Chuyên đề Phân tích tình hình chi phí sản xuất và biện pháp giảm chi phí sản xuất của Công ty cổ phần May Hùng Vương hiện nay

gũ công nhân lành nghề, đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên gia luôn được đào tạo và bổ sung. Hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO9000.Với trên 4.000 lao động, mỗi năm sản xuất trên 6 triệu sản phẩm các loại, 80% sản phẩm chất lượng cao được xuất khẩu sang các thị trườngcác nước thuộc khối EU (trong đó đặc biệt là thị trường Hoa Kỳ) và Châu Á. Nhiều tên tuổi lớn của ngành may mặc thời trang có uy tín trên thế giới đã hợp tác sản xuất với Công ty như: PANPACIPIC ENTER, HAMALINE, ON GOOD, KALVIL, v.v... Qua đó, thấy được chiến lược phát triển của Công ty là rất đúng đắn và có hiệu quả được thể hiện ở kết quả sau: + Tổng doanh thu: Năm 2010 đạt 250.000 triệu đồng, tăng 25% so với năm 2009. + Nộp ngân sách: Năm 2010 nộp 2.735 triệu đồng, tăng 6,25% so với năm 2009. + Bình quân thu nhập: Năm 2010 đạt 1.450.052 đồng/ người/ tháng, tăng 3,16% so với năm 2009. Năm 2010 là năm đầu tiên của thiên niên kỷ và thế kỷ mới, năm tiền đề để thực hiện chiến lược phát triển Công ty đến năm 2015 và 2020 là: + Mở rộng qui mô sản xuất của công ty. + Tăng cường hoạt động kinh doanh thương mại. + Năm 2011, phấn đấu: × Doanh thu đạt 290 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2010 × Nộp ngân sách tăng từ 10 - 15% so với năm 2010. × Thu nhập bình quân đạt 1.650.000 đ/ người/ tháng. × Hệ thống theo Tiêu chuẩn ISO 9002 được áp dụng triệt để trong tất cả các đơn vị thuộc Công ty cổ phần May Hùng Vương. × Triển khai áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000 trong toàn Công ty. Để thực hiện các mục tiêu trên, Công ty đã đề ra một số biện pháp chủ yếu: Bám sát diễn biến thị trường để có giải pháp tốt trong việc phát triển thị trường mới. Nâng cao năng suất lao động bằng việc đầu tư chiều sâu, tập trung đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, mở rộng phương thức kinh doanh thương mại, tập trung công tác nghiên cứu sản xuất, luôn chăm lo đến đời sống, thu nhập của người lao động. 2.1.3.2 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu kinh tế xã hội qua một số năm gần đây Chúng ta đều biết đã là doanh nghiệp thì sản xuất và kinh doanh phải gắn chặt với nhau, hai nhiệm vụ ấy phải đồng bộ, phải xem đến kết quả cuối cùng là thu được lợi nhuận cao nhất. Thành công của May Hùng Vương trong những năm gần đây là kết quả của việc đa dạng hoá sản phẩm trong sản xuất, tiêu thụ và lựa chọn được sản phẩm mũi nhọn - Áo sơ mi nam. Từ đó, Công ty tập trung mọi điều kiện để sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao nhất, tạo uy tín to lớn của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Công ty đã vận dụng linh hoạt, sáng tạo các biện pháp đồng bộ: Mạnh dạn đầu tư chiều sâu, trang bị thêm kỹ thuật và công nghệ mới, đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ quản lý, cải tạo và xây dựng mới nhà xưởng sản xuất, chăm lo đời sống và cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên chức, mở rộng thị trường quốc tế và coi trọng thị trường trong nước, nắm vững đường lối, chính sách và pháp luật để thực hiện đúng, đồng thời tranh thủ sự quan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo các cấp cũng như sự giúp đỡ của Anh em, bè bạn. Sự tăng trưởng vững chắc của Công ty được thể hiện ở bảng sau: Biểu 8: Một số kết quả kinh tế xã hội từ năm 2008 – 2010 Chỉ tiêu chủ yếu ĐVT 2008 2009 So sánh 2009 với 2008 2010 So sánh 2010 với 2009 1. Doanh thu Tr.