Chuyên đề Một số kiến nghị nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Quang Hưng

hêm công nhân làm công việc vắt sổ trước khi chuyển qua công đoạn may. Công việc vắt sổ đòi hỏi phải bố trí 10 máy vắt sổ tương ứng với 10 công nhân có tay nghề vững đảm nhận thì mới kịp tiến độ hoàn thành để chuyển qua cho bộ phận may gia công. Đối với màn may xuất khẩu do Công ty thiết kế ( Sơ đồ 3 ): Công ty phải bố trí những lao động có kinh nghiệm và khéo léo đảm nhận công việc cắt bán thành phẩm. Bộ phận cắt này phải bố trí 2 người trên một bàn cắt ( một người đo,vạch dấu và một người cắt ) thì mời đảm bảo tiết kiệm chi phí thời gian đồng thời cũng tác động làm tăng năng suất lao động. Cả hai công đoạn của quy trình sản xuất của công ty đều không có dây truyền đóng gói tự động mà hiện nay công nhân phải tự đóng gói sau mỗi ngày làm việc, gây ảnh hưởng tới năng suất lao động. Như vậy qua một số đặc điểm về quy trình công nghệ ta thấy ảnh hưởng của nó tới công tác quản lý nhân lực như sau: - Công đoạn cắt sẽ gây khó khăn cho Công ty trong việc bố trí nhân lực và chia lương sản phẩm tập thể. - Công đoạn đóng gói sản phẩm sẽ gây lãng phí nhân lực và sức lao động nếu Công ty không bố trí hợp lý người lao động tham gia đóng gói sản phẩm. 3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty * Cơ cấu lao động theo giới tính. Bảng 2.1 :Bảng cơ cấu lao động theo giới tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ SL % SL % SL % SL % SL % SL % 171 17 9,9 154 90,1 204 39 19 165 81 242 33 13,6 209 86,3 Nguồn: Phòng HC - NS Theo bảng số liệu ta thấy hiện nay và những năm trước đó do đặc thù của nghề dệt may thường thu hút số lượng lớn nhân lực là nữ giới tham gia. Mức độ ảnh hưởng của cơ cấu giới thể hiện ở tỷ lệ nữ chiếm 86.3% (năm 2007) trong tổn số 242 cán bộ công nhân viên, nên vấn đề sử dụng nhân lực nữ cúng gây ảnh hưởng tới công tác quản lý lao động về các vấn đề thai sản, ốm đau, nghỉ đẻ,….. Qua những năm gần đây cơ cấu lao động theo giới biến dộng không ổn định. Năm 2006 tỷ lệ nữ giới có giảm so với năm 2005 nhưng qua năm 2007 tỷ lệ này lại tăng lên từ 81% tới 86,3%. Điều này có ảnh hưởng lớn tới công tác quản lý và bố trí nhân lựctại Công ty sao cho phù hợp vời tình hình sản xuất kinh doanh, đồng thời hạn chế những lãng phí về thời gian do những vấn đề chủ yếu của đặc thù nguồn nhân lực này đem lại. * Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và trình độ chuyên môn. Bảng 2.3 : Bảng quản lý chất lượng lao động STT Trình độ chuyên môn được đào tạo Tổng số người Trong đó % nữ (so với CBCNV) Thâm niên nghề (%) Tuổi (%) <2 năm 2-5năm > 5 năm < 25 tuổi 26 – 35 tuổi > 35 tuổi 1 ĐH - CĐ 19 3,3 47,37 36,84 15,79 68,42 31,58 0,00 2 Trung cấp – Sơ cấp 25 7,8 80,00 12,60 8,00 68,00 20,00 12,0 3 PTTH trở xuống 198 75,2 68,69 21,21 10,10 67,68 18,69 13,63 4 Tổng 242 86,3 Nguồn: Phòng HC - NS Trong những năm vừa qua Công ty cũng đã quan tâm tới chất lượng của nguồn nhân lực tuy nhiên do các điều kiện cụ thể nên hiện nay trình độ Cao đẳng, Đại học tại Công ty chỉ chiếm 7,85% và số lượng là 19 người, tỷ lệ nữ giới chiếm 3,3% trong tổng số cán bộ công