Đề tài Biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long

mua trên 2000 sản phẩm được giảm giá 10% Có thể nói với chính sách giá cả linh hoạt, hợp lý mà Công ty May Thăng Long áp dụng trong thời gian qua đã thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty. Công tác phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Ngay từ khi xác định thị trường tiêu thụ nội địa là một thị trường đầy tiềm năng cần phải khai thác, công ty đã triển khai việc xây dựng mạng lưới bán hàng cho mình. Là một công ty lớn, sản phẩm có uy tín, chất lượng cao trong nước nhưng số sản phẩm của công ty chỉ chủ yếu tập trung vào đối tượng khách hàng có mức thu nhập tương đối khá nên thị trường của công ty chỉ tập trung ở các khu vực thành thị, đông dân và có mức sống cao như Hà Nội, Hải Phòng… Do vậy, công ty đã chọn cho mình phương thức phân phối theo hình thức chi nhánh, cửa hàng, đại lí bao gồm bán buôn, bán lẻ. Ban đầu, công ty xác định miền Bắc là thị trường chính, trong đó Hà Nội là thị trường mục tiêu. Sau xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Hà Nội sẽ lấy đó làm bàn đạp để tiến sang các khu vực thị trường khác, cho nên công ty đã thiết lập các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, các đại lí tại Hà Nội như các cửa hàng thời trang công ty May Thăng Long, trung tâm thương mại Tràng Tiền Plaza, trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm 39 Ngô Quyền, cửa hàng 39 Huỳnh Thúc Kháng, cửa hàng 20B Lê Thánh Tông, cửa hàng 307D Bạch Mai… Sau đó, công ty tiếp tục mở các cửa hàng, chi nhánh tại các tỉnh Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Nam Định, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh… Từ năm 1998 đến nay, số lượng các đại lí, cửa hàng của công ty đã tăng lên nhanh chóng. Biểu 12: Hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thị trường Số đại lí và cửa hàng So sánh 1999 2000 2001 2002 00/99 01/00 02/01 I. Miền Bắc 43 55 67 78 12 12 11 1. Hà Nội 30 38 40 42 8 2 2 2. Hải Phòng 4 5 7 8 1 2 1 3. Hải Dương 2 3 5 6 1 2 1 4. Vĩnh Phúc 1 1 2 3 0 1 1 5. Hoà Bình 1 1 2 3 0 1 1 6. Hà Tây 1 1 4 6 0 3 2 7. Tuyên Quang 1 1 1 1 0 0 0 8. Quảng Ninh 1 1 2 4 0 1 2 9. Nam Định 2 4 4 5 2 0 1 II. Miền Trung 6 8 9 12 2 1 3 1. Thanh Hoá 1 1 1 1 0 0 0 2. Vinh 1 1 2 3 0 1 1 3. Hà Tĩnh 1 1 1 1 0 0 0 4. Huế 1 2 2 3 1 0 1 5. Đà Nẵng 2 3 3 4 1 0 1 III. Miền Nam 1 3 4 6 2 1 2 Tp Hồ Chí Minh 1 3 4 6 2 1 2 Tổng 50 66 80 96 16 14 16 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Qua bảng thống kê tình hình phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa của công ty, chúng ta thấy số lượng các cửa hàng, đại lí của công ty tăng lên nhanh chóng. Từ năm 1999 đến 2002, số lượng đã tăng từ 50 lên đến 96 cửa hàng, đại lí. Có thể nói, tốc độ tăng nhanh các cửa hàng, đại lí cuat công ty là tốt, song chủ yếu ở miền Bắc, đặc biệt là ở Hà Nội, năm 1999 có 30 đại lí, đến năm 2002 đã có 42 cửa hàng, đại lí. Hai miền Trung và Nam mức tăng còn quá chậm. Hiện nay công ty chỉ có 12 đại lí ở miền Trung và 6 đại lí ở miền Nam. Những con số cho thấy hiện nay công ty May Thăng Long đã