Chuyên đề Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển thị trường ở công ty ản xuất và thương mại Phúc Tiến – Vĩnh Phúc

kế toán : với nhiệm vụ quan trọng đó là kiểm soát tài chính, và tính toán chi phí chất lượng; Chỉ đạo lập chứng từ ban đầu và lập sổ sách hạch toán tại Công ty theo đúng quy định của Nhà nước và cấp trên; Quản lý vốn, tiền hàng sử dụng có hiệu quả; Thực hiện tốt công tác tài chính của Công ty không bị ách tắc trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả; Chỉ đạo về công nợ và thu hồi công nợ, không hạn chế nợ khó đòi; Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ báo cáo của Nhà nước, cấp trên, kịp thời trung thực; Nắm bắt kịp thời các thông tin cần thiết có liên quan tới hệ thống kế toán của Công ty….. + Phòng kinh doanh , tiếp thị : tiến hành nghiên cứu thị trường để nắm bắt các yêu cầu và mong muốn của khách hàng; Xác định sự thoả mãn của khách hàng, thiết lập các yêu cầu về kỹ thuật cho sản phẩm mới; Quảng cáo và xúc tiến sản phẩm của Công ty, theo dõi việc thực hiện chất lượng của các nhà sản xuất cạnh tranh; Tiến hành xem xét các đơn đặt hàng và các hợp đồng; Liên lạc và thực hiện các dịch vụ khách hàng; Cung cấp các thông tin sản phẩm, tiếp thu ý kiến và khiếu nại của khách hàng…. + Phòng kỹ thuật – kế hoạch sản xuất : Có nhiệm vụ chủ yếu sau:Lập kế hoạch sản xuất; Thiết lập kế hoạch sản xuất và đặt hàng, lập kế hoạch xuất các thiết bị hỗ trợ và các quá trình; Phát triển quá trình sản xuất; Phát triển nhân viên vận hành và đưa ra các hướng dẫn; Kiểm soát và theo dõi các quá trình; Tiến hành công tác kiểm tra trong quá trình; Áp dụng và duy trì nhận biết sản phẩm khi sản xuất và đào tạo nhân viên. … + Phân xưởng sản xuất : Nhận kế hoạch sản xuất đươc giao để tổ chức thực hiện sản xuất , thực hiện quản lý lao động , quản lý vật tư ,đảm bảo tiết kiệm trong sản xuất , bảo đảm tuyệt đối an toàn lao động về người và trang thiết bị , máy móc …..Chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân , làm tốt công tác vệ sinh công nghiệp trong sạch ,cảnh quan phân xưởng xanh sạch đẹp II. Thực trạng về bán hàng và phát triển thị trường tiêu thụ ở công ty SX & TM PHÚC TIẾN – VĨNH PHÚC 1. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng & phát triển thị trường ở công ty Công ty. 1.1. Thị trường. Mục này tham khảo từ : Bản tin hiệp hội thép Việt Nam tháng 12/2006 Thị trường là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến hoạt động mua bán hàng hoá. Thị trường có ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Công ty. Đối với thị trường thép ở nước ta luôn biến động không ngừng phụ thuộc nhiều vào giá cả của nguyên liệu đầu vào (phôi thép). Nhu cầu thép biến động trong từng thời kỳ và phụ thuộc chủ yếu vào nhu cầu xây dựng theo mùa. Ở nước ta nhu cầu xây dựng thường tập trung vào mùa khô và hầu hết các công trình xây dựng thường được đẩy nhanh tiến độ thi công vào giai đoạn cuối năm. Chính đặc điểm quan trọng này là nhân tố quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn ngành thép cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty SX & TM PHÚC TIẾN -VĨNH PHÚC . Thực tế sản lượng tiêu thụ của Công ty vào mùa khô thường gấp 1,5-1,7 lần so với sản lượng