Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng gdc Hà nội giai đoạn 2016 - 2021

Phương pháp thu thập dữ liệu ............................. Error! Bookmark not defined. 2.2.2. Phân tích dữ liệu .................................................. Error! Bookmark not defined. 2.2.3. Phân tích đánh giá, kết luận ................................ Error! Bookmark not defined. Chƣơng 3. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG GDC HÀ NỘI ............. Error! Bookmark not defined. 3.1. Khái quát chung về Công ty ......................................... Error! Bookmark not defined. 3.1.1. Giới thiệu chung .................................................. Error! Bookmark not defined. 3.1.2. Tình hình lao động của Công ty ........................... Error! Bookmark not defined. 3.1.3. Tình hình tài sản và sử dụng nguồn vốn của Công tyError! Bookmark not defined. 3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tyError! Bookmark not defined. 3.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty GDC Hà NộiError! Bookmark not defined. 3.2.1. Cơ hội trong giai đoạn 2016-2021 ...................... Error! Bookmark not defined. 3.2.2. Thách thức trong giai đoạn 2016-2021 ............... Error! Bookmark not defined. 3.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty ............. Error! Bookmark not defined. 3.2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpError! Bookmark not defined. 3.2.3. Đánh giá các thành tố của bảng tổng hợp ma trận SWOT của Công ty .... Error! Bookmark not defined. 3.3. Phân tích và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại .. Error! Bookmark not defined. 3.3.1 Cơ sở xây dựng và hình thành chiến lược kinh doanhError! Bookmark not defined. 3.3.2 Thực trạng việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của GDC Hà NộiError! Bookmark not defined. 3.3.3 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của Công ty ..... Error! Bookmark not defined. Chƣơng 4. ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY GDC HÀ NỘI, GIAI ĐOẠN 2016-2021 ............................. Error! Bookmark not defined. 4.1. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc ...................................... Error! Bookmark not defined. 4.1.1. Sứ mệnh của Công ty ........................................... Error! Bookmark not defined. 4.1.2. Mục tiêu chiến lược ............................................. Error! Bookmark not defined. 4.2. Lựa chọn chiến lƣơc̣ kinh doanh cho Công ty GDC Hà NộiError! Bookmark not defined. 4.3. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc ..................................... Error! Bookmark not defined. 4.3.1. Giải pháp kiện toàn cơ cấu tổ chức ..................... Error! Bookmark not defined. 4.3.2. Giải pháp phân bổ nguồn lực chiến lược ............ Error! Bookmark not defined. 4.3.3. Giải pháp xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lược và khuyến khích nhân viên ....................................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.3.4. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp ......... Error! Bookmark not defined. 4.3.5. Lộ trình thực hiện ................................................ Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN .......................................................................... Error! Bookmark not defined. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 73 PHỤ LỤC ............................................................................ Error! Bookmark not defined. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hƣớng, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hƣớng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hƣớng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp. Ý thức đƣợc điều này nên Hội đồng Quản trị Công ty cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội (GDC Hà Nội) muốn chọn cho Công ty một chiến lƣợc riêng, phù hợp với điều kiện của Công ty trong thời điểm hiện tại. Công ty cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội đƣợc thành lập vào thời điểm nền kinh tế đất nƣớc đang bị suy thoái, hàng năm có hàng chục nghìn doanh nghiệp phá sản hoặc dừng hoạt động, trong số đó số lƣợng doanh nghiệp xây dựng cơ bản chiếm tỷ trọng hơn 40%. Nhân lực của Công ty ban đầu chủ yếulà các kỹ sƣ đƣợc tuyển dụng từ nhiều dự án quốc tế và từ các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ đang dừng hoạt động, vì thế sự đồng bộ và chất lƣợng nguồn nhân lực không cao. Cộng thêm số vốn điều lệ thấp nên năng lực tài chính cũng hạn chế dẫn tới năng lực cạnh tranh thấp. Trong giai đoạn này, Ban lãnh đạo Công ty xác định phải tìm các thị trƣờng ngách để duy trì, tồn tại và phát triển. Sau 03 năm đi vào hoạt động, GDC Hà Nội đã từng bƣớc khẳng định đƣợc thƣơng hiệu, uy tín với khách hàng, kết quả thể hiện doanh thu hàng năm tăng bình quân trên 30%, năng suất lao động tăng bình quân 26,7%, các chỉ tiêu ROE, ROSvà chỉ số thanh toán tức thời (Cash Ratio) đều ở mức cao vƣợt kỳ vọng của Hội đồng quản trị công ty. Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, ngoài các hiệp định AFTA, WTO, EVFTA và gần đấy nhất là hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) và Cộng đồng kinh tế Asean (AEC) đã tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức, mà phần lớn về sự cạnh tranh 2 thị phần trong xây dựng cơ bản bởi các dự án hạ tầng giao thông, các dự án đô thị lớn hiện đại thì chủ yếu do các Nhà thầu lớn của nƣớc ngoài trúng thầu nhƣ tập đoàn TAISEI (Nhật); Posco E&C (Hàn quốc), ngoài ra khi AEC đƣợc thực thi thì áp lực cạnh tranh về nhân lực quản lý-kỹ thuật, giá vật tƣ, chất lƣợng, giá thành sản phẩm sẽ ngày càng khốc liệt hơn. Để Công ty cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội phát triển bền vững thì việc nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong thời kỳ Việt Nam hội nhập sâu rộng là vô cùng cần thiết. Vì thế, tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng GDC Hà Nội giai đoạn 2016 - 2021” để nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp. 2. Tổng quan nghiên cứu. a. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội cho giai đoạn 2016-2021 Để đaṭ đƣơc̣ muc̣ đích nghiên cƣ́u trên, luận văn có 3 nhiêṃ vu ̣chủ yếu: Môṭ là, hê ̣thống hóa môṭ số lý luận cơ bản về chiến lƣơc̣ kinh doanh của doanh nghiêp̣. Hai là, nghiên cứu đánh giá thực hiện chiến lƣợc kinh doanh hiêṇ nay của Công ty GDC Hà Nội. Ba là, đề xuất điều chỉnh chiến lƣơc̣ kinh d oanh phù hợp cho Công ty GDC Hà Nội giai đoạn 2016-2021. b. Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên cứu. Nội dung của đề tài làm rõ đƣợc hai vấn đề: + Vấn đề thứ nhất: Thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh còn phù hợp với Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội không ? + Vấn đề thứ hai: Cần điều chỉnh những gì cho chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng GDC Hà Nội, giai đoạn 2016-2021 ? 3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tƣợng nghiên cứu Luận văn tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội. b. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Luận văn đƣợc giới hạn ở xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho GDC Hà Nội, giai đoạn 2016-2021 Về thời gian: Các dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập trong giai đoạn từ 2013- 2015 4. Những đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty GDC Hà Nội. - Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty GDC Hà Nội giai đoạn 2016-2021. 5. Kết cấu luận văn Luận văn đƣợc kết cấu theo bốn chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC HÀ Nội Chƣơng 4: Đề xuất điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng GDC Hà Nội, giai đoạn 2016-2021 4 Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc là hai chủ đề đƣợc rất nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc quan tâm và nghiên cứu. Các nghiên cứu này rất đa dạng: từ giáo trình, sách tham khảo, tạp chí, luận văn, luận án đều có. Các nghiên cứu trong nước: Đầu tiên phải kể đến hệ thống giáo trình, sách tham khảo Quản trị chiến lƣợc tại các trƣờng đại học của nhiều tác giả khác nhau nhƣ: Hoàng Văn Hải (chủ biên), Ngô Kim Thanh (chủ biên) [6], Phan Phúc Hiếu [4]Hầu hết các tài liệu trên đều đi sâu phân tích về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp, thực hiện và đánh giá chiến lƣợc. Bên cạnh đó, có rất nhiều tác giả lựa chọn đề tài quản trị chiến lƣợc làm đề tài nghiên cứu luận văn, luận án của mình. Điển hình là tác giả Hoàng Văn Hải với đề tài luận án “Đổi mới công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp Nhà nƣớc trong giai đoạn hiện nay ở nƣớc ta” [3]. Ngoài việc hệ thống hóa lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nƣớc nói riêng, đề tài đã phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc giai đoạn từ 1986-2000, từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện quy trình hoạch định chiến lƣợc của các doanh nghiệp này. Ngoài ra còn rất nhiều tác giả nhƣ Nguyễn Duy Thắng, Nguyễn Mạnh Toàn, .lựa chọn đề tài về quản trị chiến lƣợc tại các đơn vị kinh doanh cụ thể để nghiên cứu [7,8]. Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc, các tác giả này tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị chiến lƣợc tại đơn vị mình công tác, sau đó đƣa ra một số khuyến nghị cho công ty về lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh thích hợp hoặc các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lƣợc của công ty. Hội thảo "CEO và đa dạng hóa trong chiến lƣợc kinh doanh" của GED Việt Nam.Hội thảo đã cung cấp giải pháp thiết thực và hợp lý để giải quyết các vấn đề 5 thƣờng gặp và đánh giá tầm quan trọng của các nhà CEO trong quá trình xây dựng chiến lƣợc đa dạng hóa trong kinh doanh ở Việt Nam hiện nay. Các nghiên cứu nước ngoài: Bộ 03 cuốn sách: Chiến lƣợc cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh quốc gia”. Tác phẩm tiên phong Chiến lƣợc cạnh tranh của Michael E. Porter đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lƣợc