Chuyên đề Hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ phần Sông Đà 11

chiến lược đã đề ra. Với loại kế hoạch tác nghiệp này thì do các cán bộ quản lý cấp trung và các cấp thấp đề ra nó bao gồm toàn bộ các kế hoach một lần và các kế hoach cố định đây là các kế hoach thường xuyên được áp dụng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nó bao gồm các kế hoạch sau: Kế hoach tài chính Kế hoạch đầu tư Kế hoạch tiền lương Kế hoạch nhân sự Kế hoạch sản xuất kinh doanh Kế hoạch thi công các công trình Kế hoạch đấu thầu Kế hoạch marketing Kế hoạch bán sản phẩm ….. Phương pháp lập kế hoạch Căn cứ lập kế hoạch của công ty: Năng lực và mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty, khi lập kế hoạch thì trước hết phải nắm được năng lực thực tế của công ty để lập kế hoạch chính xác phù hợp với công ty, không thể đề ra kế hoạch quá cao khi mà tình hình công ty không cho phép thực hiện được. Như không lập kế hoạch thực hiện cho các dự án mà công ty không có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư. Địa bàn hoạt động của công ty, do công ty chỉ hoạt động tại một số địa bàn nhất định do đó quá trình lập kế hoạch căn cứ vào nơi sẽ thực hiện dự án. Mỗi địa điểm sẽ có những thuận lợi và cũng có những khó khăn riêng do đó cần phải lượng tính những thuận lợi, khó khăn để đưa ra kế hoạch phù hợp. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh 5 năm (2006 – 2010) và định hướng đến năm 2020 của Tổng Công ty. Kế hoạch phải phù hợp các kế hoạch dài han và các chiến lược mà Tổng Công ty đã đề ra (Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là một thành viên của Tổng Công ty Sông Đà) có như vậy thì kế hoạch của công ty mới đúng hướng tránh hoạt động một cách tự phát không theo một mục tiêu nào cả. Kế hoạch được xây dựng còn dựa vào nhiệm vụ, tiến độ các dự án, công trình Tổng Công ty giao cho. Xem dự án hoạt động có đúng tiến độ các công trình có thể hoàn thành đúng kế hoạch hay chậm kế hoach đề ra để có biện pháp điều chỉnh về tiến độ thi công về nguồn lực. Có nắm bắt được các dự án của Tổng Công ty mà công ty mới có thể lập cho mình những kế hoach giúp cho công ty tránh được sự chồng chéo, lập được các kế hoạch phù hợp với khả năng của mình. Định hướng thị trường và ngành nghề của công ty. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty chuyên hoạt dộng về các lĩnh vực xây lắp điện nước ngoài ra công ty còn một số các ngành nghề khác nữa là kinh doanh, xây dựng và quản lý các khu đô thi, nhà cao tầng và khu công nghiệp, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất và kinh doanh thực phẩm, vận tải và dịch vụ du lịch, công ty dựa vào đặc điểm của từng loại hình sản xuất kinh doanh mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho mình. Truyền thống kinh nghiệm về ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng là một căn cứ để Công ty lập kế hoạch. Ơ đây thì công ty có thể tận dụng các kinh nghiệm của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh để có thể đưa ra các kế hoạch tốt nhất có các phương án tối ưu hợp lý rút ngắn được quá trình thực hiện dự án. Khả năng tìm kiếm công việc và khả năng