm mạnh của nokia so với các đối thủ là công nghệ và sự cải tiến. Với đội ngũ R&D tốt nhất, Nokia luôn tạo ra sự thay đổi và đột phá trong các dòng sản phẩm di động của mình. Bên cạnh đó, việc sản xuất không phải là yếu tố chiến lược, họ đã thuê ngoài hầu hết các hoạt động sản xuất của họ bằng cách ký hợp đồng với các nhà sản xuất gia công cơ bản và các nhà hậu cần bên ngoài để cung ứng dịch vụ vận chuyển, kho bãi và các dịch vụ gia tăng giá trị khác, như bao gói cuối cùng, kiểm tra cấu trúc sản phẩm. Ngoài ra, Nokia còn hợp tác với các hãng sản xuất phần mềm như Microsoft… nhằm kết hợp phần mềm Office của nó vào dòng điện thoại thông minh Smartphone có tên là Symbian nhằm cạnh tranh với dòng BlackBerry của Research in Motion. 3.4.4. Chiến lược phục vụ khách hàng Trên thực tế thì không phải tất cả các khách hàng đều có cùng một mức nhu cầu phục vụ. Chính vì vậy, với chiến lược kinh doanh của mình, Nokia đã tạo ra 5 dòng sản phẩm khác nhau, và theo đó mức phục vụ cũng khác nhau tương ứng theo các dòng sản phẩm này. 3.4.5 Mạng tài sản Nokia có trụ sở chính đặt tại Espoo, ngoại ô thủ đô Helsinki, Phần Lan. Các nhà máy sản xuất chính nằm ở Phần Lan, Đức, Trung Quốc, Indonesia, Đài Loan, Brazil…Trung tâm nghiên cứu và phát triển của Nokia đặt tại Phần Lan, Đức, Trung Quốc và Mỹ với hơn 100 000 nhân viên tại 120 quốc gia. 4. Quy trình vận hành chuỗi cung ứng Nokia sử dụng 2 mô hình trong chuỗi cung ứng của mình đó là mô hình iHub và NGSW: 4.1 Mô hình iHub iHub là trung tâm dữ liệu và kĩ thuật được dùng để kết nối cơ sở hạ tầng ứng dụng sản xuất của công ty đạt được một mức độ cạnh tranh, phát triển sản xuất, cải thiện khả năng ứng dụng thông tin một cách hiệu quả phục vụ sản xuất, từ đó giảm chi phí thông tin liên lạc giữa các bộ phận. Với: Collaborative Forecasting: Hợp tác trong dự đoán. Notify of advanced shipment: Thông báo giao hàng. Notify of shipment receipt: Thông báo nhận được hàng. Distribute inventory report: Báo cáo phân phối hàng tồn kho. Sell billing invoice: Hoá đơn bán hàng. Notify of remittance advice: Thông báo gởi tiền. Production line call offs: Những sự trì hoãn trong dây chuyền sản xuất. Các chức năng chính của iHub: Tham vấn và tự động hóa chu trình kinh doanh. Ứng dụng thực hiện và phát triển khách hàng. Phát triển và thiết kế web. Thương mại điện tử và kinh doanh điện tử. - Trước tiên thông qua hệ thống thông tin và các chiến lược khảo sát hỗ trợ, Nokia tìm hiểu và nhận dạng nhu cầu thực tế, thói quen tiêu thụ của khách hàng. - Sau khi thực hiện DSB (cân bằng việc đáp ứng nhu cầu của nhà máy với nhu cầu thực của khách hàng), thông tin này từ nhà máy sẽ được chuyển đến trụ sở chính của công ty mẹ. - Công ty mẹ căn cứ vào thông tin nhận được này, qua quá trình phân tích sẽ đưa về cho nhà cung ứng một LRVP (kế hoạch dài hạn) để chuẩn bị sản xuất hay cung ứng nguyên vật liệu. - Nhà máy cũng thường xuyên cung cấp, thông báo, trao đổi với nhà cung ứng những DV (nhu cầu nhận thấy được) về năng suất dự trữ và