Chuyên đề Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

ng, phụ cấp được áp dụng theo hệ thống thang bảng lương của bộ lao động thương binh và xã hội. Do vậy, trong thời gian ngắn Công ty muốn giảm ngay số lao động là không phải điều dễ dàng. Lao động có trình độ chuyên môn đã qua đào tạo tại trường lớp có xu hướng tăng nhưng không mạnh. Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình sử dụng lao động năm 2005. Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2005 Đơn vị Tổng số LĐ(người) Trong đó Đại học (người) % Trung cấp(người) % Văn phòng công ty 23 11 48 5 22 Trạm Vĩnh tuy 30 17 47 9 30 Trạm Giáp Nhị 9 3 33 3 33 Trạm Cổ Loa 10 3 30 3 30 Trạm Ô Cách 9 7 78 1 22 Tổ chăn nuôi 7 1 14 2 29 Tổ nhận than đầu nguồn 6 1 17 2 34 Tổng số 94 43 46 25 27 Nguồn: Phòng thống kê - kế toán Năm 2005, tổng số lao động của công ty là 94 người. Trong đó, số người có trình độ đại học, cao đẳng là 43 người (chiếm 46%); 25 người có trình độ trung học chuyên nghiệp (chiếm 27%). Như vậy, tổng số lao động được đào tạo qua trường lớp là 73%. Là một tỷ lệ cực cao trong 1 tổ chức, đây là yếu tố thuận lợi để bố trí công việc, sử dụng lao động có trình độ, năng lực đảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi nhất. Là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của công ty. Đội ngũ quản lý từ giám đốc, phó giám đốc đến các trưởng, phó phòng đều có trình độ đại học, có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng nhanh nhạy với cơ chế thị trường, tạo thuận lợi cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, đóng góp một phần lớn cho việc đẩy mạnh tiêu thụ than. Còn lại, công nhân của công ty hầu hết đã tốt nghiệp phổ thông trung học, được học nghề về giao nhận than và quản lý kho bãi, cách bảo vệ, sử dụng và vận hành máy móc. Các nhân viên bán hàng thì được đào tạo kỹ lưỡng về cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng. Chỉ có ở những khâu lao động hoàn toàn mang tính chất thủ công thuần tuý thì lao động không đòi hỏi phải có trình độ như công nhân xúc than… Ngoài ra, công ty còn luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình nâng cao trình độ chuyên môn và coi đó như là vũ khí lợi hại để cạnh tranh và chiến thắng đối thủ trên thương trường. Bảng 3: Thống kê lao động theo tuổi năm 2005 <30 31-45 46-55 56-59 60 Tổng số Giám đốc 1 1 Phó giám đốc 1 1 Phòng Kế toán 2 2 1 5 Phòng Kế hoạch thị trường 2 1 3 Phòng Tổ chức hành chính 1 2 3 1 7 Tổ bảo vệ 3 2 1 6 Các trạm 3 7 10 Tổng số 5 10 16 2 33 Nguồn: phòng tổ chức – hành chính Qua bảng 3 ta thấy, phần lớn lao động trong công ty có tuổi đời còn trẻ, số người trong độ tuổi <45 chiếm trên 90% tổng lao động. Điều này cho thấy công ty có rất nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khoẻ và sự cống hiến lâu dài của đội ngũ lao động tâm huyết. Đi sâu ta sẽ thấy, phần đông lãnh đạo trong độ tuổi 40-55 đây được coi là độ tuổi chín muồi trong sự nghiệp, ở độ tuổi này người lao động đã có thời gian gắn bó với công ty trên dưới 20 năm nên họ rất hiểu công ty, có kinh nghiệm trong công việc như vậy giao cho họ trọng trách lãnh đạo công ty là hoàn toàn phù hợp với thực tế công việc đòi hỏi. Bảng 4: Thống kê theo tuổi, tính chất lao động và trình độ năm 2005 <30 (người) % 31-45 (người) % 46-55 (người) % >56 (người) % Lãnh đạo 3 8.8 7 22.6 11 37.9 0 0 ĐH, CĐ 3 8.8 5 16.1 2 6.9 0 0 Trung học 2 5.9 1 3.2 3 10.3 0 0 Công nhân 26 76.5 18 58.1 13 44.9 0 0 Tổng 34 100 31 100 29 100 0 0 % so với tổng lao động 36.2 - 33 - 30.8 - 0 - Nguồn: phòng tổ chức – hành chính Qua bảng 4 ta thấy, đội ngũ cán bộ có chuyên