nhân viên, thâm niên nghề và tuổi đời của nguồn nhân lực này cũng khá trẻ tỷ lệ tuổi dưới 25 tuổi chiếm 68,42 % và thâm niên nghề chiếm 47,37 %. Để chi tiết và cụ thể hơn những đặc diểm về nhân lực của công ty ta có bảng chi tiết về cơ cấu lao động theo tuổi và trình độ học vấn. Bảng 2.4 : Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % 18 - 25 120 70 140 68,6 164 68 26 - 35 35 21 42 20,6 48 20 36 - 45 10 5,8 15 7,4 21 8,7 > 45 6 3,5 7 3,4 9 3,7 Tổng 171 100 204 100 242 100 Nguồn: Phòng HC - NS Qua số liệu thống kê cơ cấu lao động theo dộ tuổi của công ty trong 3 năm gần đây nhất cho thấy Công ty có cơ cấu nhân lực trẻ. Năm 2005, trong số 171 người thì số lao động trong độ tuổi 18 – 25 chiếm 70 % . Tuy nhiên trong năm 2006, 2007 tỷ lệ lao động nữ trong độ tuổi này có xu hướng giảm xuống nhưng tỷ lệ giảm cũng không đáng kể 68% ( năm 2006 ) và 68%( năm 2007 ). Mặt khác ta thấy tổng số lao động tăng lên đồng thời lao động ở các độ tuổi cũng tăng theo các năm và tỷ lệ này thể hiện thông qua bảng trên nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể, năm 2005 độ tuổi từ 36 – 45 chỉ chiếm 5,8 % nhưng đến năm 2006 là 7,4 % và đến năm 2007 chiến 8,7% trong tổng số 242 cán bộ công nhân viên. Bảng 2.5: Bảng cơ cấu theo trình độ học vấn Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % Đại học 6 3,5 9 4,4 12 4,96 Cao đẳng 4 2,3 5 2,4 7 2,89 Trung cấp 20 11,7 23 11,3 25 10,33 PTTH trở xuống 141 82,5 167 81,9 198 81,82 Tổng 171 100 204 100 242 100 Nguồn: Phòng HC - NS Qua số liệu cho thấy năm 2007, tại công ty hiện đang sử dụng nguồn nhân lực có trình độ học vấn là khá thấp và đây cũng là đặc điểm chung của các công ty sản xuất. Cụ thể trình độ từ PTTH trở xuống chiếm 81,82% trong tổng số 242 cán bộ công nhân viên. Tỷ lệ trung cấp chiếm 10,33%, Cao đẳng chiếm 2,89% và tỷ lệ đại học chiếm 4,96%. Nhưng so với các năm trước đó tỷ lệ này vẫn còn khả quan hơn, và càng ngày chất lượng lao động càng được nâng cao. 4.Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay luôn là mối quan tâm của tất cả các doanh nghiệp. Việc sử dụng nhân sự làm sao cho có hiệu quả, phát huy được hết những khả năng của mình phù hợp với công việc đồng thời tăng năng suất lao động. Những vấn đề về sử dụng nhân lực hiện nay tại Công ty TNHH Quang Hưng đã và đang được ban lãnh đạo Công ty quan tâm và hoàn thiện dần nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty. Tuy nhiên bằng phương pháp phân tích tổng hợp chuyên đề đi sau vào nghiên cứu phân tích thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty để thấy được những vấn đề chưa hợp lý đồng thời cũng đề xuất phương hướng khắc phục và giải quyết. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng được thể hiện qua một số nội dung cơ bản sau: 4.1. Thực trạng về công tác tuyển mộ tuyển dụng lao động tại công ty. Sơ đồ 6: Sơ đồ quá trình tuyển dụng Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Tìm kiếm nhân lực Xác định nhu cầu nhân lực Sơ thuyển và phỏng vấn Thử việc Ký HĐLĐ Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Căn cứ vào nhu cầu phát triển của Công ty cũng như kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tiêu chuẩn về lao động. Giám đốc quyết định chỉ tiêu và đối tượng tuyển dụng cho từng phân xưởng và các phòng ban. Chỉ tiêu tuyển dụng được thông báo trên các phương tiện đại chúng của địa phương. Đối tượng tuyển dụng bao gồm: + Công nhân là lao động phổ thông: Khi tuyển vào sẽ được đào tạo 4 tuần để thích ứng được công việc. + Tuyển tất cả thợ lành nghề bậc cao ở mọi nơi về sản xuất công nghiệp. + Tuyển từ các trường trung cấp, cao đẳng, đại học: khi nào làm việc sẽ phải thử nghiệm qua sản xuất, quản lý thực tế. Tất cả công nhân viên được tuyển dụng đều phải đảm bảo các điều kiện về mặt thủ tục như sau: - Một đơn vị xin việc và học nghề: - Sơ yếu lý lịch rõ ràng đầy đủ, đúng quy định của pháp luật, có xác nhận của địa phương nơi cư trú. - Có đủ điều kiện sức khoẻ và phẩm chất cá nhân - Một bằng tốt nghiệp văn hoá, bằng tốt nghiệp các trường dạy nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học (nếu có) - Một bản sao giấy khai sinh - Một bản phô tô CMTND * Các bước tuyển chọn bao gồm: Bước 1: Thẩm định hồ sơ theo đúng quy định của pháp luật Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp, hỏi xem họ biết những gì, làm được gì theo nguyện vọng gì? (theo nhu cầu của người xin việc) Bước 3: Kiểm tra hồ sơ Bước 4: Lên lịch tập trung, phổ biến nội dung thi (thử tay nghề) kiểm tra sức khoẻ nếu trúng tuyển. Bước 5: Nếu đạt kết quả sẽ vào học nội quy, quy chế, học về lý thuyết và thực hành. Bước 6: Phân về các bộ phận 4.1.1. Các nguồn mà công ty tuyển dụng Hiện nay Công ty có các nguồn lao động để tuyển dụng và được chia thành hai đối tượng tuyển dụng chủ yếu đó là: - Đối với công nhân sản xuất và kỹ thuật: Chủ yếu Công ty tuyển từ các xã trong huyện thông qua các phương tiện truyền thanh (chủ yếu là lao động phổ thông) sau đó khi tuyển vào sẽ được Công ty đào tạo phù hợp với công việc. Một số lượng 20% số lao động công nhân kỹ thuật (7 người) được tuyển từ các trường trung cấp và dạy nghề và thực tế Công ty đã tuyển từ năm 2005. Mặt khác trong năm vừa qua Công ty cũng có tuyển lao động tù các tỉnh xa là con em các dân tộc thiểu số từ Sơn La - Hòa Bình, Bắc Giang, Hưng Yên, Thanh Hóa… - Đối với lao động quản lý: Công ty đã kết hợp nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau để chọn đội ngũ quản lý tốt như tuyển dụng từ các trường trung cấp, cao đẳng, đại học. Tuy nhiên tại Công ty cũng tồn tại một số điểm lưu ý như: + Việc Công ty tuyển dụng nhân lực mới từ các trường cao đẳng, đại học gặp một số khó khăn ban đầu khi tiếp xúc với công việc được giao vì đại đa số các nhân lực này đều chưa có kinh nghiệm làm việc. + Các vị trí quản lý này khi đã quen với công việc nhưng vẫn chưa phát huy hết khả năng làm việc của mình do công việc chưa phong phú, chưa kích thích được họ hăng say làm việc. 4.1.2. Thực trạng việc ký HĐLĐ và các thủ tục tuyển dụng Ký HĐLĐ với người lao động, Công ty chỉ tuyển chọn và ký HĐLĐ khi có đủ điều kiện và phù hợp với yêu cầu công việc. Tất cả lao động tuyển vào làm việc đều áp dụng chế độ thử việc từ 1-3tháng. Phụ trách các đơn vị bố trí công việc xét thấy lao động tuyển vào