tiêu thụ vào mùa mưa. Sản lượng tiêu thụ qua các đại lý và hệ thống mạng lưới cửa hàng cũng tăng lên đáng kể do có nhiều công trình được xây dựng, hoạt động bán hàng đạt được hiệu quả thực sự. Hiện nay, trên thị trường thép đang diễn ra tình trạng cung vượt cầu. Do có nhiều Công ty mới gia nhập ngành thép. Đây là một vấn đề đang đặt ra cho ngành thép. Riêng tại thị trường Miền Bắc mức độ tập trung của các loại thép vào thị trường này đạt mức cao nhất nhưng để đáp ứng hết khối lượng thép cung ứng hiện tại là chưa thể thực hiện được. Mặc dù vào những tháng cao điểm trong mùa xây dựng cán cân cung cầu phần nào được cải thiện tuy nhiên vấn đề mất cân đối cung cầu cũng là một vấn đề thường xuyên, là nguyên nhân gây ra tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các Công ty thường đưa ra những chính sách để thu hút khách hàng bằng cách hạ giá làm cho giá cả trong ngành thép luôn biến động. Công ty SX & TM PHÚC TIẾN – VĨNH PHÚC là một công ty mới nên việc giữ tốt các thị trường hiện có của Công ty và xâm nhập vào các thị trường mới đang là một thách thức không nhỏ đối với Công ty. Chính những điều này có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả bán hàng đòi hỏi đội ngũ bán hàng phải nỗ lực không ngừng để tăng sản lượng thép bán ra cho Công ty. 1.2. Tâm lý của đội ngũ nhân viên bán hàng. Mục này tham khảo từ : Những nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler – NXB TP. Hồ Chí Minh năm 2000 (tr 121) ; Nội quy của công ty đối với nhân viên bán hàng Tâm lý ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả bán hàng của mỗi nhân viên trong một Công ty. Do đặc điểm của công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp thường xuyên với khách hàng nên việc lựa chọn nhân viên bán hàng có đủ các điều kiện cần thiết như hình thức, nghiệp vụ chuyên môn, nghệ thuật giao tiếp và ứng xử, nhanh chóng nắm bắt và phản hồi thông tin chính xác, kiên trì, trung thực,… là điều kiện vô cùng quan trọng. Nhân viên bán hàng phải được huấn luyện những kỹ năng cần thiết: phát hiện và tiếp cận người mua tiềm ẩn, giới thiệu sản phẩm và giải thích đặc tính sản phẩm, giúp khách hàng lựa chọn, cách nài nỉ phù hợp với đối tượng cụ thể, góp ý, khuyên nhủ khách hàng, giải đáp những câu hỏi và xử lý khiếu nại, chê bai của khách; đưa ra những đảm bảo cần thiết khi người mua còn nghi ngờ, giúp đỡ người mua còn chần chừ quyết định dứt khoát, xử lý vấn đề giá cả, mời chào thêm mặt hàng phụ, thủ tục kết thúc bán hàng, tiếp tục theo dõi người mua sau khi mua hàng để đảm bảo rằng họ đã hài lòng. Bán hàng là một khâu rất quan trọng ảnh hưởng chủ yếu tới kết quả doanh thu của Công ty mà yếu tố quyết định là đội ngũ nhân viên bán hàng. Nội quy của Công ty có những quy chế rất khắt khe với đội ngũ bán hàng như nhân viên bán hàng phải có mặt đúng giờ làm việc, trong giờ làm việc phải mặc đồng phục của Công ty, không được bỏ vị trí làm việc khi không có lý do chính đáng, khi quan hệ với khách hàng phải có tác phong hoà nhã, lịch sự, tận tình chu đáo; Công ty nghiêm cấm việc bán chịu thép, tiền bán phải thu đầy đủ nếu trường hợp để xẩy ra mất mát tiền bán thép sẽ phải bồi hoàn toàn bộ thiệt hại đồng thời bị kỷ luật khiển trách; Công ty