đứng vững trên thị trường miền Bắc và chiếm lĩnh thị trường Hà Nộ nhưng công ty lại chưa thực sự thâm nhập đựoc vào thị trường miền Trung và đặc biệt là thị trường miền Nam. Sở dĩ số lượng các đại lí tăng nhanh như vậy là do công ty đã có những biện pháp nhằm khuyến khích các cá nhân, tập thể nhận làm đại lí tiêu thụ cho công ty. Các đại lí của công ty được quyền bán kèm theo các mặt hàng khác của công ty, đựoc công ty thanh toán cho một số tiền chi phí liên quan và hưởng hoa hồng bán hàng là 5% doanh thu. Đồng thời công ty còn có chính sách tiêu thụ sản phẩm như sau: Mọi áp của công ty đều được đảm bảo 100% chất lượng taị bất cứ cửa hàng nào và đều được gắn giá rõ ràng. Người môi giới bán được 100 sản phẩm trở lên thì được hưởng 1% doanh thu, nếu bán buôn thì được hưởng 2% doanh thu. Công ty thực hiện chế độ khoán doanh thu tiêu thụ theo từng thời điểm đối với các cửa hàng, đại lí: + Nếu doanh thu bán hàng vượt 1 - 20% doanh thu thì được hưởng 2% doanh thu. + Nếu doanh thu bán hàng vượt 20 – 25% doanh thu thì được hưởng 3% doanh thu. + Nếu doanh thu bán hàng vượt 50% thì được hưởng 5% doanh thu. Đây có thể nói là một phương thức hay, qua đó công ty có thể tăng khả năng duy trì và phát triển thị trường của mình. ở công ty chỉ mở các cửa hàng, đại lí cấp I, tức là công ty trực tiếp quản lí các cửa hàng, đại lí của mình. Sơ đồ 4: Mạng lưới bán hàng của công ty May Thăng Long. Công ty Cửa hàng Cửa hàng Đại lý Người tiêu dùng Do vậy, công ty luôn có thể giám sát tình hình tiêu thụ sản phẩm của đại lí, thông qua các đại lí này, công ty có thể tiếp cận với mọi đối tượng khác hàng (khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng) của công ty, từ đó có các biện pháp tác động trực tiếp đến họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Để thuận lợi cho các đại lí và khách hàng nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị trường, công ty đã áp dụng linh hoạt nhiều hình thức thanh toán khác nhau như: trả bằng tiền mặt, séc, ngân phiếu trả ngay… tuỳ từng trường hợp mà công ty có các chế độ chiết khấu, tặng thưởng cho người mua với số lượng hàng lớn trả tiền ngay. Đối với các cửa hàng, đại lí hàng tháng có thể nộp toàn bộ doanh thu qua ngân hàng bằng chuyển khoản hoặc đem tiền đến cho công ty nộp và công ty sẽ thanh toán ngay tiền hoa hồng và các tiền thưởng khác. Chính vì thế mà công ty đã tăng được sản lượng bán của mình trên thị trường nội địa. Hoạt động xúc tiến ở công ty. Công tác xúc tiến là một công tác quan trọng giúp Công ty gây ảnh hưởng và lôi cuốn khách hàng, từ đó thực hiện việc phát triển hoạt động tiêu thụ. Quảng cáo giới thiệu sản phẩm: Để khách hàng, người tiêu dùng biết đến và ưa thích sản phẩm của mình, Công ty May Thăng Long thường tiến hành quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các báo chí của Trung ương và địa phương, đồng thời Công ty còn cho xuất bản các Catalogue giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của Công ty với sản phẩm mũi nhọn là Jacket, quần áo bò và sơ mi. Các hoạt động yểm trợ, khuếch trương nhằm gây ảnh hưởng rõ nét hơn trong tiêu thụ nội