nếu có đủ điều kiện thì lập danh sách báo cáo lên ban giám đốc Công ty. Công ty hiện nay ký hợp đồng theo hai hình thức đó là: - Hợp đồng từ 12 tháng đến 36 tháng - Hợp đồng dài hạn (HĐLĐ vô thời hạn) Sau khi HĐLĐ đã được ký kết, quyền và nhiệm vụ của các bên được thực hiện nghiêm túc. Về phía người lao động được bố trí sao cho phù hợp với năng lực và làm việc của họ, được hưởng mọi quyền lợi theo quy định của Nhà nước. Bên cạnh đó người lao động phải có nghĩa vụ hoàn thành những công việc đã cam kết trong HĐLĐ, chấp hành nghiêm túc nội quy, quy chế của đơn vị, KLLĐ, ATLĐ. Về phía người sử dụng lao động có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ những điều kiện cần thiết đã cam kết trong HĐLĐ để người lao động yên tâm, làm việc có hiệu quả. Thanh toán đầy đủ, dứt điểm các chế độ và quyền lợi mà người lao động được hưởng. Công ty có quyền điều chuyển tạm thời người lao động, tạm ngừng việc, thay đổi, tạm hoãn, chấm dứt HĐLĐ và áp dụng các biện pháp kỷ luật theo quy định của PLLĐ và nội quy Công ty nếu người lao động có hành vi vi phạm. Các thủ tục về hồ sơ giấy tờ đối với người xin việc gồm 6 yếu tố. Còn công việc tuyển chọn gồm 6 bước. Tuy nhiên những tồn tại trong khâu tuyển chọn của Công ty vẫn còn một số những đặc điểm cần lưu ý sau: - Cán bộ tuyển dụng: chỉ giao cho cán bộ Phòng HC- NS. Điều này ảnh hưởng tới chất lượng của lao động sản xuất vì cán bộ Phòng HC- NS không am hiểu nhiều bằng cán bộ kỹ thuật khi tiến hành phỏng vấn để tuyển chọn lao động sản xuất. - Khi kiểm tra tay nghề và học về lý thuyết và thực hành sản xuất thì lại phải có sự tham gia của cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Như vậy việc giao nhiệm vụ tuyển chọn lao động của Công ty không hợp lý dẫn đến khâu tuyển chọn gặp nhiều bế tắc khi huy động đội ngũ làm công tác tuyển chọn và cũng ảnh hưởng đến chất lượng lao động đầu vào. Vấn đề ký HĐLĐ hiện nay của Công ty như đã trình bày là hợp lý các điều khoản rõ ràng với mức lượng phù hợp. Người chịu trách nhiệm pháp lý thay mặt Công ty ký HĐLĐ là Giám đốc điều hành. Điều này tạo tâm lý yên tâm cho người lao động khi được tuyển vào. 4.2. Thực trạng vấn đề phân công và bố trí lao động tại Công ty Xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giao cho từng phòng ban và các phân xưởng mà giám đốc, trưởng phòng, quản đốc sẽ có kế hoạch phân công bố trí lao động trong Công ty một cách hợp lý. Hiện nay công ty áp dụng nhiều hình thức phân công lao động khác nhau nhưng chủ yếu vẫn là hình thức phân công lao động theo chức năng. Những hình thức phân công và bố trí lao động tại Công ty tuy chỉ mới phát huy được một số hiệu quả nhưng cũng chứa một số yếu tố không hợp lý, chưa phát huy được tính đoàn kết gắn bó giữa các bộ phận, phòng ban với nhau. Sơ đồ 7: Sơ đồ phân công lao đông theo chức năng. Cán bộ CNV Quản lý sản xuất Sản xuất Quản lý hành chính Quản lý kỹ thuật Quản lý kinh tế Công nhân phụ Công nhân chính Nguồn: Phòng HC – NS 4.2.1. Phân công lao động theo chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 2.6 : Bảng phân tích số lượng lao động theo chức năng hoạt động sản xuất - kinh