Chuyên đề Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà, thuộc công ty Sông Đà 9

oạt động theo giấy đăng ký kinh của Công ty. Chế tạo và lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng; sản xuất phụ tùng ô tô, phụ tùng máy xây dựng và xe máy. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, máy xây dựng và xe máy. Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất động sản và văn phũnh cho thuờ. Xây dựng đường dây và trạm biến áp. 2. Ngành nghề kinh doanh hiện nay. Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 0313000095 cấp ngày 13/2/2006 và đăng ký thay đổi lần thứ nhất ngày 23/4/2007 , các ngành nghề kinh doanh chủ yếu như sau : Chế tạo, lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng phụ tùng ô tô, phụ tùng máy xây dựng và xe máy. Dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô, xe máy, các loại máy xây dựng. Kinh doanh vận tải hàng hoỏ,dầu mỡ. Xây dựng đường dây và trạm bién thế điện. 3. Mụ hỡnh hoạt động. Mụ hỡnh hoạt động của Nhà máy trước khi chuyển đổi : Ban Giám đốc : 02 người + Giám đốc : 01 người + Phó giám đốc : 01 người Cỏc phũng giỳp việc : 04 người + Phũng tổ chức hành chính : 17 người + Phũng Kinh tế - Kế hoạch : 05 người + Phũng Tài chớnh - Kế toỏn : 06 người + Phũng Kỹ thuật - Vật tư : 05 người Các tổ đội sản xuất + Tổ dịch vụ : 10 người + Đội Nậm Ngầm : 5 người + Đội Quảng Ninh : 3 người + Đổi lắp máy : 5 người + Phân xưởng sửa chữa : 25 người + Phân xưởng cơ khí : 72 người 4.Các phòng ban của Công ty Phòng Tổ chức – Kế hoạch Với chức năng tham mưu cho Giám đốc quản lý, tổ chức, sắp xếp nhân sự, các vấn đề liên quan đến người lao động như chính sách tiền lương, BHXH, BHYT, trợ cấp, khen thưởng; giải quyết các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý, hành chính của Công ty. (2) Phòng Kinh tế – Hành chính +Trưởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễn nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lương , tiếp dân , thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công việc khác trong ngày. + Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp nhận hợp đồng các chế độ cho người lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ Bảo hiểm lao động. Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực lập báo cáo hàng tháng , quí , năm. Theo dõi quản lý hợp đồng lao động, theo dõi và làm lương hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty. + Chuyên viên : phòng có 2 chuyên viên. Một chuyên viên phụ trách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội , cácthủ tục về khen thưởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lưu trữ công văn. Một chuyên viên phụ trách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia của công ty. Tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch phát triển, đánh giá các hoạt động sản xuất của Công ty một cách toàn diện. Như vậy chức năng của Phòng là đề ra các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch để thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá và so sánh việc thực hiện trên thực tế với các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo cho sự thắng lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. * Phòng kỹ thuật chất lượng: Có các chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật. Quản lý chất lượng công trình , an toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật. (3).Phòng quản lý Kỹ thuật Vật tư Với phương châm chú trọng vào chất lượng, Công ty luôn luôn nỗ lực hết mình trong việc làm chủ những công nghệ mới, cải tiến những máy móc sẵn có để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và Phòng Quản lý – Kỹ thuật chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về mặt này. Phòng Vật tư có chức năng tham mưu cho Giám đốc quản lý các vấn đề liên quan đến vật tư, thiết bị phục vụ cho nhiệm vụ sản xuất của Công ty như: lập kế hoạch, chuẩn bị và điều phối về chủng loại, giá cả, số lượng… Tham mưu cho Giám đốc quản lý các phương tiện cơ giới về công nghệ, số lượng, năng lực thiết bị. Đảm bảo việc điều phối và đáp ứng tốt nhất về số lượng cũng như chất lượng xe cho nhu cầu sản xuất của Công ty. (4).Phòng Tài chính – Kế toán Có chức