đ 180.000 200.000 111,1% 250.000 125,0% DT nội địa Tr.đ 63.000 70.000 111,1% 87.500 125,0% DT Xuất khẩu Tr.đ 117.000 130.000 111,1% 162.500 125,0% 2. Nộp ngân sách Tr.đ 2.570 2.574 100,2% 2.735 106,3% 3. LN thuần Tr.đ 4.650 5.000 107,5% 5.150 103,0% 4. Tổng số LĐ Người 3.732 4.251 113,9% 4.724 111,1% 5. Thu nhập BQ Tr.đ/ng 1,366 1,405 102,9% 1,450 103,2% 2.1.3.3 Công tác phát triển mạng lưới tiêu thụ: Là một Công ty lớn, sản phẩm có uy tín, chất lượng cao trong nước nhưng do sản phẩm của công ty chủ yếu tập trung vào đối tượng khách hàng có mức thu nhập tương đối cao, yêu cầu thẩm mỹ cao nên công ty đã chủ trương định hướng cho mình thị trường tiêu thụ chính của công ty chỉ nên tập trung ở các khu vực thành thị, đông dân có mức sống cao như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, thành phố Hồ Chí Minh... Công ty chọn cho mình phương thức phân phối theo hình thức cửa hàng và đại lý, bao gồm cả bán buôn và bán lẻ. Đầu tiên Công ty xác định miền Bắc là thị trường chính, trong đó Hà Nội là thị trường mục tiêu, cần xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Hà Nội trước để làm bàn đạp tiến sang các thị trường khu vực khác (theo kiểu "vết dầu loang"), cho nên Công ty đã thiết lập các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, các đại lý tại các địa điểm thuận lợi là các trung tâm giao dịch mua bán của thành phố. Sau đó công ty tiếp tục mở các cửa hàng, đại lý ở Hải Phòng, Quảng Ninh, Vĩnh phúc, Việt Trì. Tuy mới xây dựng và phát triển chiến lược này nhưng đến nay số lượng các đại lý, cửa hàng của công ty đã tăng lên đáng kể. Đối với Việt Trì, công ty luôn giành một sự ưu ái đặc biệt nhất, sản phẩm có mẫu mã mới nhất luôn được trưng bày tại của hàng giới thiệu và bán sản phẩm (bao gồm bán buôn và bán lẻ) của công ty đặt tại ngay trước cổng công ty và một số đại lý khác. Biểu 9: so sánh sự phát triển các cửa hàng đại lý Địa bàn Số cửa hàng, đại lý So sánh 2009 2010 Tuyệt đối % 1. Hà Nội 4 7 3 175% 2. Hải Phòng 2 3 1 150% 3. Quảng Ninh 2 3 1 150% 4. Vĩnh Phúc 1 2 1 200% 5. Việt Trì 2 4 2 200% Cộng 11 19 8 172,73% Qua bảng thống kê tình hình phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa của Công ty ta thấy: Số lượng các cửa hàng, đại lý tăng lên đáng kể, nếu như năm 2009 tổng số cửa hàng đại lý là 11 thì đến năm 2010 Công ty mở thêm 2 cửa hàng giới thiệu sản phẩm và 8 đại lý nhưng cũng thanh lý chấm dứt hợp đồng với các đại lý có doanh thu thấp vi phạm quy chế của Công ty (2 đại lý). Công ty đã chiếm lĩnh được phần lớn thị trường miền Bắc với sản phẩm mũi nhọn chủ yếu là sơ mi, tốc độ tăng doanh thu trên thị trường là rất cao. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty ngày càng được mở rộng, tốc độ tăng số cửa hàng, đại lý cao nhất là trên địa bàn Hà Nội. Nhưng May Hùng Vương lại chưa xâm nhập được vào thị trường miền Trung và miền Nam, trong đó May Hùng Vương không có mạng lưới tiêu thụ. Sở dĩ số lượng các đại lý tăng như vậy là do Công ty May Hùng Vương đã có các biện pháp nhằm khuyến khích các cá nhân, tập thể nhận làm đại lý tiêu thụ cho Công ty. Các đại lý của Công ty được quyền bán kèm theo các mặt hàng khác của Công ty, đựơc Công ty thanh toán một số loại chi phí liên quan và hưởng hoa hồng bán hàng tương đối cao là 5% doanh thu. Đồng thời Công ty cổ phần May Hùng Vương còn có chính sách tiêu thụ sản phẩm như sau: Mọi sản phẩm của Công ty đều được bảo đảm 100% chất lượng tại bất cứ cửa hàng, đại lý nào và đều được gắn giá rõ ràng. Người môi giới bán được 100 sản phẩm trở lên thì được hưởng 1% doanh thu, nếu bán buôn thì được hưởng 2% doanh thu. Công ty thực hiện chế độ khoán doanh thu tiêu thụ theo từng thời điểm đối với các cửa hàng, đại lý: + Nếu doanh thu bán hàng vượt 1-20% thì được hưởng 2% doanh thu. + Nếu doanh thu bán hàng vượt 20-25% thì được hưởng 3% doanh thu. + Nếu doanh thu bán hàng vượt 50% thì được hưởng 5% doanh thu. Đây là một chính sách rất có lợi cho người bán, do vậy đã làm cho số lượng đại lý tăng lên nhanh. Công ty cổ phần May Hùng Vương chỉ mở các cửa hàng, đại lý cấp 1, tức là Công ty trực tiếp quản lý các cửa hàng, đại lý của mình. Mô hình: Công ty Cửa hàng Người tiêu dùng Cửa hàng Đại lý Người tiêu dùng. Do vậy, Công ty luôn có thể nắm sát tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý. Thông qua các cửa hàng, đại lý Công ty có thể tiếp cận với mọi đối tượng khách hàng, cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của Công ty, từ đó có các biện pháp tác động trực tiếp đến họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Tuy nhiên, việc mở rộng thị trường với sự tăng lên về số lượng các đại lý, cửa hàng nhanh như vậy làm tăng doanh thu của Công ty nhưng cũng gây nên sự phức tạp trong quá trình theo dõi, quản lý tiêu thụ của Công ty. Về phương thức thanh toán, để thuận lợi cho các đại lý và khách hàng nhằm thu hút khách hàng và mở rộng thị trường, công ty đã áp dụng linh hoạt nhiều hình thức thanh toán khác nhau như trả bằng tiền mặt, séc, ngân phiếu, trả chậm, trả ngay... Tuỳ từng trường hợp mà Công ty có các chế độ chiết khấu, tặng thưởng cho người mua. Đối với các cửa hàng, đại lý hàng tháng có thể nộp toàn bộ doanh thu qua ngân hàng bằng chuyển khoản hoặc đem tiền đến Công ty nộp và Công ty sẽ thanh toán ngay tiền hoa hồng và các loại tiền thưởng khác. Đây có thể nói là một phương thức hay, qua đó Công ty tăng khả năng duy trì và phát triển thị trường. 2.1.3.4 Công tác phát triển sản phẩm của Công ty cổ phần May Hùng Vương Phát triển sản phẩm là một công tác quan trọng giúp cho Công ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Trong những năm gần đây, sự bùng nổ kinh tế làm cho đời sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao hơn và nhu cầu về may mặc cũng tăng lên với đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn về chất lượng, tính thẩm mỹ, tính hợp thời trang. Để đáp ứng nhu cầu thị trường và chiếm lĩnh dần thị trường nội địa, Công ty cổ phần May Hùng Vương rất chú trọng tới việc cải tiến chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. * Cải tiến chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là mục tiêu mà Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn hướng tới. Hiện nay, chất lượng sản phẩm của Công ty đã có uy tín trên thị trường trong nước: Bền, đẹp, chuẩn, tiện lợi và thoải mái... nhưng Công ty vẫn không ngừng tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị hiện đại nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của mình. Sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty những năm gần đây luôn được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn là sản phẩm có chất lượng cao, và được tặng thưởng nhiều bằng khen, giấy chứng nhận về chất lượng sản phẩm. Sở dĩ sản phẩm của May Hùng Vương có chất lượng cao như vậy là do Công ty đã có kinh nghiệm trong việc sản xuất các mặt hàng may sẵn xuất khẩu có chất lượng cao. Hơn nữa, Công ty rất coi trọng thị trường trong nước, không cho rằng thị trường trong nước chỉ để tiêu thụ các sản phẩm xuất khẩu không đủ tiêu chuẩn hoặc tận dụng tiết kiệm vải thừa từ may hàng xuất khẩu. Công ty luôn tìm kiếm các nguồn vào chất lượng cao (vải, khuy, khoá, chỉ... ) và đầu tư tiến hành may hàng tiêu thụ nội địa. Bất cứ công nhân nào cũng được qua lớp đào tạo của Công ty từ 6 tháng đến 3 năm để nâng cao tay nghề. Quá trình may (thiết kế- cắt - may - đóng gói) luôn được giám sát bởi các chuyên viên kỹ thuật. Sản phẩm trước khi đưa ra tiêu thụ đều được qua kiểm tra, đánh giá bởi một hệ thống hết sức gắt gao về kỹ thuật. * Đa dạng hoá sản phẩm. Thị trường quần áo may sẵn nước ta hiện nay có sự cạnh tranh rất gay gắt. Thị trường tràn ngập quần áo may sẵn với đủ các kiểu dáng, chủng loại, màu sắc. Để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi Công ty May Hùng Vương phải thường xuyên có sự cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm của mình. Việc đa dạng hoá sản phẩm giúp cho Công ty giữ được khách hàng hiện tại và thu hút được các nhóm khách hàng tiềm năng khác mà trước đó Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của họ. Hiện nay, sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty chủ yếu vẫn là sơ mi các loại, jacket các loại, ngoài ra còn có nhiều mặt hàng khác cũng được ưa chuộng trên thị trường Việt Nam như: quần âu, váy, bộ ngủ, gilê... trong đó sơ mi là mặt hàng mũi nhọn, chủ lực của Công ty. Tổng số các loại quần áo may sẵn của Công ty tiêu thụ trên thị trường Việt Nam hiện có hơn 40 loại. Có thể kể đến một số loại tiêu biểu như sau: - Sơ mi nội địa cao cấp: sơ mi người lớn, sơ mi trẻ em, sơ mi vải nội các loại... - Áo khoác người lớn, trẻ em các loại. - Các loại sản phẩm khác: quần âu, váy, soóc... Để tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, tức là để có nhiều loại sản phẩm phù hợp với sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng, hiện Công ty đang thực hiện như sau: - Thường xuyên đầu tư máy móc, công nghệ để cải tiến mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, kích cỡ... các sản phẩm truyền thống. Tăng sản phẩm các sản phẩm đang được ưa chuộng, tiêu thụ mạnh, giảm hoặc ngừng các sản phẩm có xu hứơng tiêu dùng giảm. - Phát triển sản phẩm mới: Công ty có phòng kỹ thuật, ngoài việc nghiên cứu sản xuất hàng xuất khẩu còn nghiên cứu, tự thiết kế các kiểu dáng, mẫu mã phù hợp với người Việt Nam. Ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm, Công ty còn tìm cách kéo dài tuổi thọ của sản phẩm bằng cách tìm ra thị trường mới cho các sản phẩm cũ của mình. 2.1.3.5 Áp dụng chính sách giá cả nội địa Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, giá cả là một thứ vũ khí cạnh tranh có hiệu quả để Công ty có thể duy trì và phát triển được thị phần của mình, nhằm chinh phục thị trường nội địa Công ty cổ phần May Hùng Vương rất quan tâm đến chiến lược giá cả của mình, chủ trương của Công ty là bán giá hợp lý để bán được nhiều hàng và giữ được khách. Do đặc điểm sản phẩm của Công ty là những sản phẩm có chất lượng cao cả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm của công ty khá cao. Sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty cổ phần May hùng Vương có 2 loại chính: Loại 1: là các sản phẩm may theo tiêu chuẩn xuất khẩu nhưng lại tiêu thụ trong nước. Loại sản phẩm này thường có giá khá cao do chất liệu vải ngoại nhập, tiêu thụ trong nước bị đánh thuế cao. Bù lại nó có chất lượng cao, kiểu dáng chuẩn, mẫu mã đẹp được nhiều người có thu nhập cao hoạt động trong các lĩnh vực đòi hỏi giao tiếp ưa chuộng. Sản phẩm loại này như: Sơ mi Nhật xuất khẩu nội địa, jacket xuất khẩu nội địa 2 lớp, 3 lớp... Giá của các sản phẩm này dao động từ 170.000 đến 220.000 đ/sơ mi và 250.000 đến 350.000đ / Jacket. Loại 2: là những sản phẩm tiêu thụ nội địa được Công ty thiết kế may trên chất liệu vải nội nhưng vẫn luôn bảo đảm chất lượng cao. Những sản phẩm này có giá thấp hơn giá xuất khẩu nội địa được người có thu nhập trung bình ưa chuộng. Sản phẩm loại này như: Sơ mi nội địa, Sơ mi Phú Thọ, áo bông HJK, áo khoác HJK. Giá của các loại sản phẩm này từ 90.000 đến 120.000đ/sơ mi và 180.000 đến 380.000 đ/áo khoác. Công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn... để giảm giá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh về tâm lý người tiêu dùng Việt Nam cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lượng tồi nên không mua nữa. Để tăng cường tiêu thụ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, Công ty còn áp dụng chính sách giá cả như sau: - Khách mua 100 - 300 sản phẩm được giảm giá 3%. - Khách mua 300 - 1000 sản phẩm được giảm giá 5%. - Khách mua 1000 - 2000 sản phẩm được giảm giá 7%. - Khách mua 2000 sản phẩm trở lên được giảm giá 10%. Có thể nói, sự phát triển thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua là do Công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn như vậy. 2.1.3.6 Công tác xúc tiến Nhận thấy công tác xúc tiến là một công tác quan trọng để công ty gây ảnh hưởng và lôi cuốn khách hàng, từ đó thực hiện việc xâm nhập, phát triển thị trường, Công ty cổ phần May Hùng Vương rất chú trọng tới công tác này. Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm: để khách hàng, người tiêu dùng biết đến và ưa thích hơn sản phẩm của mình, Công ty cổ phần May Hùng Vương thường tiến hành quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các báo chí của trung ương và địa phương, đồng thời công ty cũng thuê thiết kế các chương trình quảng cáo trên truyền hình. Công ty còn cho xuất bản catolog giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty với sản phẩm mũi nhọn là sơ mi. Sản phẩm của Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn được quảng cáo, giới thiệu với các hình ảnh nhấn mạnh sự sang trọng, lịch sự và đẹp, rất được người xem ưa chuộng. - Các hoạt động yểm trợ, khuếch trương nhằm gây ảnh hưởng rõ nét hơn nữa trong thị trường nội địa, đồng thời để thúc đẩy tiêu thụ, Công ty cổ phần May Hùng Vương rất tích cực tham gia các hội chợ, các cuộc triển lãm… Hội chợ, triển lãm là nơi mà người tiêu dùng và công ty có thể tiếp xúc trực tiếp, trao đổi lẫn nhau, qua đó công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn, hiểu hơn về công ty, công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn và có thêm nhiều bạn hàng mới. Nhờ vậy sản phẩm của Công ty ngày càng xúc tiến, có uy tín hơn. Có thể nói đây chính là phương tiện quảng cáo hiệu quả và rẻ tiền. 2.2 Phân tích tình hình chi phí sản xuất và các biện pháp giảm chi phí sản xuất của công ty cổ phần may Hùng Vương hiện nay 2.2.1 Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất Như chúng ta đã biết ở trên mỗi sản phẩm đều phải bao gồm 3 yếu tố chi phí sản xuất chủ yếu đó là: - Nguyên vật liệu trực tiếp. - Chi phí lao động trực tiếp và gián tiếp. - Chi phí sản xuất chung. Theo phương pháp xác định chi phí theo công việc, đối tượng được tập hợp chi phí là sản phẩm hay đơn đặt hàng của khách. Quá trình vận động chứng từ trong phương pháp xác định chi phí theo công việc được trình bày theo mô hình sau: Mô hình vận dụng để phân tích chi phí sản xuất và tìm biện pháp giảm chi phí sản xuất Đơn đặt hàng Lệnh sản xuất Phần công việc được thực hiện qua từng khâu Chi phí NVL Chi phí LĐ Mức phân bố CFSX chung Chi phí sản xuất khác được tập hợp vào Chi cho các CF khác Chi phí công việc là căn cứ để xác định sau. Tổng chi phí. Xác định CF đơn vị Chi phí sản xuất SP Chi phí cho hàng tồn Giá vốn bán hàng Tổng chi phí phải trả Các khoản Lợi nhuận Đơn đặt hàng Từ đây ta có thể dễ dàng phân tích tình hình chi phí và tìm ra biện pháp giảm chi phí sản xuất theo từng giai đoạn.Theo mô hình này, chi phí NVL trực tiếp được xác định căn cứ trên các phiếu xuất kho NVL từ đó tính ra chi phí lao động trực tiếp hay gián tiếp đước xác định dựa trên phiếu theo dõi lao động từng tháng và chi phí sản xuất chung được xác định theo mức phân bổ ước tính chung rồi sau đó tất cả được tính và chi phí công việc. Như vậy chi phí công việc là một chứng từ chi tiết dùng để tổng hợp các chi phí sản xuất trong phương pháp xác định chi phí theo công việc. Phiếu chi phí công việc được lập khi phòng kế toán nhận được lệnh sản xuất phát ra cho công việc đó. Lệnh sản xuất chỉ có thể ban ra khi có đơn đặt hàng của khách, có ghi rõ số lượng, giá cả, ngày giao hàng. Mỗi đơn đặt hàng của khách cần thiết phải lập một phiếu chi phí riêng để nhằm phân biệt quy mô của đơn hàng lớn hay nhỏ. Tất cả các phiếu chi phí công việc được lưu giữ lại khi sản phẩm đang sản xuất dở dang, có vai trò như một sổ phụ của tất cả các chi phí sản xuất đã phát sinh trong khâu sản xuất. Khi sản phẩm hoàn thành và giao cho khách hàng thì phiếu chi phí công việc được chuyển từ khâu sản xuất sang khâu thành phẩm. Nó