môn được đào tạo tại các trường ĐH, CĐ, TH trong cả nước có độ tuổi trung bình là 35, đây là độ tuổi có đầy đủ các điều kiện về chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm trong nghề và là lực lượng tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty. Với công nhân, phần đông công nhân ở độ tuổi <30, chiếm 45.6% tổng số công nhân.Tỷ lệ này là hoàn toàn hợp lý vì ta biết công nhân là vị trí đòi hỏi hao tổn nhiều về thể lực do vậy rất cần người có đủ sức khoẻ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bảng 5: Thống kê lao động theo tính chất năm 2005 Đơn vị: người Gián tiếp Trực tiếp Tỷ lệ G.tiếp/T.tiếp Văn phòng công ty 16 7 2.29 Trạm Vĩnh Tuy 8 22 0.36 Trạm Giáp Nhị 3 6 0.50 Trạm Cổ Loa 3 6 0.50 Trạm Ô Cách 3 7 0.43 Tổ than điện 0 6 0.00 Tổ chăn nuôi 0 7 0.00 Tổng 33 61 0.54 Nguồn: phòng thống kê - kế toán Là công ty kinh doanh các sản phẩm về than do vậy đòi hỏi một đội ngũ rất lớn lao động ở các trạm để bán hàng, vận chuyển và bốc dỡ than. Với tỷ lệ 65% lao động tương ứng với 61 người là lao động trực tiếp (công nhân) trong công ty là con số có thể coi là hợp lý trong thời điểm này, khi khối lượng tiêu thụ than là khoảng 300.000 tấn/năm, nhưng trong thời gian tới khi nhu cầu tiêu thụ than tăng lên thì giữ nguyên khối lượng lao động gián tiếp tăng lao động trực tiếp sẽ góp phần tăng lợi nhuận của công ty cao hơn. Tỷ lệ lao động gián tiếp/công nhân năm 2005 là 0.54 tức là cứ 1 người quản lý 2 công nhân, đối với một công ty kinh doanh thì tỷ lệ này là cao. Tỷ lệ này cao có điều không tốt là khi tính NSLĐ toàn công ty thì sẽ thấp hơn rất nhiều so với NSLĐ của lao động trực tiếp và con số đó không phản ánh được thực tế NSLĐ của lao động trực tiếp sản xuất. Như vậy, đội ngũ lao động trong Công ty hiện nay có thể nói là đủ sức, đủ tài để hoàn thành tốt các nhiệm vụ Công ty đặt ra trong thời gian tới. 4. Nguồn vốn Là doanh nghiệp Nhà nước nên vốn của Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội chủ yếu là vốn của ngân sách Nhà nước do Công ty chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc trực tiếp giao để sử dụng. Tuy nhiên, tình trạng thiếu vốn ở doanh nghiệp Nhà nước là rất phổ biến, mà vốn lại là yếu tố quyết định trong sản xuất kinh doanh nên công ty không thể chỉ trông chờ vào nguồn vốn ngân sách. Để đảm bảo cung cấp đủ vốn cho mọi hoạt động của mình được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn, công ty phải chủ động tìm các nguồn đầu tư từ bên ngoài thông qua các hình thức huy động vốn từ thị trường vốn, trong đó chủ yếu là các khoản vay tín dụng của các ngân hàng thương mại và chiếm dụng vốn của bạn hàng dưới hình thức mua trả chậm hoặc “mua chịu” và chịu phí trả chậm. Bảng 6: Tình hình vốn tại công ty trong giai đoạn 2003-2005 Thời điểm Cơ cấu 2003 2004 2005 Tổng số vốn 8.090.624.494 8.494.031.800 9.095.083.528 I.Theo cơ cấu: -Vốn cố định 2.214.303.603 2.402.622.300 2.520.637.400 -Vốn lưu động 5.876.320.891 6.091.391.500 6.574.446.128 II.Theo nguồn hình thành: -Vốn chủ sở hữu 4.898.773.388 5.591.299.200 6.120.356.789 -Các khoản phải trả 3.398.511.006 2.902.714.600 2.974.726.739 Nguồn: phòng thống kê - kế toán Qua bảng 6 cho thấy tổng số vốn của công ty thực tế đã tăng qua các năm từ 2003-2005. Cụ thể vào thời điểm năm 2003 là 8.090.624.494 đồng và đến năm 2005 là 9.095.083.528 đồng. Trong năm 2004, phần vốn tăng thêm chủ yếu là vốn tự có của công ty nhưng đến năm 2005 thì vốn vay đã tăng hơn cả năm 2004 nhưng không tăng nhiều bằng vốn chủ sở hữu. Điều này chứng tỏ công ty đã làm ăn tương đối hiệu quả nên không những bảo toàn mà còn