năng tham mưu cho Giám đốc tổ chức quản lý công tác Tài chính – Kế toán của Công ty. Đảm bảo việc sử dụng nguồn lực tài chính một cách hợp lý, đúng đắn và có những biện pháp huy động và quản lý các nguồn lực tài chính một cách có hiệu quả nhất. Sơ đồ bộ máy quản lý theo phương pháp trực tuyến từ giám đốc xuống phó giám đốc, các phòng nghiệp vụ và các đội trực tiếp sản xuất và có sự phản ánh ngược theo trong quá trình thực hiện. Giám đốc Chi nhánh Sông Đà 904 là đại diện pháp nhân trước pháp luật và trước cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp Công ty Sông Đà 9 – Tổng công ty Sông Đà. Giám đốc là người trực tiếp nhận nguồn vốn của doanh nghiệp do nhà nước giao và có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn đó. Giám đốc trực tiếp điều hành mọi hoạt động của đơn vaị và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh trước Công ty, Tổng công ty và nhà nước về việc làm của đơn vị mình. Các phó giám đốc giúp việc Giám đốc Chi nhánh quản lý điều hành một số lĩnh vực do Giám đốc phân công. Giám đốc toàn quyền ra các quyết định quản lý, Giám đốc phụ trách chung và trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý: Công tác tổ chức cán bộ, công tác tài chính kế toán, chiến lược phát triển của Chi nhánh, công tác sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Phòng tài chính kế toán do một kế toán trưởng kiêm trưởng phòng có trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ công tác tài chính kế toán của doanh nghiệp. Kế toán trưởng chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về công tác tài chính kế toán của doanh nghiệp và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh điều hành công việc sản xuất kinh doanh thông qua các phòng ban chức năng và trực tuyến xuống các đội sản xuất. Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc điều hành quản lý các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao, đồng thời phải chỉ đạo và tạo điều kiện thuận lợi cho các đội sản xuất trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ của mình. Với các đội, thi công các công việc của Chi nhánh tại các công trường thi công thuộc địa bàn các tỉnh khác nhau như Thái nguyên, Quảng ninh, Gia lai. Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau là mối quan hệ hợp tác, phối hợp. Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với các đội trực thuộc sản xuất vừa là mối quan hệ chỉ đạo vừa là mang tính phối hợp. Giám đốc Chi nhánh điều hành công việc sản xuất kinh doanh thông qua các phòng ban chức năng và trực tuyến xuống các đội sản xuất. Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc điều hành quản lý các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao, đồng thời phải chỉ đạo và tạo điều kiện thuận lợi cho các đội sản xuất trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ của mình. 5. Tỡnh hỡnh thực hiện SXKD 3 năm 2005-2007. TT Cỏc chỉ tiờu chủ yếu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng giỏ trị SXKD 1000đ 19.883.519 10.483.890 42.021.474 2 Doanh thu 1000đ 18.331.703 4.583.777 40.576.397 3 Lợi nhuận 1000đ -839.271 -4.680.368 - 321.890 4 Thu nhập bỡnh quõn 1000đ 1.228 1.321 1.626 5 Nộp Nhà Nước 1000đ 307.964 77.862 758.595 6 Tiền về tài khoản 1000đ 8.074.396 8.600.000 34.029.080 6. Sự cần thiết chuyển đổi nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà thành Công ty TNHH một thành viên : Trong những năm qua thực tế SXKD của các đơn vị trực thuộc đang bộc lộ những điều bất cập đó là mô hỡnh tổ chức quản lý của cụng ty như hiện nay. Việc quản lý sản xuất- kinh doanh của cụng ty thực hiện theo mụ hỡnh quản lý một cấp. Cỏc đơn vị cấp dưới là các pháp nhân không đủ, không chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ quá trỡnh sản xuất kinh doanh của mỡnh: Từ việc huy động vốn đến việc thực hiện công tác an toàn lao động, quản lý doanh thu, chi phớ, kết quả sản xuất kinh doanh, quản lý cụng nợ…mà trỏch nhiệm hoàn toàn thuộc về cụng ty. Cũng vỡ khụng cú tư cách pháp nhân nên quyền tự chủ của các đơn vị cấp dưới cũng bị hạn chế và chỉ được thực hiện trên cơ sở phân cấp của công ty. Qua kết quả sản xuất kinh doanh từ khi thành lập đến nay, các chỉ tiêu kinh tế tài chính