địa, đồng thời để thúc đẩy tiêu thụ, mở rộng thị trường, Công ty May Thăng Long rất tích cực tham gia các hội chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm như: hội chợ triển lãm Hàng tiêu dùng, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ triển lãm Hàng hóa với chất lượng cuộc sống, hội chợ hàng Công nghiệp EXPO, hội chợ ngành may mặc Việt Nam ... Qua đó Công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn, hiểu hơn về Công ty, Công ty sẽ tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của mình, có thêm nhiều bạn hàng mới. Có thể nói đây là phương tiện quảng cáo có hiệu quả mà Công ty nên áp dụng. Ngoài các hoạt động trên Công ty còn có các hoạt động khác như: chào hàng, tham gia tài trợ cho các hoạt động thể thao, văn hoá của địa phương, khu vực và tham gia tích cực các phong trào, các hội thi do Ngành, Bộ, Tổng Công ty tổ chức. Sự kết hợp đồng bộ các hoạt động trên đã góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trên thị trường nội địa của Công ty một cách đáng kể III/ Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm qua các năm. Trong 3 năm gần đây, Công ty May Thăng Long đã tập trung đầu tư rất lớn vào việc đẩy mạnh xuất khẩu, vì vậy, thị trường tiêu thụ nội địa đang là thị trường bỏ ngỏ mà Công ty chưa khai thác được triệt để. Năm 2000, Công ty May Thăng Long đã tiêu thụ trên thị trường nội địa được 466 sản phẩm, trong khi đó, năm 2002 số sản phẩm này chỉ còn 363 sản phẩm. Biểu 13: Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. (Đơn vị: 1000 sản phẩm) TT SP chính 2000 2001 2002 SX TTNĐ % SX TTNĐ % SX TTNĐ % Tổng 3.670 466 12,7 4.065 591 14,5 5.390 363 6,7 1. SP dệt kim 1.137 87 7,6 1.257 111 8,8 1.667 68 4,1 2. Jacket 400 35 8,7 443 44 9,9 587 27 4,6 3. Sơmi 481 65 16,2 533 82 18,5 706 50 7,1 4. Quần 891 199 22,3 987 252 25,5 1.308 155 11,9 5. Quần áo khác 761 80 10,5 845 102 12 1.131 63 5,6 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Qua bảng trên chúng ta có thể nhận thấy một thực tế rằng: Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa so với thị trường xuất khẩu là rất thấp và không có sự phát triển đồng đều. Năm 2000, tiêu thụ nội địa chiếm 12,7% tổng số sản phẩm, năm 2001, tiêu thụ nội địa tăng lên và chiếm 14,5% tổng số sản phẩm, tuy nhiên, năm 2002 con số này giảm xuống chỉ còn 6,7%. Trong khi đó, kế hoạch dự kiến của Công ty cho năm 2003, số % sản phẩm tiêu thụ nội địa là 626/5700*100% = 10,98% chứng tỏ rằng Công ty May Thăng Long trong những năm tới vẫn chưa tập trung vào phát triển thị trường nội địa. So với các sản phẩm khác, sản phẩm quần được Công ty chú trọng tiêu thụ trong thị trường nội địa hơn cả, tuy nhiên, so với Tổng sản lượng thì vẫn còn rất nhỏ (chỉ chiếm 11,9% năm 2002) và cũng như các sản phẩm khác, sản phẩm quần cũng không được phát triển đồng đều trên thị trường nội địa. Năm 2002, trên thị trường nội địa, do có sự ra đời hàng loạt của các Công ty cổ phần, công ty tư nhân, với mẫu mã, chủng loại, giá cả rất đa dạng và linh hoạt, mặt khác hàng nhập lậu vẫn tiếp tục gia tăng, nên sản phẩm của Công ty May Thăng Long tuy sản xuất lớn hơn các năm trước rất nhiều nhưng tiêu thụ trên thị trường nội địa lại giảm đòi hỏi Công ty phải liên tục thay đổi các chính sách đối với giá cả, đầu tư đúng mức vào nghiên cứu mẫu mã để phù hợp hơn với phong tục, tập quán của người Việt Nam. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ. Sản phẩm tiêu thụ nội địa chính của công ty là áo Jacket, quần áo bò, áo sơ mi, dệt kim các loại. Công ty tiến hành theo dõi mặt hàng theo lượng hàng hoá tồn kho. áo sơ mi và Jacket là những sản phẩm chất lượng của công ty và là sản phẩm rất có uy tín trên thị trường trong nước và nước ngoài. Từ biểu 14 dưới đây ta thấy, số lượng tiêu thụ sản phẩm áo sơ mi trên thị trường nội địa đạt 65.000 chiếc, chiếm 13,9% so với tổng số lượng hàng tiêu thụ nội địa năm 2000 và tăng lên 82.000 chiếc, chiếm 13,8%. Jacket cũng đạt được 35.000 chiếc năm 2000 và tăng lên đến 44.000 chiếc năm 2001. Tuy nhiên, đến năm 2002, hai mặt hàng này giảm đáng kể, xuống còn 27.000 áo sơ mi và 50.000 áo Jacket, chỉ bằng 0,57 lần và 0,54 lần so với kế hoạch đề ra. Hàng dệt kim và quần áo các loại khác chiếm tỉ trọng lớn trong tổng sản phẩm bán ra nhưng tốc độ tăng chậm. Số lượng tiêu thụ các loại sản phẩm năm 2002 có chiều hướng giảm dẫn đến tổng số lượng tiêu thụ các mặt hàng giảm đáng kể. Điều đó cho thấy công ty cần phải theo dõi và điều chỉnh kịp thời để tăng cường tiêu thụ sản phẩm, giảm tồn kho. Biểu14: Tình hình tiêu thụ sản phẩm. (Đơn vị: 1000sp ). TT SP chính 2000 2001 2002 KH TH TH KH KH TH TH KH Tổng 466 550 591 1,14 620 363 0,59 1. SP dệt kim 87 97 111 1,11 120 68 0,57 2. Jacket 35 42 44 1,05 50 27 0,54 3. Sơmi 65 79 82 1,04 87 50 0,57 4. Quần các loại 199 238 252 1,06 259 155 0,59 5. Quần áo khác 80 95 102 1,07 104 63 0,61 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Do sản lượng của Công ty bán ra trên thị trường nội địa qua các năm không được đồng đều, điều đó kéo theo doanh thu trên thị trường nội địa tăng giảm cũng không đồng đều. Biểu dưới đây cho ta thấy, % doanh thu trên thị trường nội địa so với Tổng doanh thu lớn hơn % sản lượng tiêu thụ trên thị trường nội địa so với Tổng sản lượng. Lý do chính không phải do giá sản phẩm tiêu thụ trên thị trường nội địa cao hơn giá xuất khẩu, mà do các sản phẩm xuất khẩu phần lớn được các nhà đầu tư nước ngoài cung cấp NVL vì vậy, trong phần doanh thu xuất khẩu này chỉ gồm chi phí gia công. Biểu15: Doanh thu nội địa của công ty May Thăng Long. (Đơn vị: triệu đồng). Năm 2000 2001 2002 KH TT TT KH KH TT TT KH TDT 112.170 133.000 130.378 98% 156.388 160.239 102,46% DTNĐ 21.325 24.000 21.524 89,7% 23.880 20.485 85,87% DTNĐ TDT 19,01% 18,04% 16,5% 15,27% 12,78% (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Nhìn chung kế hoạch đặt ra của Công ty May Thăng Long khá sát so với tình hình thực tế tổng doanh thu Công ty thu được. Tình hình thực hiện TDT trong 2 năm 2001 và 2002 đều đạt 98% và 102,46% so với kế hoạch đặt ra. Điều đó cho thấy Công ty đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên, tỉ lệ thực hiện DTNĐ so với kế hoạch vẫn chưa thực sát, mới chỉ đạt 89,7% và 85,87% trong các năm 2001 và 2002, chứng tỏ việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nội địa chưa thực sự tốt, còn nhiều kẽ hở, công tác khai thác thị trường nội địa của công ty vẫn còn chưa đúng mức, đạt hiệu quả chưa cao, đòi hỏi công ty phải quan tâm, đầu tư, nghiên cứu thị trường nội địa nhiều hơn nữa. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường. Thị trường tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty May Thăng Long phân bố trên phạm vi cả nước. Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu trên thị trường miền Bắc, tiêu thụ tại thị trường miền Nam và miền Trung chiếm tỉ lệ rất nhỏ. Biểu16: Tình hình tiêu thụ theo khu vực Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh DT SL (1000 sp) DT (triệu đồng) SL (1000 sp) DT (triệu đồng) SL (1000 sp) DT (triệu đồng) 2001 2000 (%) 2002 2001 (%) Thị trường miền Bắc 433,39 19.832,2 561,79 20.424,1 337,47 19.044 102,98 93,24 -SP dệt kim 84 3.187,84 106 3.253 65 3.094,76 102,04 95,14 -Jacket 32,3 4.329,3 43,4 4.407,8 25,15 4.120,19 101,81 93,47 -Sơ mi 57 4.905,26 70 5.089,7 44,3 4.774 103,76 93,80 -Quần 188 5.988 246 6.173,6 146,39 5.673,79 103,1 91,9 -Quần áo khác 72,09 1.421,8 96,39 1.500 56,63 1.381,26 105,5 92,08 Thị trường miền Trung 8,34 381,75 7,12 295,31 6,62 373,73 77,35 126,55 -SP dệt kim 2,3 70,58 2 61,37 1,62 60,85 86,95 99,15 -Jacket 0,6 63,7 0,5 53,08 0,27 45,9 83,33 86,47 -Sơ mi 2,04 167,91 1,2 101,96 2,51 202,59 60,72 198,7 -Quần 2,8 70,26 2,7 67,7 1,7 55,2 96,36 81,53 -Quần áo khác 0,6 9,3 0,72 11,2 0,52 9,19 120,43 82,05 Thị trường miền Nam 24,27 1.111,05 22,09 804,59 18,91 1.067,27 72,41 132,64 -SP dệt kim 5 133,44 4 128,06 3,8 116,61 95,96 91,05 -Jacket 0,08 8,49 0,1 8,06 0,03 6,18 94,93 76,67 -Sơ mi 10,5 818,56 8,8 511,57 9,3 811,82 62,49 158,69 - Quần 3,5 81,8 3,3 80,81 2,91 78 98,78 96,52 -Quần áo khác 5,19 68,76 5,89 76,09 2,87 54,66 110,66 71,83 Tổng 466 21.325 591 21.524 363 20.485 100,93 95,17 (Nguồn: Phòng Kinh doanh nội địa - Công ty May Thăng Long) Thị trường miền Bắc: Đây là khu vực thị trường chủ yếu của Công ty. Năm 2000, chiếm khoảng 92,99% trong Tổng doanh thu nội địa. Năm 2001, chiếm khoảng 94,89% trong Tổng doanh thu nội địa. Năm 2002, chiếm khoảng 92,97% trong Tổng doanh thu nội địa. Sở dĩ thị trường miền Bắc chiếm tỉ trọng trong Tổng doanh thu lớn như vậy là do Công ty đã xác định thị trường này là thị trường mục tiêu của mình trong đó thị trường Hà Nội là trọng điểm. Hiện nay, công ty đã xây dựng một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp miền Bắc, tập trung ở các tỉnh: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định… Mức tiêu thụ ở các khu vực này tăng vì nhìn chung thu nhập của người dân ở đây khá cao, có nhu cầu về may mặc lớn và do sản phẩm của Công ty đã có uy tín trên các thị trường này. Trên thị trường miền Bắc Công ty đã xây dựng được hình ảnh khá nổi bật về uy tín, chất lượng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mũi nhọn như áo Jacket, áo sơmi, hàng dệt kim… ở miền Bắc, Công ty không có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Các công ty Đức Giang