làm tăng thêm phần vốn chủ sở hữu. Phát triển được nguồn vốn công ty có cơ sở để phát triển công việc kinh doanh, đẩy mạnh khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Về cơ cấu, vốn lưu động chiếm phần lớn trong tổng số vốn, cho thấy khả năng chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Để sử dụng vốn lưu động có hiệu quả công ty luôn tăng cường số vòng luân chuyển trong năm và đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu. Và muốn làm được điều này công ty cần hoàn thành kế hoạch kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm nhằm tránh ứ đọng và tăng mức sử dụng vốn trong kỳ. Như vậy, tính đến 31/12/2005 vốn chủ sở hữu chiếm 67.3% tổng số vốn hiện có thể hiện khả năng làm chủ nguồn tài chính rất lớn, mọi quyết sách trong công ty không bị chi phối nhiều bởi yếu tố bên ngoài. Các quyết định về lao động luôn gắn chặt với khả năng tài chính của công ty. 5. Nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác KHHNNL, bởi KHHNNL là công cụ để thực hiện các mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra. Trong năm 2006, ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu kinh doanh cần đạt được, bao gồm: Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế: Công ty có chiến lược mở rộng thị trường khu vực nông thôn để tăng sản lượng bán than và tiếp tục nghiên cứu công nghệ sản xuất của khách hàng để chế biến cho phù hợp. Tăng doanh thu và đảm bảo đời sống cho người lao độngTrong năm 2005 thu nhập bình quân của người lao động là 2.100.000 đồng, năm 2006 Công ty dự kiến thu nhập bình quân của người lao động sẽ là 2.500.000 đồng. Doanh thu tăng từ 115 tỷ đồng lên 120 tỷ đồng . Tập trung khai thác và mở rộng hệ thống bán lẻ: Công ty dự kiến sẽ xây thêm các cửa hàng bán lẻ ở các khu dân cư trong thành phố để phục vụ tận tay người tiêu dùng. Cắt giảm chi phí, chống lãng phí: Công ty dự kiến biên chế đội ngũ lao động để giảm chi phí tiền lương, cắt giảm những chi phí không cần thiết. Củng cố các Trạm, cửa hàng về cơ sở vật chất, kho bãi, nhà cửa thiết bị và con người để các đơn vị có đủ năng lực kinh doanh, phục vụ tốt cho nhu cầu thị trường. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị vận tải, Cảng để nhập hàng đảm bảo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra. Nắm vững thị trường và giá cả để điều chỉnh cho phù hợp. 6. Đặc điểm thị trường Chuyển sang cơ chế thị trường Công ty CB&KD Than Hà Nội không thực hiện chức năng phân phối theo kế hoạch của nhà nước mà phải tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp đó cần phải nỗ lực hết sức đặc biệt là trong khâu tìm kiếm thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thị trường đầu ra của Công ty tuân theo sự phân vùng địa lý của công ty CB&KD than Miền Bắc. Công ty CB&KD than Hà Nội tiêu thụ than trên địa bàn Hà Nội và các vùng phụ cận như: Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu. Trong điều kiện khai thác các nguồn năng lượng trong nước, khai thác than là đơn giản và có hiệu quả, đầu tư ít hơn so với đầu tư khai thác dầu mỏ, khí đốt, đặc biệt là lợi thế lộ thiên trong đất liền do đó giá than sẽ thấp hơn so với một số loại chất đốt khác. Vì vậy, than là nguồn năng lượng chủ yếu trong sản xuất công nghiệp đặc biệt các ngành thường xuyên dùng than với số lượng lớn như: Nhiệt điện, phân hoá học, sản xuất giấy, xi măng, luyện kim… Nhu cầu than trong sinh hoạt cũng không thể bỏ qua. Giá điện sinh hoạt và giá gas đang có xu hướng tăng và luôn cao hơn giá than chính vì vậy ở các tỉnh ngoại thành, nông thôn và các hộ có thu nhập thấp vẫn chọn than là loại