đạt rất thấp, thua lỗ nhiều năm liền. Mặt khác, trên cơ sở thực tế đó kiểm nghiệm cho thấy rằng, nếu số lượng các đơn vị trực thuộc tăng lên theo cấp số cộng thỡ những mối liờn hệ giữa cỏc đơn vị thành viên với người lónh đạo Công ty sẽ tăng theo cấp số nhân. Vỡ vậy quy mụ cỏc đơn vị càng tăng lên thỡ càng tạo ra nhiều bất cập cho giám đốc công ty trong việc đi sâu, đi sát quản lý về tài chính,về tổ chức thi công và điều hành, do đó ảnh hưởng không ít đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của công ty Từ trỡnh trạng hiện nay và triển vọng của cụng ty CP Sụng Đà 9 trong thời gian tới, có thể thấy rằng sự phát triển của lực lượng sản xuất đó tới mức cần phải cú quan hệ sản xuất phự hợp, đũi hỏi phải thay đổi mô hỡnh quản lý sang cụng ty TNHH một thành viờn và trước mắt thực hiện chuyển đổi Nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà. Chế tạo và lắp ráp các cấu kiện cơ khí xây dựng, phụ tùng ô tô, máy xây dựng và phụ tùng xe máy. Gia công lắp đặt các cấu kiện, thiết bị thuỷ công cho các nhà máy thuỷ điện. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy và các loại máy xây dựng. Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị công nghệ xây dựng. Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất đọng sản và văn phũng cho thuờ. Nhận uỷ thác đầu tư từ các tổ chức và cá nhân. Lắp đặt, quản lý, vận hành nhà mỏy xử lý rỏc thải. Xây dựng, vận hành, kinh doanh bán điện. Kinh doanh cỏc nghề khỏc mà phỏp luật khụng cấm. II MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY: 1. Đặc điểm về sản phẩm. Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH cơ khí và sửa chữa Sông Đà 9 như sau: Chế tạo và lắp ráp các cấu kiện cơ khí xây dựng, phụ tùng ô tô, máy xõy dựng và phụ tựng xe mỏy. Gia công lắp đặt các cấu kiện, thiết bị thuỷ công cho các nhà máy thuỷ điện. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy và các loại máy xây dựng. Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị công nghệ xây dựng. Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất đọng sản và văn phũng cho thuờ. Nhận uỷ thác đầu tư từ các tổ chức và cá nhân. Lắp đặt, quản lý, vận hành nhà mỏy xử lý rỏc thải. Xây dựng, vận hành, kinh doanh bán điện. Kinh doanh cỏc nghề khỏc mà phỏp luật khụng cấm 2. Đặc điểm về lao động. Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động của công ty thường xuyên biến động, đặc biệt là lao động ngắn hạn, mùa vụ. Sự biến động do nhiều nguyên nhân dẽ thấy như hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào giá trị, khối lượng công việc do công tác đấu thầu đem lại. Mà nhu cầu xây dựng lại khá biến động, hơn nữa việc xác định được thi trường lại khá phức tạp. a. Cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001. STT DANH MUC ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 I Cán bộ lãnh đạo Người 7 5 7 8 7 1 Trên đại học Người 2 Đại học Người 4 6 7 9 15 3 Ngiệp vụ khác Người 2 3 1 2 2 II Công nhân kỹ thuật Người 75 69 58 68 63 1 Bậc 1 Người 24 33 33 42 32 2 Bậc 2 Người 30 30 37 37 36 3 Bậc 3 Người 28 20 19 25 20 4 Bậc 4 Người 63 49 13 20 81 5 Bậc 5 Người 20 28 05 9 15 6 Trên bậc 5 Người 5 5 7 6 13 V Lao động phổ thông Người 72 64 01 86 13 1 Bậc 1 Người 2 Bậc 2 Người 18 18 11 9 2 3 Bậc 3 Người 9 8 10 11 12 4 Bậc 4 Người 9 9 7 4 8 5 Bậc 5 Người 3 6 4 5 4 6 Trên bậc 5 Người 10 10 21 14 40 (Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 1996 đến năm 2001) Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Qua bảng có thể thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động động có trình độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đây cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học chưa có, yếu tố này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lược kinh doanh và chiến thuật của công ty, trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rất khó khăn và dường như không thể thực hiện được, do công tác đãi ngộ của công ty không cao, không đủ sức hấp dẫn với loại lao động này. Cũng bảng số liệu, tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tăng lên rất nhanh, năm 1997 là16%, đến năm 2001 con số này là 20%. Đây là biểu hiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật , thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sách lao động khác. Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố. Vấn đề đặt ra là việc thực hiện các chính sách , kế hoạch. Bên cạnh đó, bảng báo cáo này chưa thể hiện lên được sự bố trí lao động. Do đó , chưa nói lên được thực chất nguồn nhân lực ở công ty. Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công ty cũng có sự biến động qua các năm song không theo một xu hướng nào , thể hiện sự ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp. Để xem xét sự biến động theo lao động của công ty trong năm, ta tiến hành nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí (Biểu 4 và 5). Bảng4: Bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ 4 quý 2001. Quý Chức danh Tổng số Nữ Trong đó Lãnh đạo Nhân viên Tổng số Nữ Tổng số Nữ I Tổng số 46 24 2 1 52 13 Đại học 20 15 2 1 40 8 Cao đẳng 14 1 0 0 4 1 Loại khác 12 8 0 0 8 4 II Tổng số 28 8 7 8 51 7 Đại học 30 3 5 4 48 7 Cao đẳng 12 1 0 0 12 1 Loại khác 13 8 2 4 1 4 III Tổng số 36 9 9 9 57 7 Đại học 21 3 6 5 54 7 Cao đẳng 4 1 0 0 4 1 Loại khác 12 6 3 4 9 4 IV Tổng số 32 8 7 9 61 7 Đại học 26 4 5 5 61 9 Cao đẳng 3 1 0 0 3 1 Loại khác 9 5 2 4 8 4 Bảng 5: bảng thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật 4 quý năm 2001. TT Nghề nghiệp Tổng Nữ Bậc1 Bậc2 Bậc3 Bậc4 Bậc5 >5 I Công nhân kỹ thuật 122 9 5 7 60 16 9 6 Lao động phổ thông 29 10 1 9 1 3 5 0 Tổng 151 19 6 16 61 19 14 6 II Công nhân kỹ thuật 70 3 4 7 24 14 9 7 Lao động phổ thông 26 6 1 3 6 1 5 4 Tổng 96 9 5 10 30 15 14 11 III Công nhân kỹ thuật 63 3 3 10 20 8 11 11 Lao động phổ thông 30 6 1 2 1 8 3 4 Tổng 93 9 4 12 21 16 14 15 IV Công nhân kỹ thuật 59 8 3 9 9 8 13 12 Lao động phổ thông 33 7 15 4 12 8 4 4 Tổng 92 15 18 13 21 16 17 16 Qua bảng ta thấy số lao động gián tiếp (hay cán bộ khoa học nghiệp vụ) có xu hướng hơi tăng từ quí I đến quí IV còn công nhân kỹ thuật thì có xu hướng ngược lại. Tuy nhiên biến động không quá lớn và hầu hết số lao động được thống kê lầ lao động dài hạn và không xác định thời hạn. Đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đây là mức cung lao động nội bộ và là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là lao động theo nhu cầu lao động của năm 2001 vì một số lượng lớn lao động không tham gia sản xuất vì nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là xin nghỉ việc tự túc, không có việc làm.. Bảng 6: Thống kế lao động tham gia sản xuất 6 tháng đầu năm 2001. Lao động hiện có Gián tiếp Có việc Không có việc Lao động thời vụ Lương Bquân 132 31 108 14 9 618627 49 7 39 10 530000 150 18 142 8 3 546838 38 19 31 7 680000 163 146 162 1 0 990396 106 15 100 6 5 677962 162 33 138 24 5 941981 214 36 180 34 0 480170 49 12 41 8 5 752583 42 11 37 5 547511 Với sự dư thừa lao động khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty phải xêm xét kỹ lưỡng mức năng suất lao động ...để tính số lao động cần thiết và xem xét các hoạt động khác như thiết kế công việc, phân tích công việc đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nguồn cung nội bộ. b.C cấu lao động theo ngành Bảng7: báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ năm 2001, quý I Chức danh Người Chức danh Người Chức danh Người KS xây dựng 8 KS cơ khí 1 TC Kế toán 3 KS chế tạo máy 5 CN Tai Chính Ktoán 30 TC CTN 1 KS máy xây dựng 4 CNNN Anh văn 3 TC Silicat 1 KS Động lực 5 ĐH An ninh 1 TC Y 3 KS Điện 9 ĐH Sư Phạm 1 TC Chính trị 1 KS VLXD 2 CĐ Điện 4 TC Địachính 3 (Nguồn:Báo cáo thống kê lao động hàng kỳ công ty chế tạo cơ khí SôngĐà 9 ) Bảng 9: thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2001 (quý 1). ( Qua bảng 7 có thể thấy rằng nhu cầu về lao động của công ty là khá đa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hoá tốt sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh , tránh gây sức ép lớn lên công tác điều động nhân lực như hiện nay. Việc thống kê như vậy sẽ thuận lợi cho công tác kế hoạch hóa khi sử dụng các mức lao động như mức lương , mức phục vụ, mức thời gian. -Biến động nhân lực. Do qui định của công ty , các chi nhánh đơn vị , đội trực thuộc có toàn quyền trong việc thuê lao động thời vụ , nếu khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực các chi nhánh phải tiến hành trước theo sự hướng dẫn quản lý của công ty, song trên thực tế các chi nhánh thường không tiến hành kế hoạch hoá mà chỉ báo cáo số lao động thực hiện lên công ty 6 tháng môt lần. Đây là điều bất cập. Hàng năm trong toàn công ty , số lao động ra khỏi công ty hoặc xin nghỉ việc khoảng 5,5% mà hầu hết là lao động dài hạn và lao động theo hợp đồng dài hạn và theo hợp đồng vô hạn, biến động này giảm khá nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là sa thải ( khoảng 40%) phần còn lại do các nguyên nhân chấm dứt hợp đồng , do hết hạn , chấm dứt hợp đồng và các nguyên nhân khác. Với những nguyên nhân như vậy, kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn là rất cần thiết , bởi sự biến động nhân lực không lường trước được. 3. Môi trường kinh doanh của công ty. Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ , vì thế cơ hội cho công ty chế tạo cơ khí SôngĐà là không ít , song thách thức cũng không nhỏ môi trường kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào Công ty chế tạo cơ khí SôngĐà. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với những công ty Nhà nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty tư nhân và nước ngoài khác. Với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn , rất dễ bị thua lỗ , bị đánh bại. Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải ngày càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bên cạnh đó phạm vi kinh doanh của công ty là khá rộng nên việc nâng cao chất lương và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt là rất cần thiết để đảm bảo về nhân sự cho công ty hoạt động và cạnh tranh thắng lợi. 4. Đặc điểm về kế hoạch đầu tư. Để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong các năm vừa qua Công ty đã tiến hành đầu tư cho các cơ sở sản xuất, cơ sở xây dựng, máy móc thiết bị ( có năm lên đến 15 tỉ đồng) nhằm tạo ra một nền tảng cơ sở vật chất vững chắc đảm baỏ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh được thực hiện đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và hiệu quả của các công trình. Bảng 8: Kế hoạch đầu tư giai đoạn 1996 _2000. TT Danh mục Đvt 1996 1997 1998 1999 2000 I Dự án đầu tư cơ sở sản xuất 106đ 9558,3 167,2 390 II Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công ( máy móc thiết bị) 106đ 4826,3 7604 758,5 3923,3 14050,8 III Đầu tư xây dựng nhà vật kiến trúc 106đ 1290,9 Tổng cộng 106đ 14384,6 7604 2216,9 3923,3 14440,8 Công tác đầu tư trong giai đoạn 1996_2000 đã đảm bảo cho việc thực hiện các công trình đúng tiến độ và chất lượng. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư có mối quạn hệ rất chặt chẽ, mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh nó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển . ý được điều này, Công ty đã lên kế hoạch đầu tư trang thiết bị cho giai đoạn 2001 –2005 nhằm nâng cao năng lực g từng bước đổi mới và hoàn thiện công nghệ tiên tiến tương ứng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo cạnh tranh thắng lợi đối với thị trường cả trong và ngoài nước. Tổng giá trị đầu tư qua các năm là: năm 2001 là 18148 triệu đồng, năm 2002 là 37170 triệu đồng, năm 2003 là 29382 triệu đồng ,năm 2004 là 25000 triệu đồng, năm 2005 là 53021 triệu đồng. Với công tác đầu tư trang thiết bị, Công ty cũng phải lập kế hoạch về lao động cần thiết để phục vụ, sửa chữa, quản lý số trang thiết bị đó thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực . STT Cỏc chỉ tiờu chủ yếu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Tổng giỏ trị SXKD tỷ đồng 400.01 440.17 460.38 482.54 488.71 2 Doanh thu tỷ đồng 390.00 400.00 418.00 440.00 445.00 3 Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 17.74 17.75 21.63 22.89 24.73 a Lợi nhuận từ cỏc cụng ty cổ phần tỷ đồng 4.21 4.21 4.22 4.21 4.21 b Lợi nhuận thu từ cty Sụng Đà 9 tỷ đồng 13.53 13.54 17.41 18.68 20.52 4 Tiền về tài khoản tỷ đồng 433.31 437.80 455.84 479.16 488.40 5 Lói vay tỷ đồng 41.80 42.25 32.68 33.28 43.07 - Vốn cố định tỷ đồng 28.00 29.63 19.71 19.60 29.35 - Vốn lưu động tỷ đồng 13.80 12.61 12.97 13.68 13.71 6 Tài sản cố định tỷ đồng - Nguyờn giỏ BQTSCĐ tớnh