Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp
sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án
phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn
chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội
thăng tiến nhanh trong công ty.
11 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 1525 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem nội dung tài liệu Có 5 nghịch lý trong quản lý nhân sự, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Có 5 nghịch lý trong quản lý nhân sự
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân sự
“ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công
với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống
cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh
vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy,
đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết
đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century
(tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).
Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm
nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp
thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng,
sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc
cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ
lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng,
không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ,
ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không
nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử
viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên
môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu
cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó
cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền
thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những
cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà
tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ
đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách
nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã
mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của
mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công
việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm
rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả
như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp.
Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm
hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng
không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy
khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng
lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có
vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc
nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó
nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng
hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm,
nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này
vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm
chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được
kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi
người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi
năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông
cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm
việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc
trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ
trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao
nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ:
lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng
năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn
các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.
2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con
người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối
đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi
động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi
bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh
nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên
công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã
thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.
Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được
giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành
sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào
trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự
tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món
ăn, tự xây dựng thực đơn…
Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp
sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án
phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn
chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội
thăng tiến nhanh trong công ty.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó
khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp
đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường
“bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối
với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện
càng thú vị.
3. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia
Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân
viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố
tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không
quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương
như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi
không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn
theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì
về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn
mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ
năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối
cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói:
“Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ
biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là
thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực
khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên
chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho
các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự
chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải
tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian
ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần
đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân sự có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao
nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman
Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi
tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm
môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên
toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy
trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế
hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình đào tạo tay
nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã
là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty
không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả
những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng
làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc
với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh
nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy
nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những
nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển
người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ
cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm
của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những
người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay
tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu
hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực
tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm
tâm lý.
5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có
quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc
Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều
tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải
ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận
ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia
đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng
các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung
một chỗ.
Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ
hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức
độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ
cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc.
Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc
cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh
doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù
chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một
giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ
chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây
giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc
nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành
một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng
nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở
ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm
việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia
đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt
khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia
đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn
không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này
thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn
văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn
không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không
nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể
xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó
cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở
những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh
nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế
nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu
cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và
đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí
cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là
kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân
sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.
(Theo “Bí quyết công ty” số 34)
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- co_5_nghich_ly_trong_quan_ly_nhan_su_5578.pdf