chất đốt chủ yếu trong gia đình. Như vậy khách hàng của công ty được chia làm 3 loại: Khách hàng là các tổ chức sản xuất: Các đơn vị sản xuất than như là một nhiên liệu phục vụ sản xuất. Những khách hàng này thường mua than với khối lượng lớn, tương đối ổn định và ký hợp đồng theo năm. Nhóm này thường tiêu thụ các loại than cám và than cục có chất lượng cao. Khách hàng là các tổ chức thương mại: Đây là nhóm khách hàng mua sản phẩm của công ty phục vụ mục đích thương mại, ví dụ họ mua than của công ty về bán cho người tiêu dùng. Nhóm này thường mua loại than cục số 4, 5 và than cám. Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình: nhóm khách hàng này tiêu thụ sản phẩm với khối lượng nhỏ. Nhưng lại là nhóm khách hàng mang lại cho công ty nhiều thế mạnh trong thu hôi vốn nhanh, đẩy mạnh tốc độ quay vòng của vốn, số lượng mua ổn định. Nhóm này thường tiêu thụ than cám và than chế biến. 7. Hoạt động sản xuất kinh doanh Việc đi phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong các năm trước là rất quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất trong thời gian tới và thông qua đó ta có thể phát hiện ra các nhân tố tốt thúc đẩy sản xuất kinh doanh và các nhân tố xấu làm giảm hiệu quả kinh doanh, từ đó ta đưa ra được hành động hợp lý nhất cho công ty. Bảng 7: Kết quả sản xuất-kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005 Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Tỷ lệ tăng trưởng (%) 2003/2002 2004/2003 2005/2004 SL bán (tấn) 234.000 285.000 336.000 340.000 22,0 18,0 1,0 Doanh thu (triệu đồng) 51.242 63.023 92.000 115.000 23,0 46,0 25,0 Tổng chi phí (triệu đồng) 50.801 62.481 91.879 121.278 23,0 47,0 16,0 T.lợi nhuận (triệu đồng) 214,5 311,0 281,6 325,7 45,0 -9,0 16,0 LĐ (người) 98 96 97 94 QTL (triệu đồng) 153.370 171.264 203.700 235.000 10,5 20,2 15,4 NSLĐ (triệu đồng/người) 522,877 656,489 948,454 1223,404 26,9 43,0 29,0 Tiền lương bình quân(đồng) 1.565.000 1.784.000 2.100.000 2.500.000 14,0 17,7 19,0 Nguồn: phòng thống kê - kế toán Để đánh giá một cách chính xác nhất tính hiệu quả của các hoạt động kinh doanh ta phải xem xét đến chỉ tiêu lợi nhuận. Nhìn vào bảng ta có nhận xét: trong bốn năm qua, năm 2003 được coi là một bước đột phá sản lượng tiêu thụ đạt 285.000 tấn vượt 22% so với năm 2002; đồng thời năm 2003 có các chỉ tiêu tổng doanh thu tăng 23% và tổng lợi nhuận năm 2003 tăng 45% so với năm 2002, và là tỷ lệ tăng lớn nhất trong 4 năm qua. Đến năm 2004, sản lượng bán có tăng, nhưng do tổng chi phí quá lớn nên lợi nhuận năm 2004 giảm 9% so với năm 2003.Nguyên nhân quan trọng của việc này là năm 2004 doanh thu hoạt động tài chính là 24.7 triệu đồng trong khi đó chi phí lên tới 92 triệu đồng gây ảnh hưởng đến tổng doanh thu chung toàn công ty. Tuy nhiên, kết quả hoạt động năm 2004 vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra. Sang năm 2005, tổng doanh thu năm 2005 đạt 130.4 triệu đồng tăng 41% so với năm 2004 tỷ lệ này khá cao cộng với tổng chi phí tăng 32% nên tổng lợi nhuận năm 2005 tăng 16% so với năm 2003. Như vậy năm 2005 công ty không những hoàn thành tốt kế hoạch đề ra mà còn đạt được lợi nhuận cao và cao hơn năm 2004 vậy có thể nói năm 2005 công ty đã hoạt động rất tốt. Để có kết luận chính xác nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh ta xem xét tốc độ tăng NSLĐ và tốc độ tăng lương. Ta thấy rằng trong cả 3 năm 2003-2005, công ty đều áp dụng đúng nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương là tốc độ tăng NSLĐ lớn hơn tốc độ tăng lương. Nhìn chung cả ba năm kinh doanh trên công ty đều đạt được những hiệu