mở rộng địa bàn, công ty có thể tuỳ theo tình hình các công việc mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho mình. Cắn cứ cuối cùng cho việc lập kế hoạch là khả năng tiềm lực kinh tế và năng lực tổ chức, chỉ đạo, điều hành và quản lý SXKD, nguồn nhân lực sẵn có và trình độ tay nghề lao động của công ty. Đây là căn cứ quan trọng để biết được dự án đó là các dự án khả thi hay không khả thi. Tóm lại để lập được một kế hoạch tốt thì Công ty phải căn cứ vào rất nhiều các yếu tố khác nhau. Các kế hoạch được chọn phải là các kế hoạch đáp ứng các căn cứ, yêu cầu đã đặt ra. Quy trình lập kế hoạch SXKD của Công ty. Quy trình lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 trải qua một số bước cơ bản sau: Bước 1: Hướng dẫn xây dựng kế hoạch. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty trực thuộc Tổng công ty Sông Đà do đó công ty phải thực hiện các chỉ tiêu mà Tổng công ty giao cho thực hiện. Sau khi Công ty nhận được các chỉ tiêu 10 năm, 5 năm và các kế hoạch hàng năm gửi xuống ở đầy là các mục tiêu 5 năm và định hướng 10 năm của Công ty và các công trình dự án mà Tổng công ty giao cho công ty trong năm tới thì Hội Đồng Quản trị cùng với Tổng giám đốc, ban giám đốc xem xét và hướng dẫn cho bộ phân chuyên lập kế hoạch căn cư vào đó đưa ra các kế hoạch của Công ty. Bước 2: Đưa ra các mục tiêu. Phòng kinh tế kế hoạch căn cứ vào các chỉ tiêu từ cấp trên thì đưa ra các mục tiêu tương ứng cho từng thời kỳ cụ thể nhất định. Các mục tiêu công ty đưa ra là mục tiêu về thị phần, mục tiêu về tiêu thụ sản phẩm, mục tiêu về doanh thu và đầu tư, tài chính… những mục tiêu này không chung chung mà phải được lượng hoá bằng những con số rõ ràng. Phòng kinh tế - kế hoạch đưa ra thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu, mục tiêu nào cần làm trước mục tiêu nào làm sau, thời gian hoàn thành mục tiêu. Bước 3: Xây dựng các phương án. Khi Công ty đã thiết lập được các mục tiêu cho mình thì bước tiếp theo là Công ty xây dựng các phương án thực hiện những mục tiêu đó. Phòng kinh tế - kế hoạch xây dựng các phương án thực hiện, chỉ có các phương án có triển vọng mới được đưa ra để xem xét và phân tích. Bước 4: Đánh giá các phương án. Từ các phương án đã được đưa ra thì phòng kinh tế - kế hoạch lại có nhiệm vụ xem xét phân tích tìm ra phương án tốt nhất, phù hợp nhất với mục tiêu và khả năng hiện có của Công ty. Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết đinh. Sau khi đánh giá các phương án thì phòng kinh tế - kế hoạch chọn ra một vài phương án phù hợp nhất và nó sẽ được chuyển lên cho Tổng giám đốc để lựa chọn và ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác để thực hiện kế hoạch. Tiếp theo là các phòng ban chức năng sẽ xây dựng cho minh những kế hoạch phụ trợ và lượng hoá các kế hoach đó, như: Phòng kinh doanh đảm nhiệm lập: Kế hoạch tiêu thu sản phẩm Kế hoạch kinh doanh Phòng tổ chức hành chính lập: Kế hoạch nhân sự Kế hoạch tiền lường… Ta có sơ đồ sau Xây dựng các phương án Lựa chọn các phương án Hướng dẫn xây dựng kế hoạch Thiết lập các mục tiêu Đánh giá các phương án Hình 9: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Phân