kinh doanh trên toàn thế giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát là chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lƣợc đã biến định vị chiến lƣợc trở thành một hoạt động có cấu trúc [11-13]. W. Chan Kim và Renee Mauborgne với tựa sách “Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh” nhằm thay đổi tƣ duy chiến lƣợc cho các giám đốc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp với một chiến lƣợc đơn giản: hãy bơi trong luồng nƣớc rộng. Bản chất của “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí.Nó buộc các công ty phải có bƣớc nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả ngƣời mua và chính họ.Trong cuốn sách này hai tác giả đã đƣa ra các công cụ và khung cơ cấu mà họ phát triển nhằm phân tích các Đại dƣơng xanh. Từ đó, các tác giả đã chỉ ra 6 cách cụ thể để giúp các công ty xây dựng “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh” [9]. Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã hệ thống hóa các lý luận về công tác nhƣ hoạch định phân tích, xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh, chỉ ra tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp cũng nhƣ đã đƣa ra những kiến nghị, giải pháp về chiến lƣợc kinh doanh với các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. 1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh Khái niệm của Johnson và Schole về chiến lƣợc đƣợc nhiều sự đồng tình của giới chuyên môn: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài 6 hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua định dạng các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”[10]. Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trƣờng biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này không chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài. Học giả nổi tiếng về chiến lƣợc Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp [14].Trong khái niệm này, ta thấy chiến lƣợc liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tƣơng quan với các đối thủ cạnh tranh dƣới góc nhìn của khách hàng. Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp [1].Trong khái niệm này đƣa ra một quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lƣợc là một chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Từ các định nghĩa trên, có thể rút ra đƣợc bốn nội hàm chính của chiến lƣợc là mục tiêu chiến lƣợc, phạm vi chiến lƣợc, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lƣợc và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này cần phải nhất quán và ăn khớp với nhau. Mục tiêu chiến lược Một chiến lƣợc cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xác lập để thực hiện chúng.Các mục tiêu chiến lƣợc sẽ đóng vai trò định hƣớng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới là lợi nhuận cao và bền vững. Mục tiêuchiến lƣợc thƣờng đƣợc đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI) nhƣng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể đƣa các mục tiêu khác làm chiến lƣợc nhƣ tăng trƣởng, thị phần, chất lƣợng, giá trị khách hàng Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh 7 nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trƣởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lƣợc vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hƣớng phát triển không bền vững. Phạm vi chiến lược Một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trƣờng vì nếu làm nhƣ vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó là phạm vi chiến lƣợc. Phạm vi chiến lƣợc không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhƣng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trƣờng có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng nhƣ có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Lợi thế cạnh tranh Để giành đƣợc phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trƣờng đã chọn, sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vƣợt trội so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lƣợc. Thay vì xác định lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hay khác biệt hóa, doanh nghiệp phải xác định đƣợc khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái gì và phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợp các yếu tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ví dụ giá, chất lƣợng, thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy. Tính duy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu tố để đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu. Nhƣ vậy, lợi thế cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhƣng trong đó phải có một đến hai giá trị vƣợt trội để giúp cho khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 8 Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi Cuối cùng, sau khi xác định đƣợc lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến lƣợc cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định đƣợc cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng. Để cung cấp đƣợc các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hƣớng tới việc tạo ra giá trị vƣợt trội cho khách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗi giá trị do M. Porter phát triển. Tùy theo đặc điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhƣng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (nhƣ cung ứng, vận hành, marketing, bán hàng...) và nhóm hoạt động hỗ trợ (nhƣ quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, công nghệ thông tin...). Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tƣơng thích giữa các hoạt động và cùng hƣớng vào việc tạo ra giá trị gia tăng. Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định đƣợc đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định. Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lƣợng hoặc hiệu suất, nó thƣờng là khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm. Ví dụ, năng lực cốt lõi của Honda là khả năng thiết kế và sản xuất động cơ có độ bền và tiết kiệm nhiên liệu vƣợt trội, năng lực cốt lõi của một công ty xây dựng thƣờng là năng lực biện pháp tổ chức thi công và quy trình, công nghệ quản lý tiến độ, chất lƣợng, mỹ thuật từ đó có thể giảm đƣợc giá thành sản phẩm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc” đƣợc định nghĩa là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm một chuỗi các hành động liên tục: Phân tích môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh 9 giá và kiểm soát chiến lƣợc. Có thể nói, quản trị chiến lƣợc là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện đƣợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của doanh nghiệp trên một thị trƣờng luôn biến động. Các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này. Hơn nữa, khi một đơn vị đạt đƣợc sự phù hợp giữa môi trƣờng của mình với chiến lƣợc, cấu trúc và các quá trình của nó, đơn vị đó thƣờng đạt đƣợc một hiệu suất tích cực. 1.2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:  Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.  Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. 10  Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.  Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, mỹ thuật, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Theo Michael Porter (1998) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh chính làchiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (còn gọi là chiến lƣợc khác biệt hóa), chiến lƣợc trọng tâm hóa (còn gọi là tập trung hóa), nhƣ sau: 1.2.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Chiến lƣợc chi phí thấp là chiến lƣợc mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ lực để giảm chi phí. Mục đích của chiến lƣợc chi phí thấp là đạt đƣợc lợi thế về chi phí so với đối thủ nhằm đặt mức giá thấp và chiếm lĩnh thị phần hoặc tìm kiếm lợi nhuận cao hơn khi bán với giá thị trƣờng. Theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp đồng nghĩa với việc: - Doanh nghiệp bỏ qua nhũng phân đoạn thị trƣờng nhỏ hẹp mà hƣớng tới thị trƣờng tổng thể. Chỉ có thị trƣờng tổng thể, với lƣợng cầu đủ lớn tƣơng ứng với cung của doanh nghiệp đủ lớn thì mới giảm đƣợc chi phí, ngƣợc lại nếu đáp ứng các nhu cầu khác nhau trên các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. - Doanh nghiệp muốn trở thành ngƣời dẫn đầu về thị phần. - Phát triển những năng lực riêng biệt mà những năng lực này cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí. 11 Ƣu điểm tổng quát của chiến lƣợc chi phí thấp này là giảm đƣợc áp lực của cả năm lực lƣợng canh tranh trong mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Micheal Porter. Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có thể gây áp lực về giá đối với các đối thủ canh tranh hiện tại ngành nhờ lợi thế chi phí thấp. Doanh nghiệp chịu áp lực thấp hơn từ phía khách hàng, tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh toán, giao hàng bởi quy mô đơn hàng lớn, tạo ra đƣợc rào cản ngăn chặn sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn nhờ vào lợi thế kinh tế theo quy mô. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể đối phó linh hoạt với những sản phẩm thay thế bằng cách giảm giá sản phẩm, giữ chân khách hàng, do đó giữ đƣợc thị phần. Bên cạnh những ƣu điểm trên, chiến lƣợc này cũng tồn tại những nhƣợc điểm nhất định. Thứ nhất, đòi hỏi phải đầu tƣ lớn khi doanh nghiệp tìm cách khai thác hiệu ứng kinh nghiệm. Thứ hai, để tận dụng đƣợc lợi thế kinh tế theo quy mô, doanh nghiệp cần phải sản xuất hàng loạt, mà một nội dung quan trọng của sản xuất hàng loạt là phải chuẩn hóa quy trình, chuẩn hóa sản phẩm. Khái niệm chuẩn hóa thƣờng đi kèm với sự kém linh hoạt, cứng nhắc trong khi nhu cầu lại biến động. Do đó nhƣợc điểm thứ hai là dây chuyền sản xuất kém linh hoạt trƣớc nhu cầu thị trƣờng thay đổi, do phải chuẩn hóa sản phẩm và quy trình sản xuất. Ngoài ra, chiến lƣợc này còn dễ gây ra cuộc chiến về giá cả khi có nhiều doanh nghiệp trong ngành cùng theo đuổi chiến lƣợc này. 1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa Chiến lƣợc kh