quả kinh doanh nhất định tuy là có khác nhau nhưng điều đó chứng tỏ sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong công ty, sự bảo trợ của công ty than Miền Bắc cũng như sự quan tâm giúp đỡ của các cấp quản lý. II. Phân tích một số cơ sở của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1. Phân tích công việc Phân tích công việc được coi là công cụ nền tảng và quan trọng để thực hiện hoạt động Quản trị nhân sự nói chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng. 1.1. Với lao động gián tiếp Công tác này ở công ty chưa được chú trọng nhiều, mới chỉ là các văn bản quy định về nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban trong công ty mà không có cụ thể cho 1 vị trí nào. Hiện nay ở công ty chỉ có duy nhất tại phòng Tổ chức – hành chính là có các bản phân công nhiệm vụ cho từng vị trí công việc còn các phòng khác chỉ có các quy định về nhiệm vụ và quyền hạn do Tổng công ty than Việt Nam đưa xuống. Nhưng những văn bản của phòng tổ chức – hành chính xây dựng trong thực tế không hiệu quả và gây ra tình trạng lãng phí nguồn lực trong công ty vì xảy ra hiện tượng có nhân viên trình độ chuyên môn cao, am hiểu về công việc thì phải làm việc với cường độ cao còn một số còn lại không có việc gì để làm. Để hiểu rõ hơn thực tế công tác này tại công ty ta lấy ví dụ cụ thể công việc của 2 nhân viên thuộc phòng Tổ chức hành chính: Cô Phạm Kim Thanh nhân viên phụ trách lao động tiền lương và cô Trần Thị Táo nhân viên phụ trách văn thư lưu trữ. Theo trong bản phân công nhiệm vụ, cô Phạm Kim Thanh sẽ phải thực hiện các công việc sau: Quản lý hồ sơ cán bộ, thống kê lao động Theo dõi nâng lương hàng năm, công tác BHXH, BHYT Soạn thảo các văn bản quy định theo tiêu chuẩn của Trưởng phòng Làm các chế độ cho người lao động (Hưu trí, dưỡng sức phục hồi sức khoẻ, nghỉ phép) Trực nhật phòng phó Giám đốc công ty, Phụ trách phòng khách, phòng họp Công ty. Công tác bảo hộ lao động Công tác đào tạo Nhiệm vụ của cô Trần Thị Táo như sau: Văn thư lưu trữ Đánh máy văn bản Quản lý xăng dầu xe con, điện nước văn phòng công ty Trực nhật phòng Giám đốc Như vậy, theo quan sát và tính toán thì hiệu suất sử dụng thời gian của cô Thanh luôn trên 90%, đặt biệt thời gian cuối tháng hay cuối quý cô thường xuyên phải làm ngoài giờ để kịp kế hoạch. Trong khi đó, hiệu suất sử dụng thời gian của cô Táo chỉ khoảng 50%. Có hiện tượng như vậy là do cô Táo chỉ có nhiệm vụ lưu trữ hồ sơ và quản lý xăng dầu khi công ty có người đi công tác và khi công ty không có nhu cầu thì cô chỉ ngồi chơi không và thường xuyên về trước giờ nghỉ và thời gian đó vẫn tính vào thời gian làm việc. Cô Thanh đã phải chịu trách nhiệm công việc nhiều hơn chức danh công việc của mình nhưng cô Táo không thể đảm nhận những công việc thay cô Thanh vì không có đủ trình độ và trách nhiệm. Như vậy, công tác phân tích công việc tại công ty không hề được chú trọng, nếu để kéo dài trong một thời gian nữa sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến công tác KHHNNL nói riêng và thành công trong kinh doanh của công ty nói chung. 