tích thực tiễn công tác lập kế hoạch của công ty qua các năm. Dựa trên mô hình nghiên cứu và dự báo môi truờng ngành. Phân tích dựa trên mô hình điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe doạ ( SWOT ). Công ty đã áp dụng mô hinh SWOT vào trong quá trình lập kế hoạch của mình. Qua mô hình công ty thấy được các điểm mạnh điểm yếu của mình đây là các yếu tố bên trong công ty, cụ thể như sau: Nhân sự. Ta có bảng số liệu sau: BẢNG1: CƠ CẤU NGUỒN LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng số CBCNV Người 1.083 1.536 2.222 1.291 1.350 A Cán bộ khoa học KT Người 248 338 466 396 343 1 Trên đại học Người 2 2 2 2 Kỹ sư xây dựng Người 29 32 32 46 50 3 Kỹ sư cơ khí chế tạo máy Người 31 42 70 31 35 4 Kỹ sư cấp thoát nước Người 5 6 2 2 5 Kỹ sư điện Người 36 44 81 77 78 6 Kỹ sư trắc địa Người 2 6 4 5 4 7 Cử nhân kinh tế, QTKD Người 28 34 51 40 42 8 Cử nhân tài chính kế toán Người 24 28 28 29 32 9 Đại học ngoại ngữ Người 2 4 4 3 3 10 Cao đẳng trung cấp Người 91 142 192 163 95 B Công nhân kỹ thuật Người 814 1120 1731 855 1007 1 Công nhân cơ giới Người 103 142 164 73 98 2 Công nhân cơ khi Người 225 253 359 93 105 3 Công nhân điện Người 226 268 484 454 527 4 Công nhân lắp máy Người 86 147 242 172 192 5 Công nhân xây dựng Người 61 68 53 6 15 6 Công nhân kỹ thuật khác Người 20 25 11 7 20 7 Công nhân hợp đồng dưới 1 năm Người 93 217 418 50 50 C Lao động phổ thông Người 21 78 25 40 Nguồn: Định hướng và mục tiêu phát triển SXKD đến năm 2015 kế hoạch SXKD 5 năm (2006 – 2010) Theo như bảng trên ta thấy tuỳ theo từng thời kỳ nhất định mà Công ty có sự thay đổi nhân sự cho phù hợp với tình hình thực tế. Công ty đã chú trọng tới việc không ngừng nâng cao trình độ cho nhân viên của mình và giảm dần lao động phổ thông đến năm 2005 lao động phổ thông trong công ty không còn. Công ty còn tích cực tinh giảm biên chế cho các cán bộ công nhân dôi dư và thanh lý hợp đồng cho lao động đã hết han để giảm thiểu chi phí nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Tuy nhiên Công ty cũng gặp nhiêu khó khăn trong công tác nhân sự của mình, công ty khó tuyển được những nhân viên giỏi, có trình độ và chuyên môn cao. Do là công ty trực thuộc Tổng công ty nên chịu sự điều chuyển cán bộ từ đơn vị khác đến do đó không hiểu rõ thực trạng của công ty. Bộ máy quản lý còn cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả. Đầu tư:  Ta có bảng số liệu sau BẢNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN ĐẦU TƯ (2001 - 2005) Đơn vị: 106 TT TÊN DỰ ÁN THỰC HIỆN ĐẦU TƯ Tổng cộng Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 TỔNG CỘNG 144.054 2.816 12.877 26.769 37.088 64.684 GIÁ TRỊ ĐƠN VỊ ĐẦU TƯ 144.054 2.816 12.877 26.769 37.088 64.684 Xây lắp 56.195 410 100 6.396 19.692 29.700 Thiết bị 64.966 2.406 12.777 18.493 10.822 20.468 Chi phí khác 22.893 0 0 1.883 6.494 14.516 A CÁC DỰ ÁN DẦU TƯ SXCN 116.845 762 5.27 13.598 33.566 63.749 1 Dự án công tác lắp máy 4.652 352 0 4300 0 0 Xây lắp 0 Thiết bị 4652 352 4300 Chi phí khác 0 2 Xây dựng trụ sở xí nghiệp 11- 4 510 410 100 0 0 0 Xây lắp 510 410 100 Thiết bị 0 Chi phí khác 0 3 Đầu tu trung tâm thí nghiệm điện 