doanh Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2006/2005 2007/2006 Tổng số CBCNV 171 204 242 33 38 Tổng số CNSX 155 182 194 27 12 Số CN chính 152 176 186 24 10 Tổng số CNSX/Tổng số CBCNV 90,64% 89,21% 80,16% -1,43% -9,05% Tổng số CN chính/Tổng số CNSX 98,06% 96,70% 95,87% -1,36% -0,83% Nguồn: Phòng tổng hợp Qua bảng số liệu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên vẫn tiếp tục tăng lên từ năm 2005 đến nay. Năm 2007 tăng so với năm 2006 là 38 người trong đó số công nhân sản xuất tăng 12 người và tăng số công nhân sản xuất chính là 10 công nhân và còn lại tăng thêm 2 công nhân phụ. Cũng trong năm 2007 số lao động quản lý cũng tăng lên đáng kể là 26 người, bao gồm tăng thêm người cho bộ phận KCS, phòng tổng hợp, phòng kỹ thuật, lao động cho các phòng ban đảm nhận nhiều công việc khác nhau. Số lượng lao đọng của công ty mấy năm trở lại đây biến động không ổn định tăng lên chủ yếu là lao động quản lý. Tuy rằng số công nhân sản xuất có tăng nhưng tăng không cao, tỷ trọng số CNSX với CBCNV giảm mạnh so với năm 2006 là 9,05%, và tỷ trọng này công ty nên xem xét lại việc tuyển chọn và bố trí nhân lực. Mặt khác trong 3 năm trở lại đây tỷ trọng công nhân sản xuất chính liên tục giảm so với công nhân sản xuất và năm 2007 tỷ lệ giảm này là 0,83%. 4.2.2. Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc ( theo bậc). Bảng 2.7 : Bảng phân công lao động theo trình độ lành nghề CBCN CBCV I II III IV V I 102 - - - - II - 25 1 - - III - 2 23 1 - IV - - 4 21 3 V - - - 1 11 Nguồn: Phòng tổng hợp CBCNBQ = 2.08 CBCVBQ = 2.04 Từ bảng tổng hợp này cho thấy hiện nay tại Công ty TNHH Quang Hưng, tình hình sử dụng nhân lực vẫn chưa đuợc hợp lý. Cụ thể là chỉ có 182 công nhân là làm đúng theo trình độ, độ phức tạp công việc. Còn lai 12 lao động hiện đang không làm đúng theo trình độ lành nghề của mình. Điều này gây lên sự lãng phí sức lao động cũng như lãng phí nhân lực, gây ảnh hưởng tới tâm lý người lao động, hạn chế tốc độ tăng năng suất lao động. Mặt khác khi so sánh CBCNBQ và CBCVBQ ta cũng thấy tỷ lệ phù hợp là không cao. Để đánh giá kỹ hơn về việc sử dụng lao động với mức độ phù hợp về CBCN và CBCV theo từng tổ sản xuất tại Công ty ta có bảng tổng hợp mức độ phù hợp sau: Bảng 2.8: Bảng tổng hợp CBCNBQ, CBCVBQ các tổ sản xuất Tổ sản xuất CBCV CBCN So sánh (CBCV-CBCN) Tổ cắt 1 3 4 -1 Tổ cắt 2 3,5 4 - 0,5 Tổ may 1 2,5 2,5 0 Tổ may 2 3 2,5 +0,5 Tổ may 3 2,5 2 +0,5 Tổ may 4 2 2 0 Phân loại sản phẩm (KCS) 4,5 4 +0,5 Nguồn: Phòng tổng hợp Như vậy theo số liệu tổng hợp trên thì trình độ lành nghề của Công ty được đảm bảo trong các tổ sản xuất: Tổ may 1, tổ may 2, tổ may 3, tổ may 4, và bộ phận KCS phân loại sản phẩm. Trong khi ở các tổ sản xuất cắt 1 và tổ cắt 2 bị lãng phí sức lao động vì công nhân phải làm việc đòi hỏi trình độ lành nghề thấp hơn bản thân trình độ hiện có của họ. Hiện tượng này tạo tâm lý không tốt đến người lao động, họ dễ chán nản vì không có cơ hội thăng tiến do phải làm công việc có yêu cầu thấp hơn trình độ lành nghề. 4.2.3. Phân công theo trình độ chuyên môn nghề nghiệp đào tạo Bảng 2.9 : Bảng sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn nghề đựoc đào tạo Phòng ban Chuyên môn nghề được đào tạo Kinh tế Lao động Tài chính Kế toán Cơ điện Kỹ thuật may công nghiệp Quản trị kinh doanh Văn thư Phòng kỹ thuật 2 3 9 Phòng tổng hợp 2 4 4 Phòng HC - NS 3 1 Phòng KCS 10 Nguồn: Phòng HC - NS Qua biểu số liệu sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo có thể thấy là tương đối phù hợp. Chính sự phù hợp này tạo nên sự đồng bộ, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên sự phân công bố trí lao động như thế vẫn chưa phát huy hêt năng lực làm việc của các nhân viên do các nhân viên có trình độ đào tạo chưa cao, kinh nghiệm còn hạn chế. - Tại phòng kỹ thuật: Phụ trách các vấn đề kỹ thuật, quản lý máy móc và thiết bị phục vụ sản xuất, lắp đặt, cải tiến kỹ thuật công nghệ sản xuất Chức danh quản lý kỹ thuật: phân bổ hai lao động tốt nghiệp trung cấp kinh tế nhận các nhiệm vụ phụ trách an toàn lao động, sản xuất và theo dõi mức lao động…. - Tại phòng tổng hợp: Phụ trách các mảng kế hoạch hàng năm, kỳ tổng hợp trình cấp trên về những nhu cầu sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kho và mảng tài chính của công ty. Phòng này cũng đảm bảo các nhân viên làm việc đúng chuyên môn nghề được đào tạo, các nhân viên trong phòng này đều được đào tao từ trung cấp trở lên và đảm nhận đúng chuyên môn của mình. - Tại phòng hành chính nhân sự: Đảm bảo các nhân viên của phòng này làm việc đúng chuyên môn trình độ của mình. Phòng phân bổ một trưởng phòng với 4 năm kinh nghiệm và 3 nhân viên đều được đào tạo đúng chuyên môn tại các trường ĐH KTQD và CĐ Lao động xã hội, nhân viên trung cấp văn thư lưu trữ. - Tại phòng KCS: Tất cả nhân viên đều được đào tạo kỹ thuật may tại các trường lớp do các công ty lớn tổ chức như Công ty may 10/10 và Công ty khác trong ngành, đồng thời họ đều đã từng đảm nhận các vị trí kiểm tra chất lượng từ những công ty này. 4.3. Thực trạng vấn đề đào tạo và đào tạo nâng cao, sử dụng lại lực lượng lao động đã qua đào tạo tại Công ty Một cán bộ công nhân viên có lý thuyết mà không có thực hành là chưa đủ, họ cần được đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao tay nghề nghiệp vụ, kỹ thuật, kỹ năng, kỹ xảo. Để làm được việc đó Công ty cũng đã có chú ý đào tạo bồi dưỡng đối với nhân viên mới, nhân viên đang công tác và cán bộ quản lý. Xuất phát từ việc nhận thức được vai trò của đào tạo nâng cao tay nghề công nhân, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và vốn đầu tư cho quá trình đào tạo. Công ty cũng đã xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với đặc thù riêng của mình. Nhưng hiện nay do kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp nên việc quan tâm tới đào tạo nhân viên chưa được coi trọng. Theo kế hoạch đào tạo thì số lượng công nhân được tham gia các lớp đào tạo ở mỗi phân xưởng không bằng nhau, phụ thuộc vào các yếu tố: trình độ hiện tại của người lao động số lao động nghỉ các chế độ như ốm đau, thai sản, về hưu, thôi việc, số lượng công nhân đứng máy, định mức sản phẩm giao cho từng xưởng. Bảng 2.10: Tình hình đào tạo nhân lực tại Công ty năm 2007 Loại hình đào tạo Chỉ tiêu Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ Đào tạo học nghề Đào tạo nâng bậc Lớp bồi dưỡng ngắn ngày Thảo luận, hội nghị ĐH tại chức Cán bộ, lãnh đạo - - - - - 1 Cán bộ nhân viên phòng ban - - - 2 2 1 Công nhân sản xuất 9 - 6 1 3 - Lao động mới tuyển 32 12 10 - - - Nguồn: Phòng HC - NS Thực tế hiện nay Công ty đang đào tạo những công nhân chính trước, hình thức đào tạo mà Công ty áp dụng hiện nay đó là kèm cặp tại chỗ do công nhân có thâm niên hướng dẫn, đối với công nhân sản xuất số lượng 41 (lao động). Đào tạo học nghề đối với số lượng công nhân mới tuyển vào số lượng 12 lao động. Đào tạo nâng bậc đối với các công nhân đang trực tiếp sản xuất là 16 lao động. Chủ yếu là đào tạo từ bậc 2 lên bậc 3 và bậc 3 lên bậc 4. Đào tạo lớp bồi dưỡng ngắn ngày: 3 lao động các thành phần tham gia đào tạo là cán bộ quản lý và các công nhân lành nghề bậc 4, bậc 5. Người lao động được gửi đi đào tạo các lớp đào tạo ngắn hạn tại các trường về kỹ thuật, công nghệ, tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Công ty tạo điều kiện cho họ được đi học các lớp đại học tại chức về quản lý kinh doanh và nghiệp vụ có liên quan đến công việc điều hành, số lượng năm 2007 là 2 người Như vậy tình hình đào tạo tại Công ty có tăng so với năm 2006 số lượng được đào tạo tăng thêm là 10 người tăng 14,49% tỷ lệ này vẫn chưa cao so với năm 2006 đào tạo so với 2005 là 28.35%. 4.3.1. Thực trạng sử dụng lại lực lượng lao động đã qua đào tạo Qua mỗi nội dung đào tạo thì Công ty đều có báo cáo đánh giá kết quả đào tạo. Khả năng tiếp thu của mỗi lao động và tổng số điểm thi từng phần là cơ sở đánh giá trình độ lành nghề của họ. Đây là cơ sở để xét bậc, nâng lương cho những lao động được đào tạo. Kết quả đào tạo đối với công nhân sẽ được bàn giao cho văn phòng phân xưởng, từng tổ để từ đó phân xưởng bố trí và sử dụng lại nguồn nhân lực này. Nhưng thực tế hiện nay tại các phân xưởng sản xuất tình trạng công nhân được bố trí sử dụng sau đào tạo là rất ít. Chủ yếu là sau khi đào tạo vẫn làm công việc cũ nhưng với bậc lương và hệ số lương, mức thưởng cao lên. Tuy nhiên số công nhân sau khi đào tạo vẫn được Công ty sử dụng để thay thế những công việc của những công nhân bị ốm dài ngày, tai nạn lao động, nghỉ nghỉ việc… Đối với những lao động quản lý sau khi đào tạo một số người được đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn. Số còn lại sau khi đào tạo họ vẫn làm việc cũ nhưng với khối lượng công việc tăng lên và vẫn hoàn thành công việc chứng tỏ sự hiệu quả của đào tạo lao động này có tác dụng và phát huy được khả năng của họ. 4.3.2. Những tồn tại và khó khăn trong công tác đào tạo tại Công ty. Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong công tác đào tạo gây ảnh hưởng không tốt tới công tác đào tạo nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động: - Công ty cũng chịu những khó khăn chung trong ngành đó là thiếu vốn đầu tư đổi mới và mua sắm các trang thiết bị máy móc, bởi dù sao Công ty cũng còn số lượng lớn trang thiết bị máy móc lạc hậu làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, kéo theo là công tác đào tạo tại Công ty cũng bị ảnh