1.2. Với lao động trực tiếp Tại Công ty có nhân viên bán hàng và nhân viên giao nhận hàng Với cả hai loại lao động trực tiếp này, công tác phân tích công việc chưa được thực hiện việc xác định nhiệm vụ, trách nhiệm của từng người lao động chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ theo từng tháng, quý của trạm trưởng qua các cuộc họp giao ban chứ không có bất cứ một văn bản nào quy định cụ thể. Vì Công ty cho rằng, khối lượng công việc ở khối trạm và cửa hàng phụ thuộc vào khối lượng hàng bán nên công ty không xây dựng các văn bản quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng người lao động có chăng chỉ là quy định của Tổng công ty than Việt Nam về nhiệm vụ, quyền hạn của Trạm chế biến và kinh doanh Than. Mặt khác, phòng tổ chức hành chính của công ty không có quy định là phải xây dựng các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc mà để cho các phòng ban tự làm, phòng ban nào muốn xây dựng thì xây dựng hoặc không thì thôi; trong khi đó những người không được đào tạo về công tác này thì không thể làm được hoặc không muốn làm. Theo quyết định số 572/QĐ-TCNS ngày 10/10/2003 của Chủ tịch công ty CB & KD Than Miền Bắc các nhiệm vụ, quyền hạn của người lao động tại các Trạm chế biến và kinh doanh than như sau: Trực tiếp chế biến than cho công nghiệp và than sinh hoạt và bán than theo sự chỉ đạo của công ty trực thuộc. Quản lý sử dụng con dấu (đóng vào hoá đơn bán hàng) theo quy định của Nhà nước và Bộ công an. Quản lý các kho than, không để mất mát, hao hụt hoặc giảm phẩm chất than. Quy hoạch kho bãi theo từng chủng loại. Bảo đảm giao nhận than theo đúng số lượng, chất lượng, chủng loại và theo đúng quy định của pháp luật và của Công ty. Bảo đảm chứng từ nhập than theo đúng quy định của pháp luật và của Tổng công ty than Việt Nam. Bảo đảm việc nhận than ở các mỏ đúng số lượng, chất lượng, chủng loại than ghi trong giấy giới thiệu do chánh, phó giám đốc Công ty trực thuộc ký. Trực tiếp bán lẻ than theo đúng giá quy định của Công ty trực thuộc. Tiếp thị và mở rộng thị trường bán lẻ than. Bán lẻ than phải thu tiền ngay, tuyệt đối không cho khách nợ. Tiền bán hàng trong ngày phải nộp về công ty Thực hiện nhận than ở mỏ và giao nhận cho khách hàng theo hợp đồng kinh tế Công ty trực thuộc đã ký, khi được chánh phó giám đốc Công ty giao nhiệm vụ bằng văn bản. Bảo đảm quan hệ tốt, giữ tín nhiệm với khách hàng. Chủ động tiếp thị các khách hàng lớn mà Công ty trực thuộc chưa ký hợp đồng để có thể tiến hành đàm phán. Bảo đảm tốt công tác an ninh trật tự trong phạm vi của trạm. Thực hiện nghiêm túc công tác AT-BHLĐ, PCCC, PCBL, bảo vệ môi trường. Thực hiện tốt các nhiệm vụ khác được giao. Như vậy, không có một văn bản quy định rõ ràng người nhân viên bán hàng, giao nhận than có nhiệm vụ, trách nhiệm gì đối với công ty mà chỉ là quy định chung chung áp dụng cho toàn bộ ngành than của tổng công ty than Việt Nam. Đây là một sai lầm của Công ty, vì khi các công việc không được xác định rõ ràng, người lao động sẽ không biết mình phải làm gì, không có tiêu chí rõ ràng để đánh giá kết quả lao động của họ sẽ dẫn đến người này ỷ lại vào người kia không chịu làm tốt công việc mà đến cuối tháng vẫn lĩnh lương đều đặn. Thực tế tại công ty, do không có phân công bố trí rõ ràng nên mỗi khi có khách hàng đến mua than thì người nọ đùn đẩy người kia bán hàng; tình trạng này cũng xảy ra tương tự với công nhân giao nhận. Nếu tình trạng này còn kéo dài thêm một thời gian nữa tất yếu sẽ dẫn đến tình trạng xung đột về quyền lợi giữa các công nhân. 2. Công tác định mức 2.1. Với lao động trực tiếp Tương tự với tình trạng công tác phân tích công việc, định mức lao động tại các trạm cho lao động trực tiếp chưa được thực hiện. Theo giải thích của nhân viên phòng tổ chức hành chính, đặc thù lao động của Công ty chủ yếu là bán hàng, giao nhận than làm cho công tác định mức khó thực hiện được nên thời gian qua ở Công ty chỉ có các bản phân công nhiệm vụ cho khối trạm và cửa hàng theo quy định của Tổng công ty than Việt Nam (đã đưa ra ở phần 1) và hoàn toàn không có bất cứ văn bản nào về mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với