12501 0 5170 0 913 6418 Xây lắp 0 Thiết bị 11310 5170 913 5227 Chi phí khác 1191 1191 4 Đầu tư nhà máy thuỷ điện Thác Trắng 84559 0 0 5390 25043 54126 Xây lắp 51849 4213 18894 28742 Thiết bị 13544 540 13004 Chi phí khác 19166 637 6149 12380 5 Dự án xây dựng ống thép Nam Định 5217 0 0 3908 1309 0 Xây lắp 2878 2180 698 Thiết bị 963 482 481 Chi phí khác 1376 1246 130 6 Nâng cao năng lực thi côngTĐ Sơn La 7162 0 0 0 5986 1176 Xây lắp 0 Thiết bị 7162 5986 1176 Chi phí khác 0 7 Dự án NCNL xưởng CK XN 11 - 3 1794 0 0 0 215 1579 Xây lắp 958 958 Thiết bị 126 126 Chi phí khác 710 215 495 8 Dự ánnối mạng 100 100 Xây lắp 0 Thiết bị 100 100 Chi phí khác 0 9 Dự án sản xuất đá Hoà Bình ( GĐ 1) 450 450 Xây lắp 0 Thiết bị 0 Chi phí khác 450 450 B ĐẦU TƯ THẾT BỊ MÁY MÓC 27209 2054 7607 13171 3442 935 1 Thiết bị quản lý điều hành 8002 91 2406 4587 918 2 Máy móc thiết bị phục vụ thi công 15996 1963 5201 6364 1533 935 3 Đầu tư nâng cấp 3211 2220 991 Nguồn: Định hướng và mục tiêu phát triển SXKD đến năm 2015 kế hoạch SXKD 5 năm (2006 – 2010) Tình hình đầu tư của công ty trong thời gian qua rất khả quan, mức độ đầu tư năm sau cao hơn năm trước cả về số lượng lẫn chất lượng, nếu như năm 2001 đầu tư của công ty là 2,816 tỷ thì đến năm 2005 đầu tư của công ty đã tăng lên 64,648 tỷ đồng gấp 22,957 lần. Có thể nói chỉ trong thời gian ngắn mà tỉ lệ đầu tư của công ty đã tăng vọt. Đầu tư của công ty không chỉ tăng về số lượng mà tăng cả về chất lượng. Nếu như năm 2001 đầu tư của công ty chủ yếu tập trung vào gá trị thiết bị thì đầu tư 2,406 tỷ vào thiết bi trong khi đó xây lắp chỉ chiếm 410 triệu, đến năm 2003 tỉ lệ đầu tư của công ty là thiết bị chiếm 18,493 tỷ đồng còn xây lắp chiếm 6,398 tỷ đồng. Nhưng đến năm 2005 thì đã có chuyển hướng rõ rệt đó là đầu tư chuyển sang xây lắp nhiều hơn là về thiết bị. Công ty đã đầu tư vào xây lắp 29,7 tỷ còn thiết bị chỉ còn 20,488 tỷ đồng. Như vậy chỉ trong thời gian ngắn công ty đã đã có những thay đổi rõ rệt, tỷ trong đầu tư tăng cả số lượng lẫn chất lượng, các dự án của công ty đầu tư đa số đều đem lại hiệu quả cao. Đó là dự án đầu tư trung tâm thí nghiệm điện, thuỷ điện Thác Trắng… làm cho uy tín của công ty ngày càng tăng trong lĩnh vực xây lắp, hiệu chỉnh điện và cung cấp điện. Tuy nhiên trong công tác đầu tư của mình thì công ty cũng mắc phải một số sai lầm làm cho hiệu quả đầu tư thấp dẫn tới sự lãng phí nguồn vốn đầu tư. Trong công trình nhà máy ống thép Nam Định là một trong những dự án đầu tư kém hiệu quả đó. Do không tìm hiểu kỹ thị trường, do vướng mắc thủ tục đã không thực hiện được hoặc không có tính khả thi dẫn tới không thể triển khai. Tài chính. Tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của công ty trong những năm qua cũng gặt hái được một số kết quả khả quan, nó được thể hiện trong bảng sau: BÁNG 3: BÁO CÁO THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH NĂM 2007 BÁNG 3: BÁO CÁO THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH NĂM 2007 TT Các chỉ tiêu Đvt Thực hiện năm 2006 Kế hoạch năm 2007 Ứớc thực hiện năm 2007 Tỷ lệ % So KH năm So với năm trước A B C 1 2 3 4=3/2 4=3/1 I TỔNG GIÁ TRỊ SXKD 103đ 300.230.000 