luôn yêu cầu mỗi nhân viên phải tự nâng cao và hoàn thiện kỹ năng bán hàng của mình, mỗi tháng phải bán được một sản lượng thép nhất định theo quy định của Công ty; Công ty sẽ căn cứ vào sản lượng để đưa ra mức lương và mức thưởng cho mỗi nhân viên bán hàng… Thông qua hàng loạt những quy chế cụ thể của Công ty đối với đội ngũ bán hàng đã tác động phần nào tới tâm lý đội ngũ bán hàng gây nên những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đối với hoạt động bán hàng cá nhân. Bên cạnh việc nâng cao khả năng quản lý bằng việc làm cho đội ngũ bán hàng thực hiện quá trình bán hàng khuôn khổ được tổ chức, tạo ra một đội ngũ bán hàng làm việc có nguyên tắc, chuẩn mực được rèn luyện chu đáo và mang tính khoa học thì bên cạnh đó là những quy chế này lại bó buộc tác phong làm việc của họ, giảm tính năng động, cứng nhắc trong quá trình bán hàng dẫn đến giảm hiệu quả bán hàng 1.3. Các điều kiện vật chất phục vụ cho hoạt động bán hàng. Mục này tham khảo từ : Những nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler – NXB TP. Hồ Chí Minh năm 2000 (tr 221) Bán hàng là cả một quá trình bao gồm tìm kiếm khách hàng, lập kế hoặc tiếp xúc, tiếp xúc với khách hàng và trình bày giới thiệu hàng hóa, đưa ra những dự thảo cụ thể giữa nhân viên bán hàng và khách hàng, kết thúc đơn hàng. Để tìm được một khách hàng mới cho Công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện nay là một điều không dễ dàng do họ đã mua và sử dụng quen sản phẩm thép nhất định nên để thuyết phục họ mua sản phẩm của Công ty đòi hỏi thời gian và tốn kém chi phí. Hiện nay, còn tồn tại nhiều cửa hàng bán sản phẩm của Công ty nằm vào vị trí kinh doanh không thuận lợi, nhiều cửa hàng có diện tích nhỏ, một số cửa hàng ở vào tình trạng xuống cấp và hình thức bên ngoài của cửa hàng chưa được chú ý nhiều, còn nhiều cửa hàng chưa được Công ty cấp biển, điều này ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động bán hàng cá nhân. Do thép có đặc thù là sản phẩm có giá trị lớn nên khi một khách hàng mua sản phẩm của Công ty họ thường băn khoăn rất lâu không biết sản phẩm này tiêu thụ có tốt không vì khi mua họ thường phải bỏ ra một lượng tiền khá lớn mà giá cả thép trên thị trường lại biến động liên tục. Nên việc nhân viên bán hàng thuyết phục được một khách hàng mới là điều không dễ dàng, đòi hỏi mỗi nhân viên bán hàng phải kiên trì trong việc đi lại, quan hệ, trình bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty. Trong khi đó, chi phí cấp cho đội ngũ nhân viên bán hàng còn hạn chế, chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty, làm giảm thị trường và sản lượng tiêu thụ của Công ty. 1.4. Hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Mục này tham khảo từ : Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith R Arnold-Bobby G. Bizzell – NXB Thống kê năm 2000 (tr 213) Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của Công ty. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng. Thái độ phục vụ khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với việc đảm bảo và nâng cao hiệu quả công tác bán hàng. Điều này đòi hỏi mỗi nhân viên bán hàng không chạy theo doanh thu trước mắt mà phải tận tụy phục vụ khách hàng, sẵn sàng cung cấp cho khách hàng mọi thông tin về hàng hoá cũng như thu thập mọi thông tin liên quan để phản hồi lại cho bộ phận thiết kế và sản xuất. Khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” phải thực sự trở thành phương châm hành động của mỗi nhân viên bán hàng. Chính sách giá cả hợp lý cũng là một chất xúc tác quan trọng, là công cụ hữu hiệu nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. Một Công ty thành công trong bán hàng không phải là Công ty luôn bán rẻ, cũng không phải là Công ty có chính sách giá cả cứng nhắc hoặc không quan tâm tới chính sách giá cả mà là Công ty có chính sách giá cả mềm dẻo. Để có được một chính sách giá cả mềm dẻo phải dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trường chính xác và chính sách giá cả phải là chính sách tổng hợp trên mọi thị trường tiêu thụ, tính tới các yếu tố cạnh tranh ở từng điểm bán hàng và đặc biệt phải rất linh hoạt. Nhiệm vụ của mỗi nhân viên bán hàng, sau khi bán hàng phải tận tình tư vấn cho khách hàng về đặc tính của sản phẩm. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh giữa các Công ty là rất gay gắt do ngày càng có nhiều Công ty thép mới ra nhập, sự cạnh tranh giữa về giá cả, dịch vụ sau bán hàng của nhiều Công ty rất tốt. Điều này, ảnh hưởng đáng kể tới hoạt động bán hàng của Công ty. 2. Thực trạng về hoạt độngbán hàng và phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty thép 2.1. Thực trạng thị trường tiêu thụ. Mục này tham khảo từ : Báo cáo chung tình hình tiêu thụ của sản phẩm của công ty SX và TM Phúc Tiến Vĩnh Phúc qua các năm 2003,2004,2005,2006 Năm 2003, sản lượng tiêu thụ hàng tháng đều đặn bình quân mỗi tháng tiêu thụ là 7,700 tấn sản phẩm/tháng. Tháng tiêu thụ nhiều nhất trong năm 2003 là vào tháng 1 với hơn 12 nghìn tấn sản phẩm, tháng tiêu thụ thấp nhất là 2 nghìn tấn vào tháng 11. Trong năm này, bắt đầu có sự gia nhập của nhiều Công ty thép nên làm cho tỷ phần thị trường của Công ty bị ảnh hưởng. Năm 2004, thị phần của Công ty giảm hẳn chỉ chiếm 0.5% (đạt 11,477 tấn, trong đó tiêu thụ thép của cả nước là 2,321,173 tấn), đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là SSC với thị phần là 24.15% (560,581 tấn), TISCO là 16.4% (380,855 tấn). Sang đến năm 2004 thị phần của doanh nghiệp giảm mạnh, nguyên nhân ngày 01/03/2004 Chính phủ ra quyết định giảm thuế nhập khẩu các loại thép thành phẩm từ mức 10% xuống 0% làm cho giá thép trong nước giảm xuống làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp do khó có thể cạnh tranh với thép thành phẩm nhập từ nước ngoài. Năm 2005, thị phần của Công ty đã tăng nhưng tăng không đáng kể, nguyên nhân do có nhiều Công ty thép mới ra nhập làm cho thị trường thép cạnh tranh trở nên ngày càng khốc liệt hơn. Trong năm này, doanh thu của Công ty đã tăng trở lại. Năm 2006 thị trường của công ty đã tăng lên đáng kể so với năm trước doanh nghiệp đã đi sâu vào những thị trường mới như NGHỆ AN, NHA TRANG, TP HCM …tuy chỉ mới bước đầu như đã thu được những kết quả khả quan , nhưng thị trường hiện tại và chủ yếu của công ty vẫn là Hà Nội và các tỉnh phía Bắc … 2.2. Quy mô thị trường tiêu thụ. Mục này tham khảo từ : Xem xét quy mô tiêu thụ của công ty SX & TM Phúc Tiến Vĩnh Phúc Năm 