KH tỷ đồng 481.43 468.95 415.61 278.09 102.59 - tỷ lệ khấu hao % 0.17 0.17 0.17 0.16 0.14 - Khấu hao TSCĐ tỷ đồng 81.84 79.58 71.26 44.83 14.64 7 Vũng quay Vũng 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 8 Nộp ngõn sỏch tỷ dồng 11.70 12.00 14.98 15.82 16.22 9 Lao động bỡnh quõn người 1981 2099 2203 2357 2498 10 Thu nhập bỡnh quõn triệu đ/ng/th 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 11 Thuế thu nhập tỷ đồng 2.44 2.62 2.87 12 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 17.774 17.75 19.19 20.27 21.86 13 Vốn kinh doanh tỷ đồng 211.00 190.11 211.00 224.00 199.28 - Vốn điều lệ tỷ đồng 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 - Vốn huy động tỷ đồng 15.00 15.00 15.00 15.00 15.00 - Vốn vay ngõn hàng tỷ đồng 126.00 105.11 126.00 139.00 114.28 14 Trớch cỏc quỹ tỷ đồng 7 7 8 8 8 - Quỹ dự trữ bắt buộc(5 % LNST) tỷ đồng 0.89 0.89 0.96 1.01 1.09 - Quỹ đầu tư mở rộng tỷ đồng 4.68 4.68 4.80 5.00 5.20 + Phần trớch từ quỹ TNDN được miễn tỷ đồng 3.79 3.79 2.59 2.82 3.03 + Trớch từ LNST tỷ đồng 0.89 0.89 2.21 2.18 2.17 - Quỹ khen thưởng, phỳc lợi(10 % LNST) tỷ đồng 1.77 1.78 1.92 2.03 2.19 kết quả sản xuất kinh doanh : Bảng9.Báo cáo kết quả SXKD 2006-2010 Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyếtliệt,các doanh nghiệp chuyển sang sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập . Do vậy, mọi hoạt động quản lý điều tiết sản xuất với mục tiêu là để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là phải tạo ra được lợi nhuận đồng thời đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động. Trong xu thế như vậy, việc Công ty định hướng lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh làm hàng đầu là hoàn toàn hợp lý. Mặc dù hoạt động kinh doanh còn thua lỗ, song có thể thấy sự tiến bộ của Công ty qua từng năm. Một số chỉ tiờu cơ bản từ năm 2006-2010 Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ 1996-2000 có thể thấy lợi nhuận còn thấp, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty là chưa hiệu quả. Để tìm hiểu nguyên nhân ta có thể xem xét kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001.. Trong năm, mặc dù giá trị sản xuất kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể, song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế hoạch.Nguyên nhân có thể thấy rất rõ là do các lĩnh vực sản xuất công nghiệp và hoạt động tài chính bất thường kinh doanh không hiệu quả, lợi nhuận thấp kéo theo kợi nhuận chung giảm xuống. Nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh doanh khá cao. Từ tất cả điều này, có thể thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh là rất thấp. Vì vậy, Công ty cần phải chấn chỉnh các lĩnh vực gây thua lỗ, đồng thời tìm những biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Chính vì thế, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách khoa học là rất cần thiết. III. MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. Định mức lao động. Do các chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty tự quyết định,cơ quan Công ty không tiến hành quản lý. Các chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty thường xây dựng mức lao động dựa theo các mức của nghành, có thể tiến hành xây dựng. Việc quy định như vậy có thể đem lại sự chủ động cho các phòng ban trực thuộc. Song có thể công tác định mức lao động ở các chi nhánh, đơn vị không hợp lý. Do vậy, Công ty nên giám sát hoạt động này và nên tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực từ cơ sở. Phân tích công việc. Đây là hoạt động còn khá mới mẻ ở Công ty và hầu như chưa được thực hiện. Để đánh giá lao động quản lý ở Công ty , theo quy định của tổng công ty , các trưởng phòng ban dựa trên bảng quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và dựa vào các qui định về chức năng nhiệm vụcủa các nhân viên trong phòng. Với các chi nhánh thì chưa tiến hành phân tích công việc. Vơí thực tế như vậy, để xác định nhu cầu về loại lao động Công ty dựa vào trình độ và nghề nghiệp của loại lao động đó và tiến hành bổ sung thuyên chuyển, tuyển dụng nếu thiếu. Đánh gía thực hiện công việc. Trong công ty có duy trì một hệ thống thông tin về người lao động, ngoài thông t