320.000.000 322.721.000 101% 107% 1 Xây lắp 103đ 255.074.850 272.234.576 265.857.926 2 Giá trị KD vật tư, vận tải, điện 103đ 29.458.712 14.340.000 31.949.006 3 SXKD bán SP phục vụ XL, TNHC 103đ 12.456.700 11.150.000 14.392.963 4 SX công nghiệp+ KH khác 103đ 3.239.738 22.275.424 10.512.105 II DOANH SỐ BÁN HÀNG 103đ 281.110.366 258.994.000 259.797.626 100% 92% 1 Tổng doanh thu 103đ 256.328.060 235.449.000 232.602.343 99% 91% 2 Thuế GTGT đầu ra 103đ 24.782.306 23.545.000 27.195.283 116% 110% III THU TIỀN VỀ TÀI KHOẢN 103đ 254.832.506 276.819.000 266.428.190 96% 105% IV GIÁ THÀNH TOÀN BỘ 103đ 246.243.954 224.449.000 220.184.050 98% 89% V LỢI NHUẬN 103đ 10.084.106 11.000.000 12.418.293 113% 123% VI TỶ SUẤT LỢI NHUẬN 1 Lợi nhuận/ doanh thu % 3,93% 4,67% 5,34% 145% 136% 2 Lợi nhuận/ vốn điều lệ % 50,42% 22,00% 53,22% 119% 106% VII CÁC KHOẢN PHẢI NỘP NHÀ NƯỚC 103đ 9.403.680 12.843.123 16.647.091 130% 177% VIII TIỀN LƯƠNG VÀ THU NHẬP 1 LĐ cố đến cuối kỳ BC người 1.557 1.500 1.250 2 LĐ BQ năm người 1.557 1.500 1.150 3 Tổng quỹ tiền lương phải trả 103đ 43.180.776 42.300.000 33.080.610 78% 77% 4 Các khoản thu nhập khác 103đ 1.037.040 1.050.000 1.112.522 5 Tổng thu nhập 103đ 44.217.816 43.350.000 34.193.132 79% 77% 6 Tiền lương bq/người/tháng 103đ 2.450 2.450 2.205 90% 90% 7 Thu nhập bq1người/tháng 103đ 2.450 2.450 2.478 101% 101% IX TSCĐ & KH TSCĐ 1 Nguyên giá TSCĐ bq cần tính KH 103đ 75.209.120 95.012.787 95.012.787 100% 126% 2 Số tiền khấu hao TSCĐ 103đ 10.254.852 12.713.000 8.177.846 64% 80% 3 Tỷ lệ khấu hao TSCĐ % 13,64% 13,38% 8,61% 64% 63% 4 Nguyên giá TSCĐ đến cuối kỳ 103đ 132.394.092 165.313.569 121.915.632 74% 92% 5 Giá trị còn lại của TSCĐ đến cuối kỳ 103đ 105.374.796 125.502.381 98.084.888 78% 93% X VỐN KINH DOANH ĐẾN CUỐI KỲ 173.108.193 254.901.745 241.768.849 95% 140% 1 Vốn chủ sở hữu 103đ 37.119.832 71.056.619 103.621.454 146% 279% 2 Nguồn vốn vay 103đ 135.988.361 183.845.126 138.147.395 75% 102% Nguồn: Định hướng và mục tiêu phát triển SXKD đến năm 2015 kế hoạch SXKD 5 năm (2006 – 2010) Tổng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty ngày cáng tăng năm sau cao hơn năm trước. Năm 2006 đạt 300,230 tỷ đồng thì năm 2007 thực hiện đạt 322,712 tỷ đồng đạt 107% so với năm trước so với kế hoạch năm 2007 thì đạt 101% cao hơn kế hoạch đã đề ra. Trong đó xây lắp chiếm tỷ trọng lớn năm 2006 xây lắp chiếm 255,074 tỷ đồng và đến năm 2007 thì xây lắp chiếm 265,857 tỷ đồng. Tình hình thu tiền về tài khoản, tiền lương của cán bộ công nhân viên, tài sản và khấu hao tài sản cố định cũng có những biến chuyển tích cực. Lợi nhuận của công ty không ngừng tăng cao năm sau tăng hơn năm trước. năm 2006 đạt 10,084 tỷ đồng đến năm 2007 đạt 12,418 tỷ đồng. Nguồn vốn kinh doanh của công ty cũng rất lớn năm 2007 đạt 241,768 tỷ đồng trong đó vốn chủ sở hữu chiếm 103,621 tỷ phần còn lại là vốn đi vay của các tổ chức tín dụng khác. Như vây qua bảng số liệu ta thấy tình hình tài chính của công ty là rất khả quan, các chỉ số tài chính quan trọng đều tốt đảm bảo cho sư phát triển của công ty một cách bền vững, công ty có nguồn vốn lớn đáp ứng vốn phục vụ sản xuất kinh doanh tương