2004, Công ty đã tiêu thụ thép ở một số khu vực, tỉnh và thành phố đó là: khu vực miềm bắc, thành phố Vinh, Đà nẵng, Thành phố Hồ chí minh, Nha trang. Đến năm 2005 Công ty đã thâm nhập được vào 2 thị trường mới là Quy Nhơn và Huế. Quy mô thị trường ngày càng được mở rộng sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Năm 2004, tiêu thụ vào thị trường miền Nam gặp rất nhiều khó khăn. Trong hai tháng liền, tháng 2 và tháng 3/2004, Công ty không hề có lượng thép nào được tiêu thụ ở trong miền Nam. Vậy nguyên nhân do đâu mà việc tiêu thụ tại thị trường miền Nam lại gặp khó khăn như vậy? Thứ nhất, thị trường phôi thép trên thế giới biến động mạnh, cung lớn hơn cầu gây ra sự khan hiếm phôi thép, chính vì vậy mà Công ty không có đủ thép tiêu thụ tại miền Nam, Công ty chỉ tập trung bán tại thị trường miền Bắc như vậy hiệu quả đạt được sẽ cao hơn. Thứ hai, tại thị trường miền Nam Công ty thép miền Nam (SSC) hầu như chiếm lĩnh toàn bộ thị trường (đặc biệt là thời điểm có biến động về giá mạnh như hiện nay), do giá thép của Công ty SSC thấp hơn, SSC là Công ty sản xuất thép từ nguồn phôi tự luyện và nhập. Vì các nguyên nhân trên mà Công ty khó có thể thâm nhập vào thị trường miền Nam, chưa kể đến chi phí vận chuyển, lưu kho đã làm giảm hẳn khả năng cạnh trạnh của Công ty tại miền nam. Năm 2005, thị trường tiêu thụ của Công ty có nhiều khả quan nhưng việc xâm nhập vào thị trường Miền Nam của Công ty vẫn gặp rất nhiều khó khăn. Cùng với sự gia nhập của nhiều Công ty thép mới, cộng với các Công ty đã có thâm niên trong ngành thép như: TISCO, Vinakyoel, VPS, SSC… nên sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hơn. Mặc dù, Công ty đã có nhiều chính sách để mở rộng thị trường nhưng nhìn chung thị trường hiện tại của doanh nghiệp vẫn còn ít, cần củng cố và thâm nhập vào những thị trường mới như: Vùng sông Mêkông… 2.3. Thực trạng về tình hình bán hàng . Mục này tham khảo từ : Báo cáo két quả kinh doanh về hoạt động bán hàng qua các năm 2003, 2004,2005,2006 ; Thép mang tính chất của sản phẩm công nghiệp, phần lớn các nỗ lực bán hàng được thực hiện bởi nhân viên bán hàng của chính Công ty bởi họ là những người trực tiếp gặp gỡ, trao đổi và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Đối tượng khách hàng của sản phẩm thép tương đối đa dạng. Họ có thể là các đơn vị tổ chức cá nhân thầu xây dựng, khách hàng mua thép nhằm mục đích bán lại hay khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu cá nhân. Công ty xác định khách hàng tiêu dùng thép cho nhu cầu nhỏ lẻ, phân tán nên rất khó nắm bắt mặc dù việc đáp ứng nhu cầu này là cần thiết. Nhưng nhìn chung để đạt được hiệu quả kinh doanh cụ thể là bán được hàng với khối lượng lớn, liên tục, tất yếu phải tập trung vào nhóm khách hàng có nhu cầu lớn hơn mang đặc thù khách hàng công nghiệp. Thị trường luôn biến động ảnh hưởng nhiều tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty. Nhìn chung, thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh mạnh vẫn còn khá thấp. Do Công ty cũng mới đi vào hoạt động, sản phẩm của Công ty vẫn chưa được nhiều khách hàng biết đến trên thị trường. Hoạt động bán hàng ở Công ty còn diễn ra chậm. Các nhân viên bán hàng chưa chủ động, linh hoạt