lao động trực tiếp. 2.2. Với lao động gián tiếp Do đặc thù của lao động gián tiếp là khó lượng hoá được giá trị, vì vậy công tác định mức tại công ty chưa được thực hiện. Có chăng chỉ là bản phân công nhiệm vụ cho từng vị trí nhưng thực tế các bản phân công nhiệm vụ này chỉ có phòng tổ chức hành chính thực hiện, còn các phòng ban khác dựa vào quy định về nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng công ty Than Việt Nam. Tỷ lệ định biên của lao động gián tiếp trên tổng số lao động tại công ty chưa hề được thực hiện. Như số liệu trong bảng sau đã minh chức cho điều đó. Bảng 8: Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp Đơn vị: người   Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Số lao động trực tiếp 59 59 60 61 Số lao động gián tiếp 39 37 37 33 Tổng số lao động 98 96 97 94 Tỷ lệ định biên (%) 39.8% 38.5% 38.1% 35.1% Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính Với một công ty kinh doanh mà tỷ lệ định biên gần 40% là con số quá lớn, tỷ lệ này lớn sẽ làm cho chi phí quỹ lương cho lao động gián tiếp lớn và NSLĐ cả công ty sẽ giảm. Như vậy, công tác định mức lao động tại công ty thời gian qua chưa được thực hiện. 3. Đánh giá thực hiện công việc 3.1. Với lao động gián tiếp Công tác này được thực hiện bằng cách cuối tháng các phòng nộp lên phòng tổ chức hành chính những bản báo cáo đánh giá thực hiện công việc nhưng trong thực tế công tác này không được thực hiện, mà chỉ có cuối 1 quý hoặc cuối năm các phòng đề xuất lên cấp trên những nhân viên thực hiện tốt công việc (nhưng mang tính chủ quan của người lãnh đạo) để đề nghị khen thưởng, thăng chức, thuyên chuyển. Tại Công ty, mới chỉ có văn bản đánh giá thực hiện công việc của lãnh đạo công ty (Giám đốc), bao gồm các tiêu chí sau: - Quản lý vốn và kinh doanh sinh lời hàng năm. - Công ty có đội ngũ lao động phù hợp với hoạt động của Công ty. - Các chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của Công ty. - Có thời gian gắn bó lâu dài với Công ty Các tiêu chí đánh giá thực hiệc công việc của Giám đốc Công ty chưa sâu mang tính chung chung, định tính nhiều hơn định lượng. Lý do của việc này là do công tác phân tích công việc tại Công ty chưa được thực hiện cho nên các tiêu chí đánh giá không cụ thể, không sâu. Như vậy, chính do công tác phân tích công việc không được thực hiện cho nên khi Công ty muốn đánh giá 1 cá nhân hay tập thể lao động đều gặp phải khó khăn dẫn đến một hậu quả là các công tác khen thưởng ở Công ty mang tính chủ quan của người lãnh đạo và rất ít khi công tác này được thực hiện. 3.2. Với lao động trực tiếp Có hai bộ phận lao động trực tiếp là nhân viên bán hàng và nhân viên giao nhận than. + Với nhân viên giao nhận than được đánh giá thông qua năng suất lao động trong từng tháng. Việc tăng lương là do cấp bậc công nhân quyết định và phụ thuộc vào thâm niên công tác. + Với nhân viên trực tiếp bán hàng được đánh giá thông qua sản lượng bán của từng tháng. Việc tăng lương cũng do cấp bậc công nhân quyết định, phụ thuộc vào thâm niên công tác và được hưởng thêm phụ cấp theo doanh thu. Với cả hai loại công nhân này, ở Công ty không có tiêu chí nào đánh giá việc thực hiện công việc nhằm mục đích khen thưởng. Như vậy, việc đánh giá theo tuổi và theo cấp bậc là chưa phản ánh đúng sự thực hiện công việc trong thực tế của lao động trực tiếp, sử dụng hai tiêu thức này để tăng lương cho lao động trực tiếp sẽ dẫn đến người lao động ở trong tình trạng ỷ lại, không chịu khó làm việc vì họ biết dù họ làm tốt hay xấu thì đều được tăng lương theo đúng quy định về cấp bậc và t