đối kịp thời cho các dự án. Tuy nhiên Công tác tài chính của công ty còn nhiều hạn chế, báo cáo tài chính của một số đơn vị còn nhiều thiếu sót, độ chính xác chưa cao, cán bộ làm công tác tài chính của các đơn vị thành viên và các công ty trực thuộc còn nhiều hạn chế về kỹ năng nghiệp vụ. Truyền thống, uy tín Công ty cổ phần Sông Đà 11 là công ty đã có hơn 40 năm trưởng thành và phát triển và đã có những thành công nhất định trên con đường kinh doanh của mình, bằng chứng là những giải thưởng những bằng khen, huân chương cao quý mà nhà nước và các tổ chức đã trao tặng. Trong 40 năm xây dựng và phát triển đó công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo và phát huy những kinh nghiệm truyền thống của mình trong công tác SXKD, với bề dày kinh nghiệm về xây dựng các công trình điện nước phục vụ cho các công trình dân dụng lẫn các công trình công nhiệp, thuỷ điện công ty đã từng bước trưởng thành và dần được sự tin tưởng của các đối tác. Uy tín của công ty được thể hiện qua các công trình mà công ty đã thục hiện, đó là các công trình lớn của quốc gia như đường dây 500kv, thuỷ điện Sơn La, thuỷ điện Sê San 3…, các công trình có công nghệ phúc tạp đòi hỏi kỹ thuật cao như các công trình thuỷ điện công ty đã thí nghiệm hiệu chỉnh thành công. Mối quan hệ . Do đặc thù là công ty trực thuộc của Tổng công ty Sông Đà do đó mối quan hệ của công ty với Tổng công ty là rất tốt, công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra của Tổng công ty. Không những thế công ty còn có mối quan hệ tốt với các đối tác ngoài Tổng công ty cùng nhau hợp tác để cùng phát triển, quan hệ giưa các xí nghiệp và công ty luôn được gắn kết qua những hội thảo, hội diễn... làm cho tinh thần đoàn kết của công ty lên cao gúp công ty vượt qua những lúc khó khăn. Tóm lại việc phân tích bên trong chỉ mang tính tương đối, nó chủ yếu là so sánh với mặt bằng chung trong ngành mà không xem xét đến các yếu tố từ bên ngoài. Đôi khi các tác động từ bên ngoài mới là những tác động làm ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của công ty. Các yếu tố bên ngoài tác động tới Công ty, đó là cơ hội và cũng là đe doạ của công ty. Các yếu tổ bên ngoài tác động tới sự phát triển của công ty là rất nhiều tuy nhiên ở đây tôi chỉ nêu ra các tác động lớn chủ yếu, và tác động thường xuyên tới công ty. Tiềm năng phát triển. Tình hình kinh tế của đất nước đang có sự chuyển biến rất mạnh mẽ tăng trưởng và phát triển cao qua các năm. Nhu cầu về điện, nước là rất lớn do đó cần xây dựng nhiều các công trình điện, nước phục vụ sinh hoạt cũng như sản xuất của đất nước. Trong tình hình đó công ty có tiềm năng phát triển rất lớn công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo nâng cao năng lực, khoa học kỹ thuật đáp ứng đòi hỏi thực tế. Đối thủ cạnh tranh Do là một lĩnh vực tương đối có tiềm năng do đó công ty vấp phải sự cạnh tranh khá khốc liệt, công ty không những phải cạnh tranh với các công ty trong Tổng công ty mà còn phải cạnh tranh cả với các công ty bên ngoài. Sức ép cạnh tranh là rất lớn làm cho thị phần của công ty bị thu hẹp. Trong lĩnh vực sản xuất và xây lắp điện: công ty chịu sự