trong việc tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, kinh phí của Công ty cấp cho nhân viên bán hàng để tìm kiếm khách hàng, đi lại tiếp xúc với khách hàng chưa thoả đáng. Khi tiếp xúc với khách hàng và giới thiệu hàng hoá nhiều nhân viên bán hàng còn chưa hiểu rõ về sản phẩm: đặc tính, tiêu chuẩn kỹ thuật… Trong mỗi một cách tiếp xúc như: tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tiếp xúc gián tiếp thông qua điện thoại đều có những cách giới thiệu khác nhau. Nhưng nhìn chung đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty chưa thực sự nắm bắt sâu sắc việc giới thiệu sản phẩm trong những tình huống khác nhau này. Biểu đồ : Khiếu nại của khách hàng về đội ngũ nhân viên bán hàng Thứ tự Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Tổng số khiếu nại 115 100 128 100 117 100 124 100 Nguyên do 1 Thái độ phục vụ 52 45.2 56 43.8 49 41.9 48 38.7 2 Phong cách làm việc 26 22.6 35 27.3 27 23.1 20 16 3 Giữ uy tín 17 14.8 19 14.8 16 13.6 16 11.6 4 Khác 20 17.4 18 14.1 25 21.4 40 33.7 Nguồn: Phòng kinh doanh Qua biểu về khiếu nại của khách hàng ta thấy khách hàng khiếu nại về thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng là chủ yếu (chiếm tỉ lệ trên 40% qua các năm), tỉ lệ này giảm qua các năm, chứng tỏ thái độ phuc vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng đã tiến bộ nhưng vẫn chiếm tỉ lệ cao. Bên cạnh đó, phong cách làm việc và giữ chữ tín với khách hàng của đội ngũ nhân viên còn kém, tỉ lệ khách hàng phàn nàn về vấn đề này còn nhiều. Mục đích của đội ngũ bán hàng là đạt được hiệu quả bán hàng cao và làm vừa lòng khách hàng thông qua việc điều chỉnh mức giá hợp lý thậm chí còn thấp hơn mức giá mà Công ty quy định căn cứ vào khối lượng thép mà khách hàng mua. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng thường gặp khó khăn trong trường hợp này vì khách hàng thường đưa ra những phản đối về vấn đề giá cả, giá bán của Công ty nói chung là cao hơn của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khách hàng luôn muốn được giảm giá hay mua với giá thấp hơn. Họ có thể phàn nàn về phương thức vận chuyển chưa thuận lợi, lịch giao hàng chưa đúng tiến độ thi công của họ, phàn nàn về hình thức thanh toán, mẫu mã sản phẩm… Ngoài ra, có trường hợp khách hàng còn tỏ ra khó chịu trước thái độ bán hàng, cách thức bán hàng và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán hàng. Hiện nay, vẫn còn tồn tại một số nhân viên bán hàng có thái độ lạnh lùng thậm chí còn nổi giận trước những ý kiến phản đối của khách hàng và chưa đủ trình độ bán hàng và khả năng thuyết phục, xử lý trở ngại, thực hiện chưa tốt những cam kết về thời gian giao hàng, vận chuyển, số lượng… dẫn đến kết quả là hiện tượng mất dần khách hàng đang xảy 2.4. Thực trạng hệ thống cửa hàng (đại lý) và đội ngũ nhân viên bán hàng. Mục này tham khảo từ : Tìm hiểu về các đại lý bán hàng của công ty ; Báo cáo của phòng kinh doanh về thực trạng đại lý bán hàng của công ty năm 2006 và kết quả bán hàng qua từng năm 2003.2004.2005.2006 a. Hệ thống cửa hàng (đại lý) Từ khi đi vào hoạt động, Công ty đã xây dựng được một mạng lưới cửa hàng, đại lý rộng khắp trên các địa bàn kinh doanh của mình.Nhìn chung, Công ty có số cửa