và May 10 cũng có tầm vóc lớn nhưng cạnh tranh chủ yếu với Công ty trên thị trường xuất khẩu. Trong nước, sản phẩm chính của may Đức Giang là quần áo các loại cấp thấp, còn của May 10 sản phẩm chính là áo sơmi. Trong thời gian tới, khi hai Công ty này lắp đặt và đưa vào dây chuyền sản xuất áo Jacket có chất lượng cao thì đây là những đối thủ cạnh tranh mạnh của Công ty May Thăng Long. Thị trường miền Trung: đây là khu vực thị trường có sức mua thấp, mức sống chưa cao và một phần do Công ty chưa thành lập mạng lưới phân phối hoàn chỉnh ở đây. Mặt khác, do sản phẩm tiêu thụ của Công ty là hàng chất lượng cao, giá khá cao so với chất lượng chung của vùng này, nên sản phẩm tiêu thụ của công ty bị các hàng chất lượng thấp, giá thấp cạnh tranh mạnh, đặc biệt là các hàng may sẵn của cơ sở tư nhân, hàng Trung Quốc, Lào, Campuchia nhập lậu. Tại thị trường này, công ty tiêu thụ chủ yếu là các sản phẩm hàng dệt kim, áo sơ mi, quần…nhưng áo Jacket thì lại tiêu thụ được rất ít do khí hậu miền Trung chủ yếu là nóng, khô . Tuy nhiên, đây cũng là thị trường tiềm năng của công ty trong thời gian tới. Để có thể chiếm lĩnh được thị trường này, công ty cần phải đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất các sản phẩm phù hợp hơn với người dân trong vùng. Thị trường miền Nam: Đây là thị trường có sức mua rất lớn, nhu cầu phong phú và đa dạng nhưng lại có sự cạnh tranh gay gắt. Đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường miền Nam rất nhiều, riêng ở thành phố Hồ Chí Minh có tới hơn 200 doanh nghiệp may sẵn, hơn 500 cơ sở may tư nhân. Đối thủ chính và mạnh có thể kể đến các công ty May Việt Tiến, Việt Thắng, Nhà Bè, Sài Gòn, Legamex… Do tính chất khí hậu tại khu vực này là nóng ẩm nên sản phẩm áo Jacket tiêu thụ trên thị trường này rất ít, chủ yếu là sơ mi và hàng dệt kim. Thị trường miền Nam là một thị trường mới, nhiều tiềm năng của công ty, công ty cần phải đầu tư nghiên cứu để mở rộng, phát triển thị trường này. Tình hình tiêu thụ theo các kênh. Trên thị trường nội địa, công ty sử dụng 3 kênh phân phối: + Kênh 1: Công ty--> Người bán buôn--> Người bán lẻ--> Người tiêu dùng. + Kênh 2: Công ty --> Cửa hàng thời trang --> Người tiêu dùng. + Kênh 3: Công ty --> Người tiêu dùng. Kênh 1: Là kênh phân phối chính mà công ty rất chú trọng khai thác. Công ty trực tiếp điều khiển và chi phối kênh này bằng việc trực tiếp giao hàng cho các đại lí, các cửa hàng và các nơi bán lẻ với mức giá chung và ổn định. Người bán buôn đối với một số mặt hàng có tính thời điểm như mốt áo bò hay quần bò mới, những người bán buôn có thể là những người điều khiển, họ khống chế những điểm bán lẻ bằng giá hoặc lượng phân phối. Ví dụ như một số sản phẩm quần bò chỉ thấy xuất hiện ở phố Trần Nhân Tông, còn ở phố Hàng Đào và một số cửa hàng khác lại không thấy bán. Thực ra những người bán hàng của công ty tự tổ chức các hoạt động bán hàng và phân phối. Điều này làm cho công ty có hạn chế là rất khó kiểm soát và can thiệp vào sự vận động của sản phẩm của mình tới điểm bán lẻ hay tới người tiêu dùng. Công ty áp dụng kênh phân phối này chủ yếu đối với