cạnh tranh rât lớn từ Tập đoàn điện lực việt nam. Do các công trình điện thường chủ đầu tư là Tập đoàn điên lực do đó các công ty thuộc Tập đoàn điện lực được ưu ái rất nhiều trong quá trình xét thầu cũng như chỉ định thầu. Công ty còn chịu sự chi phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đó là phải phu thuộc vào Tập đoàn điện lực trong việc bán điện, công ty chỉ có thể bán điện cho Tập đoàn điện lực. Trong lĩnh vực xây lắp các công trình nước: Công ty chịu sự cạnh tranh của các công ty chuyên xây lắp về nước. Những công ty đó thường có kinh nghiệm, có kỹ thuật cao trong lĩnh vực này và do sự chuyên môn hoá trong sản xuất mà họ có sức cạnh tranh cao trên thị trường. Trong lĩnh vực sản xuất khác thì cạnh tranh cũng diễn ra hết sức phức tạp, các công ty sản xuất vật liệu xây dựng đua nhau mở rộng sản xuất, nhiều công ty mới ra đời gây sức ép cho công ty, những khu khai thác và sản xuất vật liệu trái phép mọc lên sản xuất thủ công làm cho giá thành rẻ khiến cho công ty gặp không ít khó khăn. Chính sách và các thay đổi về công nghệ Công ty cũng chịu tác động rất lớn từ môi trường chính sách của nhà nước, môi trường đó có tạo điều kiện cho hoạt động của công ty không, có đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty, công ty còn chịu sự chi phối của Tông công ty do vây công ty cũng phụ thuộc vào chính sách của Tổng công ty, các chính sách này tác động trực tiếp tới sự phát triển của công ty. Công nghệ thay đổi dẫn tới sự lạc hậu nhanh hơn dẫn đến chi phí cho thay đổi công nghệ tăng cao làm giảm sức cạnh tranh của công ty. Phân tích dựa vào mô hình 5 lực lượng Trong mô hình 5 lực lượng ta phân tích 5 môi trường tác động tới công ty, nhằm tìm ra được khu vực đặc biệt tốt nhất đối với công ty: Đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh là yếu tố tất yếu mà tổ chức, công ty nào cũng gặp phải, công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng không phải là trường hợp ngoại lệ nhất là trong bối cạnh nền kinh tế thị trường và đặc biệt là đất nước mới gia nhập vào WTO thì sự cạnh tranh đó ngày càng gay gắt và khốc liệt. Công ty không còn được sự bảo hộ của nhà nước như trước kia nữa mà phải tự chịu trách nhiệm về hoạt động SXKD của mình. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế công ty không những chịu sự cạnh tranh của các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh cả với các công ty, tập đoàn lớn ở nước ngoài, các công ty này có vốn, công nghệ kỹ thuật cao và có đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề có trình độ. Do đặc thù về lĩnh vực SXKD của mình là xây lấp các công trình điện, nước do đó sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt. Trên thị trường có rất nhiều công ty có hoạt động cùng lĩnh vực với công ty, đặc biệt là sự cạnh tranh của Tập đoàn điện lực đây là tập đoàn của nhà nước chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất truyền tải và kinh doanh điện. Các công trình xây lắp các tram biến áp, đường dây tải điện công ty phải cạnh tranh gay gắt với các công ty thuộc tập đoàn điện lực do sự ưu tiên giữa các công ty trong Tập đoàn. Nhà cung cấp. Đầu vào của công ty bao gồm công nghệ thiết bị điện, máy móc, nhân lực, tài chính… Do đó công ty có rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau cả trong Tổng công ty lẫn ngoài Tổng công ty, trong nước cũng như ngoài nước. Do phải nhập nhiều máy móc thiết bị có công nghệ cao tại thị trường quốc tế như Nga, Trung Quốc, Đức… tạo ra sức ép rất lớn cho công ty vì các công nghệ đó có thể là các công nghệ lạc hậu, cũ được họ đánh bóng lại rồi bán sang các nước đang phát triển như Việt Nam. Đối với các nguyên vật liệu đầu vào được cung cấp bởi các đối tác trong nước như xăng, dầu, vật liệu xây dựng, sắt thép… thì tình hình các nhà cung cấp nâng giá, ngừng cung cấp cũng làm ảnh hưởng rất lớn tới sản xuất của công ty: Trước tình hình như thế công ty cần phải quan hệ tốt với các nhà cung cấp đầu vào, đối với các nhà cung cấp quan trọng, chủ chốt thì phải có chính sách riêng làm sao cho gắn kết được họ vào với quá trình SXKD của công ty. Nguồn vốn cũng là đầu vào rất quan trọng của công ty. Công ty cần có chính sách huy động vốn thích hợp có hiệu quả cho các công trình lớn trọng điểm các công trình cần nhiều vốn và thời gian thu hồi vốn dài. Khách hàng. Khách hàng của công ty cũng rất đa dạng gồm có trong Tổng công ty và ngoài Tổng công ty: Trong Tổng công ty thì chủ yếu là các công trình về thuỷ điện, thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy điện, cung cấp nước cho các công trình thuỷ điện. Đối với các khách hàng ngoài Tổng công ty công ty xây lắp các công trình dường dây truyên tải điện, trạm biến áp cho các ban quản lý dự án thuộc tập đoàn điện lực Việt Nam và cho các nhà máy điện. Ngoài ra còn xây dựng và lắp đặt các nhà máy nước cho các tỉnh, khu công nghiệp như Hạ Long, Pleiku…, khu công nghiệp Nội Bài, khu công nghiệp Tiên Sơn Bắc Ninh… Do sự đa dạng và phức tạp của khách hàng công ty không ngừng hoàn thiện để có thể phục vụ tốt các khách hàng khó tính nhất làm cho uy tín của công ty ngay càng tăng trong ngành xây lắp điện, nuớc. Sản phẩm dịch vụ thay thế. Trong quá trình phân tích tình hình SXKD để đưa ra các kế hoạch phù hợp cho hoạt động thì công ty vẫn còn chưa chú ý tới sự phát triển của các sản phẩm, dịch vụ thay thế, những sản phẩm dịch vụ này sẽ là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty trong thời gian tới. Muốn công ty phát triển một cách bền vững thì việc nghiên cứu ra các sản phẩm mới, tìm hiểu các sản phẩm thay thế của đối thủ là một yếu tố quan trong và cần thiết. Đánh giá công tác lập kế hoạch của Công ty trong thời gian qua Để thấy được hiệu quả của công tác lập kế hoạch của công ty ra sao thì phải căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch của công ty đó như thế nào. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng thế công tác lập kế hoạch của công ty được đánh giá dựa vào quá trình thực hiện các kế hoạch, dự án đầu tư xem nó có đúng với các kế hoạch đã đưa ra hay không, các kế hoạch đó có phù hợp với thực tế không, có mang lại lợi ích cho tổ chức không… Công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác lập kế hoach trong sản xuất kinh doanh do đó công ty luôn quan tâm tới công tác lập k