kế hoạch chuyên chở thông qua dòng luân chuyển thông tin. Song song đó, công ty mẹ cũng tiến hành trao đổi với nhà cung ứng những dự báo trung hạn (FC) về việc trù liệu năng suất để bảo đảm tồn kho hiệu quả ở nhà cung ứng. - Khi có đơn đặt hàng, nhà máy yêu cầu nhà cung ứng cung cấp nguyên vật liệu cho mình tiến hành sản xuất để đáp ứng một cách tốt nhất trong thời hạn sớm nhất đơn đặt hàng đó. Trong quá trình giao nhận nguyên vật liệu, giữa nhà máy và nhà cung ứng cũng thường xuyên trao đổi thông tin tình trạng hàng đang trong quá trình luân chuyển hay vị trí hàng (GIT) và ngày cung ứng (DOS).. - Dựa vào nguồn thông tin, nguyên vật liệu sẽ được chuyển qua lấp đầy theo yêu cầu của trung gian iHub, sau đó đến nhà máy để lắp đặt. Tuy nhiên, giữa nhà máy và iHub luôn trao đổi thông tin cho nhau để phòng khi có những điều chỉnh hay thay đổi, nhà máy sẽ kịp thời cập nhật thông báo cho iHub và cả hệ thống nhằm kịp thời phản ứng và xử lí . - Sau khi nhận được hàng, nhà máy cũng tiến hành thanh toán hay kí chấp nhận thanh toán cho nhà cung ứng thông qua dòng tiền. Ưu điểm của mô hình iHUB: Nén thời gian của chu kì ở mọi nơi, mọi điểm. Sản xuất theo đơn đặt hàng từ khách hàng. Lạc quan về những cấp bậc đa dạng, phức tạp của chuỗi cung ứng. Lựa chọn những đối tác thuê làm bên ngoài đúng đắn và tốt nhất. Thiết kế sản phẩm cho sự hữu hiệu trong sản xuất và thành phần nguồn linh động. Chất lượng cao cấp của tiến trình. Hợp nhất hệ thống thông tin trong nội bộ và bên ngoài tổ chức để cung cấp khả năng nhìn thấy được nâng cao khả năng ra quyết định thong qua cuỗi cung ứng mở rộng. Đo lường việc thực hiện chuỗi cung ứng từ việc triển vọng tương lai của khách hàng. Thiết lập thước đo tốt nhất để thu hút được việc thực hiện chuỗi cung ứng. Nokia nhấn mạnh rằng thị phần của nó đạt khoảng 35% có nghĩa là nó vẫn có thể cạnh tranh trong mọi phân khúc, từ việc thiết kế chip điện tử đến thương hiệu. Công ty ít dựa vào việc thuê làm bên ngoài hơn so với đối thủ và sử dụng nó để phản ứng lại sự đa dạng trong nhu cầu và để đánh giá năng lực sản xuất của nó. Mô hình iHub phản ánh đúng đắn triết lý vận hành của Nokia đó là: sự hiện diện tại từng địa phương với một mạng lưới hoạt động được quản lí toàn cầu; những sản phẩm đa dạng đáp ứng với từng đơn đặt hàng; sự linh động trong việc hoạch định sản xuất từng đơn đặt hàng. 4.2 Mô hình NGSW Nokia xây dựng 2 cổng thông tin hoạt động dưới phần mềm quản l‎ý doanh nghiệp Nokia: - Một là, cổng thông tin dành cho khách hàng đặt hàng gọi là Nokia Online - Hai là, cổng thông tin dành cho nhà cung cấp là Nokia Global Supply Web. Cổng Nokia Online cho phép khách hàng trực tiếp đặt đơn hàng trực tiếp, kiểm tra và theo dõi đơn hàng, truy vấn lại những đơn hàng cũ và thông tin về hàng tồn kho. Hơn thế nữa, cổng thông tin này còn cho phép Nokia hợp tác với khách hàng trong việc đào tạo trực tuyến và chia sẻ những thông tin về Marketing. Đối với cổng Nokia Global Supply Web, các nhà cung cấp được cập nhật những