hưởng. - Chất lượng, trình độ lao động của công nhân viên thực sự chưa đồng đều, bậc thợ bình quân chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất đề ra, do vậy nhiều khi làm giảm năng suất lao động và hiệu quả công việc. - Công ty chưa xây dựng được một kế hoạch đào tạo nâng cao một cách hiệu quả, chưa đề ra các mục tiêu cụ thể, chức năng rõ ràng. Công ty chủ yếu đào tạo công nhân sản xuất một cách tập trung và ngắn hạn, chưa chú trọng vào việc đào tạo một cách dài hạn và chuyên sâu. - Với phương pháp áp dụng theo kiểu "gia đình", từng phân xưởng, do vậy nhiều khi không đào tạo được những người đa năng. Giáo viên giảng dạy chủ yếu lấy từ nguồn nội bộ Công ty là những công nhân lành nghề bậc cao, họ không có kiến thức sư phạm để giảng dạy, hoặc nhiều khi quen biết, cả nể mà không dám nói thẳng, hoặc sợ học viên học hết những kiến thức, kinh nghiệm của mình… Vì vậy mà công tác đào tạo khó có thể đem lại kết quả như mong muốn. Những hạn chế trên còn tồn tại là do những nguyên nhân sau: - Thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách, giỏi làm công tác đào tạo nâng cao. - Do kinh phí còn hạn hẹp, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn thiếu các trang thiết bị không đủ, lạc hậu. - Chưa có sự ràng buộc giữa quyền lợi và trách nhiệm của lao động được cử đi đào tạo nên một số người chưa có ý thức đầy đủ về vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nâng cao. 4.4. Thực trạng quản lý thời gian của nhân lực tại Công ty Bảng 2.11: Bảng cân đối thời gian lao động trong năm bình quân một công nhân sản xuất năm 2007 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 2007 Thực hiện 2007 Thực hiện/kế hoạch I. Thời gian theo lịch ngày 365 365 0 Nghỉ lễ và chủ nhật ngày 61 61 0 II. Thời gian danh nghĩa/chế độ ngày 304 304 0 III. Vắng mặt trong công tác ngày 1. Nghỉ phép năm ngày 10 10 0 2. Nghỉ thai sản (khám thai) ngày 5 6 +1 3. Ốm đau ngày 4,5 5 +0,5 4. Nghỉ hoàn thành công việc ngày 1 2 +1 5. Vắng mặt không lý do ngày - 5 +5 6. Ngừng việc cả ngày ngày - 2 +2 IV. Thời gian có mặt làm việc trong năm ngày 283,5 274 -9,5 V. Độ dài bình quân ngày làm việc giờ 8 8 0 1. Tổn thất trong ca giờ - 0,30 +0,3 2. Thời gian nghỉ cho con bú giờ 0,50 0,50 0 VI. Thời gian làm việc thực tế bình quân (VI = V-V1-V2) giờ 7,5 7,2 -0,3 VII. Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 CNSX trong năm (VII=IVxVI) giờ 2126,25 1972,8 - 153,45 Như vậy qua bảng số liệu ta thấy hệ số ngày làm việc theo chế độ Kế hoạch 2007 H = (283,5 : 304) = 0,933 Thực hiện 2007 H = (274: 304) = 0,901 So sánh ta thấy kết quả thực hiện và sử dụng ngày công trong năm của công nhân sản xuất không đạt kế hoạch đề ra. Như thế Công ty chưa sử dụng hiệu quả lực lượng lao động vẫn còn những tồn tại và nguyên nhân gây mất hiệu quả sử dụng lực lượng lao động tại Công ty như - Số ngày nghỉ thai sản, ốm đau vẫn còn cao - Tình trạng nghỉ không có lý do vẫn còn tồn tại bình quân 5 ngày/năm. - Các yếu tố khách quan và chủ quan gây ngừng việc cả ngày. Như vậy có thể thấy rằng thời gian lao động bình quân của một công nhân sản xuất chưa được thực hiện tốt vẫn còn nhiề