hàng, đại lý tập trung nhiều nhất ở khu vực Hà Nội. Số cửa hàng, đại lý ở TP Hồ Chí Minh còn ít, mặc dù TP Hồ Chí Minh được đánh giá là một thị trường đầy hấp dẫn và tiềm năng vì tốc độ đô thị hoá ở khu vực này diễn ra rất nhanh. Mặc dù hệ thống cửa hàng được duy trì về số lượng, song chất lượng của nó đang trong tình trạng giảm sút. Nhiều cửa hàng có quy mô từ nhỏ tới trung bình, một số cửa hàng không đủ sức chứa thép với khối lượng lớn. Do vậy, đối với hoạt động ở cửa hàng số lượng thép được luân chuyển liên tục và chỉ được lưu lại ở cửa hàng với một mức độ nhất định để nhằm mục đích trưng bày và giới thiệu sản phẩm. Bên cạnh đó, mạng lưới cửa hàng được phân bổ nhiều nơi chưa hợp lý, nhiều cửa hàng ở vào tình trạng xuống cấp và hình thức bên ngoài của cửa hàng chưa được chú ý tới, nhiều cửa hàng vẫn chưa có biển hiệu, tất cả những điều này có thể giảm bớt hiệu quả bán hàng đi rất nhiều. Biểu đồ : Hệ thống mạng lưới cửa hàng(đại lý) trên các địa bàn năm 2006 Khu vực Cửa hàng Đại lý Lượng bán Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Hà Nội 132 35.3 45 34.6 17,010 35.1 HảI Phòng 82 22 40 30.8 11,728 24.2 Vinh 58 15.5 21 16 7,608 15.7 Đà Nẵng 34 9.1 8 6.5 4,022 8.3 Nha Trang 32 8.6 5 3.8 3,538 7.3 TP. Hồ Chí Minh 36 9.5 11 8.3 4,556 9.4 Tổng 374 100 130 100 48,462 100 Nguồn: Phòng kinh doanh b. Đội ngũ nhân viên bán hàng Đội ngũ bán hàng của Công ty cũng khá đông đảo. Mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty sẽ được giao, tìm kiếm khách hàng trong một khu vực thị trường riêng. Họ được hưởng lương và các khoản phụ cấp khác nghĩa là họ được hưởng mọi chế độ đãi ngộ của Công ty. Để đẩy mạnh lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao hiệu quả bán hàng và tạo ra sự chủ động linh hoạt sáng tạo của đội ngũ bán hàng, Công ty đã thưc hiện chế độ khoán theo lượng sản phẩm. Như vậy, mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty phải hoàn thành tốt sản lượng được giao trong từng tháng. Theo cơ chế này, Công ty sẽ hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng một khoản chi phí nhất định như: chi phí điện thoại, tiền xăng xe, sổ báo cáo bán hàng, tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng và các khoản chi phí khác… Các khoản chi phí bán hàng này là không cố định mà được Công ty điều chỉnh liên tục căn cứ vào từng thời kỳ, từng địa bàn kinh doanh và hiệu quả hoạt động bán hàng. Mặc dù, Công ty quy định mức giá bắt buộc đối với từng loại thép cho các cửa hàng của mình song trên thực tế đội ngũ bán hàng hoàn toàn có quyền chủ động điều chỉnh mức giá hợp lý với mức sản lượng mà họ bán cho khách hàng với mục đích đạt được hiệu quả bán hàng cao nhất. Người bán hàng phải đảm bảo thanh toán hàng tuần, hàng tháng cho Công ty theo đúng sản lượng thép nhập vào và đơn giá đã được quy định. Mỗi nhân viên bán hàng phải lập báo cáo tiêu thụ hàng tháng để tiến hành báo cáo kết quả nhập-xuất-tồn cho bộ phận thống kê và bộ phận này sẽ báo cáo kết quả này cho Công ty. Nhìn chung hoạt động bán hàng qua hệ thống mạng lưới cửa hàng, đại lý là hoàn toàn linh hoạt song việc tuân thủ các quy chế của Công ty là điều bắt buộc. Đối với mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty, họ phải thực hiện nhiều công việc cụ thể hàng ngày, cũng như những công việc mang tính định hướng lâu dài phục vụ cho việc phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ. Công ty có đội ngũ bán hàng được hình thành khá lâu, có kinh nghiệm trong kinh doanh thép. Đây là lực lượng hiểu sâu sắc về đặc tính và tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như tính ưu việt của từng loại thép. Họ có thể trở thành những cố vấn tốt cho khách hàng trong khi tiếp xúc với khách hàng. Nhưng đôi khi, đội ngũ bán hàng vẫn chưa thể hiện sự chủ động trong quá trình bán hàng, trong các hoạt động tiếp thị, tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, vẫn còn những nhân viên bán hàng chưa có trình độ chuyên môn cao, bán hàng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế. Khả năng giao tiếp của những nhân viên này trong quá trình bán hàng đạt ở mức độ trung bình nghĩa là họ tiến hành công việc thuyết phục khách hàng ở một mức độ nhất định chưa thật sự đạt được như kỳ vọng của Công ty và nhiệm vụ đặt ra. Trong quá trình bán hàng, việc tuân thủ các quy chế kỷ cương của Công ty đã được nhận thức song do hoạt động kiểm tra, kiểm soát chưa thường xuyên và chặt chẽ nên việc thực hiện còn nhiều hạn chế. Sản lượng tiêu thụ thực tế của Công ty bắt nguồn từ kết quả của hai hình thức tiêu thụ chủ yếu là bán hàng theo hợp đồng kinh tế và bán hàng qua mạng lưới cửa hàng, đại lý chiếm từ 85-95% sản lượng tiêu thụ của Công ty được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên bán hàng. Trên thực tế việc có được các hợp đồng kinh tế là rất khó khăn, do vậy Công ty phải chú trọng hơn nữa vào phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng để tăng hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, đối với hình thức bán hàng qua mạng lưới cửa hàng có thể được nhân viên tiến hành theo hai cách thức: Biểu đồ : Kết quả bán hàng qua hình thức bán hàng theo hợp đồng kinh tế và qua mạng lưới cửa hàng Năm 2003 2004 2005 2006 Hình thức bán Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Bán theo HĐKT 10,979 13 12,993 17 1,962 19 15,303 24 Bán qua mạng lưới cửa hàng, đại lý 73,476 87 63,438 83 8,366 81 48,462 76 Tổng cộng 84,455 100 76,431 100 10,328 100 63,765 100 Nguồn: Phòng kinh doanh + Thực hiện bán buôn tại các cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tương đối lớn của khách hàng (tổ chức, đơn vị, cá nhân thầu xây dựng) mua thép với số lượng lớn. Theo cách thức bán này khách hàng có thể gặp gỡ, trao đổi thoả thuận đầy đủ mọi điều khoản trực tiếp với đội ngũ bán hàng. Sau khi thoả thuận xong, họ có thể lấy hàng từ cửa hàng hoặc có thể lấy hàng thông qua nhà phân phối. Trong trường hợp này, người bán hàng sẽ đặt mức giá ưu đãi hơn cho khách hàng của mình. + Thực hiện bán lẻ tại cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Hình thức này, khách hàng có thể tự vận chuyển hàng hoá hay thoả thuận sử dụng dịch vụ vận chuyển của cửa hàng với mức phí hợp lý. Hiện nay, đội ngũ nhân viên bán hàng đều cố gắng thực hiện cách thức bán buôn còn bán lẻ chỉ là bổ xung thêm nhưng vẫn được đảm bảo duy trì để thoả mãn nhu cầu tối đa của nhân dân 2.5. Giải pháp thúc đẩy quá trình bán hàng Công ty đã áp dụng. Mục này