linh kiện điện tử, cung cấp các linh kiện khi tồn kho ở mức tồn kho an toàn và nhận được những thông tin về sự thay đổi theo nhu cầu. Với 2 cổng thông tin này Nokia nâng cao được khả năng hợp tác và trao đổi thông tin về nhu cầu và cung cấp của khách hàng cũng như nhà cung cấp. Mô hình giao tiếp với khách hàng và nhà cung cấp 5. Kết luận chung Trong suốt quá trình cung ứng, thông tin đóng một vai trò rất quan trọng trong việc kết nối, trao đổi dữ liệu giữa các bộ phận, đối tác; hỗ trợ việc lập kế hoạch dự trữ, vận chuyển nguyên vật liệu cũng như nguồn vốn một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, việc quản lý các nhà cung ứng cũng không kém phần quan trọng, bởi chất lượng đầu vào sẽ quyết định rất nhiều chất lượng ở đầu ra. Nokia có một chuỗi các nhà phân phối hầu như hiệu quả nhất thế giới. Do đó để duy trì vị trí top 25 của mình trong các chuỗi cung ứng hiệu quả nhất thế giới, Nokia cần phải tiếp tục phát triển hệ thống thông tin ngày càng tốt hơn, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến sản xuất, Marketing, quan tâm đến vấn đề con người và môi trường, đồng thời thực hiện những yếu tố then chốt sau trong việc lập kế hoạch và thi hành những cải tiến cũng như những thay đổi trong thủ tục quản lý chuỗi các nhà phân phối: Tập trung vào thông tin chi tiết của lĩnh vực doanh nghiệp để điều hành giúp đẩy mạnh những lợi thế cạnh tranh của Công ty. Nhận ra tầm quan trọng của mối quan hệ các kênh phân phối đặc thù. Phải theo dõi tình hình các kênh phân phối không rõ ràng, hệ thống mạng lưới, những chiến lược từ bên ngoài, biểu đồ dòng sản phẩm, những ý tưởng đặc trưng cho việc kết hợp điều hành với kênh phân phối. Thường xuyên phân loại chuỗi các nhà phân phối để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Liên kết giữa giá sản phẩm và quyết định phát triển khách hàng để xem xét tuổi thọ sản phẩm . Những hoạt động này sẽ giúp vạch rõ mục tiêu khách hàng và các kênh phân phối có thể hòa nhập với mô hình họat động chung Trình bày rõ ràng chính xác các chiến lược phân phối và dịch vụ, bao gồm việc thiết lập các kho hàng tồn và định nghĩa các mức độ dịch vụ thông qua các kênh phân phối, mạng lưới chi mục nguyên liệu trong kho, những sản phẩm, thành phẩm. Thu hút các cuộc thảo luận và đàm phán với các trưởng nhóm chức năng và thi hành nhằm tìm ra cách làm nhóm hiệu quả nhất thành một mô hình môi trường hoạt động tập thể. Thể hiện khả năng các nhà phân phối một cách hoàn mỹ với những đối tác bên ngoài. Đồng hóa các chiến lược để thúc đẩy việc đưa thực tiễn ứng dụng vào công nghệ những yếu tố chính hỗ trợ cho mô hình hoạt động của họ. Sử dụng hệ mét để tập trung phát triển mô hình hoạt động hơn là những các thể độc lập. Họ hiểu được cái cần thiết cho việc hoạt động dữ liệu để mở rộng tính toàn cầu cho doanh nghiệp, vì vậy họ đặt quản lý hệ mét tại mức độ hợp tác. Tiếp tục cải tiến những chiến lược và mô hình hoạt động trong trạng thái đề phòng những thị trường mới, những người giao hàng kết hợp vớ