được tổng kết sau khi kết chuyển sản phẩm hoàn thành và khách hàng thanh toán một phần tiền còn lại. Từ đó nhằm tính được tổng chi phí cho một sản phẩm. Phương pháp này được Công ty áp dụng một cách khá chặt chẽ, đầy đủ. Ví dụ: Khách hàng A đặt hàng gia công với giá 3USD một sản phẩm và tổng số sản phẩm là 2000 chiếc. Chi phí nguyên phụ liệu là nhà cung cấp, cung cấp tới tận nơi, riêng về chỉ và giao hàng là Công ty phải chịu. Vậy Công ty phải làm những việc sau: Xây dựng kế hoạch, tính các chi phí trực tiếp, gián tiếp, chi phí sản xuất chung để tạo nên một kế hoạch chi phí hiệu quả giảm thiểu các chi phí sản xuất trên. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất ở Công ty cổ phần May Hùng Vương được thực hiện như sau: Với giá trị ước tính gia công 1 sản phẩm là 3 USD ta có. 2000 x 3 USD = 6000 USD. Trong đó được tập hợp về và phân tích sau mỗi đơn hàng. Với 6000 USD ký được ta tính tới chi phí sản xuất mà ở đây cụ thể là 0,5 USD cho NVL và 0,5 USD cho khấu hao máy móc công nghệ; giá tiền cho nhân công trực tiếp, gián tiếp sản xuất cũng như chi phí sản xuất chung ở đây được tính 1,5 USD. Vậy ta có tổng chi phí là 2,5 USD, vậy lợi nhuận trước thuế là 0,5 USD/ 1SP suy ra với 2000 SP ta có lợi nhuận trước thuế là 1000 USD. Biểu 10: Tình hình thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất Đơn vị : Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 KH TH % KH TH % 1 Chi phí NVL 4117,7 4341,9 105,44 5546,9 5918,8 106,70 2 Chi phí nhân công 5975,5 6073,8 101,65 6850,0 6935,2 101,24 3 Chi phí dịch vụ mua ngoài 4965 5506 110,89 6014 6571 109,26 4 Chi phí khấu hao TSCĐ 4766 5185 108,79 6258 6842 109,33 5 Chi phí khác. 2105 2246 106,69 3875 4206 108,54 Để giảm thiểu hơn nữa chi phí sản xuất ta phải tính tới từng công đoạn. Cụ thể tại Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn luôn tìm kiếm những bạn hàng đủ tin cậy, khả năng cung cấp NVL có chất lượng tốt, nhanh nhằm giảm thiểu các chi phí sửa chữa kiểm tra, tạo niềm tin cho khách hàng nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển ngày càng lớn mạnh. Cụ thể trong những năm vừa qua May Hùng Vương đã giảm được nhiều chi phí cho chất lượng, sửa chữa hàng....cụ thể như sau: Biểu 11: Kết quả tiết kiệm được trong từng năm Đơn vị: đồng Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Chi phí điện năng tiết kiệm 210.143.000 220.267.000 236.060.000 Chi phí nước 18.142.632 19.981.260 22.036.632 Tiết kiệm khác 28.080.000 29.829.000 31.263.000 Nhìn vào bảng tổng kết hiệu quả thực hiện tiết nhằm gảm chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty chúg ta thấy kế hoạch sản xuất cũng như các hoạt động xây dựng cho kế hoạch chi phí sản xuất chưa hiệu quả, tới đây ta phải đi tới phương án tối ưu hơn khi phân tích tiếp theo. Việc xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong công tác kế toán. Tập hợp chi phí sản xuất ở mỗi doanh nghiệp phải tuỳ thuộc vào đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý... trong từng doanh nghiệp và xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất cho phù hợp. Ở Công ty cổ phần May Hùng Vương qui trình sản xuất kiểu liên tục, bao gồm các giai đoạn công nghệ kế tiếp nhau tạo nên một dây