những nơi xa địa điểm của công ty. Kênh 2: Là kênh chủ yếu để công ty giới thiệu các sản phẩm thời trang và các sản phẩm mới của công ty. ở kênh này, sản phẩm của công ty được bán ra với giá cao hơn so với sản phẩm bán ra ở kênh 1. Chủ yếu là phục vụ những người có thu nhập khá, có khả năng chạy theo mốt. Kênh 3: Đây là kênh phân phối của công ty mang tính truyền thống, là kiểu phổ biến nhất của công ty. Người tiêu dùng ở đây thường là một tổ chức, một nhóm người, họ đặt hàng trực tiếp đối với công ty để phục vụ cho chính họ. Công ty sử dụng kênh này để sản xuất và phân phối sản phẩm như quần áo bảo hộ lao động, đồng phục học sinh, sinh viên, đồng phục cho các cơ quan, tổ chức có nhu cầu. Hạn chế của kênh này là chưa đủ khả năng giới thiệu và bán sản phẩm mới. Biẻu 17: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối. Chỉ tiêu 2000 2001 2002 SL (1000 SP) DT (triệu đồng) % DT SL (1000 SP) DT (triệu đồng) % DT SL (1000 SP) DT (triệu đồng) % Tiêu thụ nội địa 466 21.325 100 591 21.524 100 363 20.485 100 Kênh 1 325 14.888 69.8 451 15.382 71,6 230 14.002 68,4 Kênh 2 102 4.945 23,2 96 4.550 21,1 97 5.009 24,4 Kênh 3 39 1.492 7 44 1.592 7,3 36 1.474 7,2 (Nguồn: Phòng Kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Từ biểu trên ta thấy, tình hình tiêu thụ qua các kênh không đồng đều. Kênh 2 có xu hướng tăng, từ năm 2000 đến năm 2002 tăng 101,29% trong khi kênh 1 và kênh 3 có xu hướng giảm cả về số lượng lẫn giá trị. Tuy nhiên kênh 1 vẫn là kênh tiêu thụ chính của Công ty. Tình hình tiêu thụ theo khách hàng. Phân tích tình hình tiêu thụ theo khách hàng là rất cần thiết cho công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, để từ đó công ty có thể lên kế hoạch thiết kế các mẫu mã, sản xuất và tiêu thụ cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Biểu 18: Tình hình tiêu thụ theo khách hàng trên thị trường nội địa. TT SP chính 2000 2001 2002 Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) 1. Quần áo trẻ em 44 2.013 16,5 755 70 2.365 25,5 858 49,5 1.793 16,7 782 -SP dệt kim 9 7 15 13 11 9,7 -Quần 30 6 49 7 35 4 -Quần áo khác 5 3,5 6 5,5 3,5 3 2. Quần áo người lớn 213 9.747 192,5 8.810 292 10.818 203,5 7.483 179,5 11.130 115,3 6.780 -SP dệt kim 21 40 34 49 27 20,3 -Jacket 12 23 18 26 12 15 -Sơ mi 65 0 82 0 50 0 -Quần các loại 100 60 132 64 70 44 -Quần áo khác 15 56,5 26 64,5 20,5 36 Tổng 257 11.760 209 9.565 362 13.183 229 8.341 229 12.923 134 7.562 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Từ biểu trên ta thấy, tình hình tiêu thụ sản phẩm không đồng đều qua các năm. Sản phẩm sơ mi của công ty chủ yếu may cho nam giới ở lứa tuổi người lớn. Sản phẩm dành cho trẻ em thường gồm có các sản phẩm dệt kim, quần các loại và các quần áo khác chứ không có sản phẩm áo Jacket. Công ty sản xuất quần áo qua các năm chủ yếu cho người lớn, số lượng sản xuất quần áo cho trẻ em có biến động nhưng không đáng kể. Quần áo dành cho người lớn vẫn là mặt hàng tiêu thụ chính của công ty. Một số loại mặt hàng nữ giới vẫn chiếm ưu thế hơn như sản phẩm dệt kim, áo Jacket, các loại quần áo khác. Nhìn chung năm 2002 tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty bị giảm sút, đòi hỏi công ty còn cần phải đầu tư nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu của khách hàng, đổi mới công nghệ kĩ thuât… để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. Nhân tố khách quan. Nhân tố thuộc tầm vĩ mô: Đó là các chủ trương, chính sách, biện pháp của Nhà nước can thiệp vào thị trường, tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng quốc gia và của từng thời kì mà Nhà nước có sự can thiệp khác nhau. Song các biện pháp chủ yếu và phổ biến sử dụng là: thuế ưu đãi, quỹ bình ổn giá cả, trợ giá, lãi suất tín dụng…và những nhân tố tạo bởi môi trường kinh doanh như cung cấp cơ sở hạ tầng bao gồm cơ sở hạ tầng về kinh tế, về chính trị, về xã hội. Tất cả đều tác động trực tiếp đến quan hệ cung cầu và môi trường kinh doanh của công ty. Nhân tố thuộc về thị trường, khách hàng. Thị trường: Thị trường là nơi doanh nghiệp tìm kiếm các yếu tố đầu vào và đầu ra cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Bất cứ một sự biến đổi nào của thị trường cũng đều ảnh hưởng tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà trực tiếp nhất là tới công tác tiêu thụ sản phẩm. Trên thị trường quan hệ cung cầu và giá cả ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty như: khối lượng hàng hoá, vải vóc, nguyên vật liệu, nguyên phụ liệu, các chủng loại sản phẩm, giá bán, thời điểm bán… Công ty không thể tự động đặt ra giá bán mà phải dựa vào giá cả nguyên vật liệu, giá nhân công, giá của đối thủ cạnh tranh… và phải tuân theo trạng thái cung cầu: Cung > Cầu thì giá cả phải lớn hơn giá trị, Cung < Cầu thì giá cả lớn hơn giá trị, Cung = Cầu thì giá cả tương đối bằng giá trị. Qui mô của thị trường cũng ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty theo tỉ lệ thuận tức là qui mô của công ty càng lớn thì khả năng tiêu thụ sản phẩm và khả năng thu lợi càng lớn. Tuy nhiên, thị trường lớn thì sức ép của thị trường và đối thủ cạnh tranh càng lớn theo, yêu cầu chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp cũng sẽ lên cao. Ví dụ như thị trường xuất khẩu sang Mỹ về may mặc là một thị trường lớn nhưng cạnh tranh rất gay gắt. Mỹ đưa ra một giới hạn hạn ngạch xuất khẩu nhất định và Bộ Thương Mại sẽ căn cứ vào khả năng của từng công ty mà phân bổ chỉ tiêu hạn ngạch. Năm vừa qua, với năng lực sản xuất lớn, đáp ứng đầy đủ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất nên năm nay Công ty May Thăng Long đã được Bộ Thương Mại phân bổ một chỉ tiêu lớn hơn, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. Hiện nay trên thị trường Việt Nam có rất nhiều các công ty, các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân cùng hoạt động trên lĩnh vực may mặc, đấy là chưa kể đến rất nhiều các hãng may mặc nước ngoài thâm nhập vào thị trường nước ta. Chính vì thế mà mức độ cạnh tranh trên thị trường này là rất gay gắt. Để giữ vững thị phần của mình trên thị trường và phát triển ổn định không phải là một điều đơn giản. Tuy nhiên, với sự năng động và sáng tạo, công ty vẫn luôn nghiên cứu và tạo ra những sản phẩm phù hợp