truyền nước chảy. Đặc điểm của sản phẩm và loại hình sản phẩm mà đối tượng tập hợp cho phí sản xuất ở Công ty được xác định là đối tượng sản xuất. Ta có bảng tổng hợp chi phí sản xuất như sau: Biểu 12: Bảng tổng hợp chi phí Đơn vị: triệu đồng Yếu tố chi phí 2009 2010 Số tuyệt đối % 1- Chi phí nguyên vật liệu 4341,9 5918,8 1575,6 136,32% 2- Chi phí nhân công 6073,8 6935,2 861,4 114,18% 3- Chi phí dịch vụ mua ngoài 5506 6571 1065 119,34% 4- Chi phí khấu hao TSCĐ 5185 6842 1657 131,96% 5- Chi phí khác bằng tiền 2246 4206 1960 187,27% Tổng chi phí 23352,7 30473 7120,3 130,5% Qua bảng theo dõi trên, ta thấy năm 2010 tất cả các chi phí đều tăng hơn so với năm 2009. Sở dĩ chi phí năm 2010 tăng như vậy là do Công ty vẫn tiến hành mở rộng qui mô sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, tỷ lệ tăng trưởng sản xuất so với tỷ lệ tăng chi phí tuy chưa đạt kết quả cao Công ty phải cố gắng duy trì và thực hiện tốt hơn. Công ty cần có những biện pháp để giảm thiểu hơn nữa chi phí sản xuất. 2.2.2 Phân tích thực trạng chi phí sản xuất ở Công ty Đối với mỗi công ty thì chi phí sản xuất luôn là vấn đề được quan tâm số 1 và cần phải phân tích cụ thể. Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chủ yếu là may gia công hàng xuất khẩu Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn qua tâm vấn đề lập kế hoạch chi phí sản xuất và tìm những biện pháp nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất. Để thực hiện tốt kế hoạch chi phí và các biện pháp giảm chi phí sản xuất, Công ty dần hoàn thiện các định mức như định mức lao động, định mức tiêu hao nguyên vật liệu và định mức thời gian chế tạo vv… 2.2.2.1 Định mức lao động Do đặc thù của ngành may cho nên việc định mức lao động rất ít thay đổi, định biên theo cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty quy định chỉ dao động trong 10% thợ dự trữ và phụ thuộc vào các mã hàng cụ thể để sử dụng lao động cho hợp lý. Khi đưa một mã hàng vào sản xuất, Phòng Kỹ thuật bấm giây thực tế khi may áo mẫu và qui định thời gian chế tạo cho từng bước công việc, các Xí nghiệp dựa vào đó để bố trí công nhân trong các dây chuyền sản xuất phù hợp với năng lực, sở trường của họ để đạt hiệu quả cao nhất. Ví dụ: Định mức thời gian chế tạo chi tiết áo sơ mi cộc tay nam được thể hiện ở bảng sau: Bảng định mức thời gian chế tạo chi tiết áo sơ mi cộc tay Mã 394 VANDIN - Cỡ 40 TT Nội dung bước công việc Thời gian định mức Thời gian thực tế 1 May lộn bản cổ đặt dây cá 70 71 2 May diễu bản cổ 62 60 3 Sửa chân may bọc chân cổ 35 35 4 Sửa chân cổ vào ba lá 96 98 5 Tra mí cổ, cắt đặt cỡ nhãn 224 225 6 May nẹp cúc (cữ) 42 42 7 May nẹp khuyết 30 30 8 May dán túi hoàn chỉnh 65 70 9 May chắp cầu vai sau 54 54 10 May chắp lộn vai con 66 65 11 Tra tay áo cuốn 8 ly 145 145 12 May diễu vòng tay (2 kim) 86 86 13 May cuốn sườn 95 93 14 May cửa tay 76 76 15 Sửa may xong gấu 92 92 16 Nhận bán thành phẩm, giao cho các bước công việc 40 40 17 Dứt chỉ, sửa lộn bản cổ 75 75 18 Dứt chỉ, sửa lộn chân cổ 54 54 19 Là bẻ nẹp khuyết 48 43 20 Chấm định vị túi, vạch sửa họng cổ 47 42 21 Là bẻ miệng túi 25 22 22 Là sửa túi 45 40 23 Là bẻ cửa tay 74 66 24 Là sửa cầu vai 30 27 25 Thùa 7 khuyết 50 50 26 Chấm dấu