Đề tài Các giải pháp cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh vận tải ở Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình

ề kinh doanh,Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn quy mô vốn phù hợp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng huy động vốn vào kinh doanh, khả năng phân phối, đầu tư, quản lý có hiệu quả các nguồn vốn. Việc sử dụng, quản lý vốn có hiệu quả chính là góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.4.1.3.Trình độ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật và tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự phát triển của cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị tạo thuận lợi cho sự tăng năng suất lao động, sản lượng, chất lượng và hạ giá thành từ đó tăng hiệu quả kinh doanh. Trình độ khoa học công nghệ thấp kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh thấp. Công nghệ ngày càng đóng vai trò to lớn trong việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng và hiệu quả. Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn đầu tư công nghệ đúng đắn, chuyển giao công nghệ hợp lý, đào tạo nhân lực sao cho họ có thể làm chủ được kỹ thuật hiện đại . 2.4.1.4.Quản trị trong doanh nghiệp: Hiệu quả là công cụ để các nhà quản trị quản lý doanh nghiệp, hiệu quả cao hay thấp phụ thuộc vào phương thức chất lượng của hoạt động quản trị doanh nghiệp. Quản trị xác định hướng đi đúng đắn cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Chiến lược kinh doanh đúng đắn, hoàn hảo sẽ mang lại cho doanh nghiệp một hiệu quả cao. Định hướng đúng là cơ sở thực hiện hiệu quả lâu dài của doanh nghiệp. Đội ngũ các nhà quản trị cao cấp lãnh đạo bằng phẩm chất và năng lực của mình có vai trò quan trọng nhất ảnh hưởng tới sự thành bại của doanh nghiệp. Cần tổ chức bộ máy quản trị sao cho phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp. 2.4.1.5.Hệ thống thông tin: Khoa học công nghệ phát triển đã làm thay đổi hẳn nhiều lĩnh vực sản xuất trong đó có công nghệ thông tin. Nền kinh tế ngày nay đã được thông tin hoá, thông tin được coi là hàng hoá, đối tượng kinh doanh. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, để đạt được thành công, mỗi doanh nghiệp cần có thông tin chính xác về thị trường, hàng hoá, đối thủ cạnh tranh để nắm lấy cơ hội, tránh các nguy cơ, rủi ro. Muốn dành được thắng lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp phải hiểu rõ mình, đối thủ cạnh tranh, nắm bắt kịp thời các thông tin, biết cách xử lý, sử dụng thông tin một cách hợp lý chính xác. Những thông tin này cũng là cơ sở cho việc định hướng kinh doanh, xây dựng chiến lược. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống thông tin hợp lý dưới nhiều hình thức khác nhau như mạng lưới thông tin nội bộ, mạng lưới thông tin liên lạcvới các đơn vị trong nước và quốc tế. 2.4.2.Nhóm nhân tố bên ngoài : 2.4.2.1.Môi trường kinh doanh: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh là các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp không kiểm soát được. *Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và tương lai. Các đối thủ cạnh tranh này sẽ ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cụ thể là nếu như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn thì việc nâng cai hiệu quả kinh doanh càng là vấn đề cấp thiết đối với doanh nghiệp, song cũng lại càng khó khăn cho doanh nghiệp. Bởi vì, doanh nghiệp chỉ có thể nâng cao hiệu quả của mình bằng cách nâng cao chất lượng , giảm giá thành sản phẩmĐể đẩy mạnh tiêu thụ tăng doanh thu, tăng vòng quay vốn nhưng phải cạnh tranh với một đối thủ có ưu thế hơn mình nên quá trình nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp diễn ra khó khăn. Như vậy đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đồng thời tạo sự tiến bộ trong kinh doanh, tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp. *Thị trường: Bao gồm thị trường các yếu tố đầu vào và thị trường đầu ra của doanh nghiệp. Thị trường đầu vào quyết định quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Đối với thị trường đầu vào, nó cung cấp các yếu tố cho quá trình sản xuất như : nguyên liệu, vật liệu, máy móc thiết bị Vì vậy nó tác động trực tiếp đến giá thành, chất lượng, tính liên tục và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Còn đối với thị trường đầu ra ,nó quy định tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng đến doanh thu, tốc độ chu chuyển vốn kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. *Tập quán dân cư và thu nhập bình quân :Tác động gián tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả kinh doanh *Mối quan hệ và uy tín của doanh nghiệp :Là những tiềm lực vô hình mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo sức mạnh trong hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp. Sự tác động này là phi lượng hoá: một hình ảnh tốt uy tín tốt về doanh nghiệp là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách hàng. Mặt khác doanh nghiệp cũng có uy tín trong việc tạo nguồn vốn quan hệ với bạn hàng và như thế hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được nâng cao. 2.4.2.2. Môi trường tự nhiên. * Tài nguyên thiên nhiên: chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp hoạt động khai thác tài nguyên. *Vị trí địa lý: Vị trí địa lý thuận lợi sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp nằm trên những vùng địa lý khác nhau sẽ tác động đén chi phí kinh doanh và qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.4.2.3. Môi trường pháp lý: Gồm luật, các văn bản dưới luật, chính sách môi trường pháp lý tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp hành động. Một hàng lang pháp lý thông thoáng sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Môi trường pháp lý chặt chẽ sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh. 2.4.2.4.Môi trường kinh tế: Gồm các chính sách đầu tư, phát triển kinh tế, kinh tế vĩ mô tác động đến các doanh nghiệp của từng ngành trong lĩnh vực. Nhà nước phải điều tiết hoạt động đầu tư và chính sách vĩ mô phù hợp với môi trường hiện tại, tránh phát triển theo hướng vượt cầu, hạn chế độc quyền, tạo ra cạnh tranh bình đẳng, tránh phân biệt đối xử giữa các doanh nghiệp. 2.4.2.5. Hạ tầng cơ sở: Hệ thống giao thông, thông tin liên lạc, điện nướccũng như sự phát triển của giáo dục đào tạo đều là những nhân tố tác động mạnh đến hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp kinh doanh ở vùng có giao thông thuận tiện đân cư đông đúc điện nước đầy đủ dân trí cao sẽ có điều kiện để phát triển sản xuất tăng doanh thu giảm chi phí do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Chương II: Thực trạng SXKD tại Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình 1.Tổng quan về công ty Cổ phần xe khách Thái Bình 1.1.Sự ra đời, quyết định thành lập và quá trình phát triển: Công ty cổ phần xe khách Thái Bình được thành lập theo Quyết định 1767/QĐ-UB ngày 25/12/2000 của ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình, là một Công ty mà tiền thân của nó là doanh nghiệp Nhà nước được chuyển đổi hình thức sở hữu Nhà nước sang hình thức sở hữu Công ty cổ phần với số vốn điều lệ là 14.125.054.000 đ. Tiền thân của Công ty là Xí nghiệp Xe khách Thái Bình được thành lập theo Quyết định số 12/TC ngày 16/03/1974, sau đó đổi tên thành Công ty Vận tải ô tô khách Thái Bình theo Quyết định số 84/ QĐ- UB ngày 20/03/1993 của UBND Tỉnh Thái Bình. Đó là những dấu hiệu đầu tiên trên chặng đường xây dựng, tồn tại và phát triển tự hoàn thiện trên một tầm cao mới, vị thế mới, tạo nên một động lực hết sức quan trọng đối với đời sống chính trị, kinh tế ở một tỉnh đồng bằng có mật độ dân số đông nhất nhì của cả nước mà không có giao thông đường sắt. Công ty Cổ phần Xe khách Thái Bình có trụ sở chính nằm trên đường Nguyễn Đức Cảnh Thị xã Thái Bình. Diện tích là 10.377 m2 bao gồm : Khu văn phòng, phân xưởng sửa chữa và sân đỗ xe. Trải qua 4 năm hoạt động theo mô hình quản lý mới Công ty gặp không ít những khó khăn. Là một đơn vị đi đầu trong công tác cổ phần hóa mọi hình thức quản lý hoạt động SXKD đều mới mẻ chưa hề có tiền lệ trong lịch sử phát triển của nền kinh tế nước nhà. Với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước là phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần. Việc cạnh tranh với các thành phần kinh tế khác ngày càng trở lên gay go quyết liệt, có những thời điểm trên một luồng tuyến có tới 17 đơn vị tham gia cạnh tranh chưa kể tới các xe chạy dù bất hợp pháp. Về mặt phương tiện sau khi chuyển đổi sang Công ty cổ phần, phần lớn phương tiện đều cũ rão sắp hết niên hạn sử dụng theo con số thống kể có 75/114 đầu xe đã hết hạn sử dụng theo Quyết định 890 của Bộ giao thông vận tải phải thay thế trong khi tiền vốn của Công ty vô cùng hạn hẹp. Về lao động sau khi cổ phần hóa sắp xếp lại doanh nghiệp một số lao động dôi dư không bố trí vào dây chuyền sản xuất nhưng cũng không được giải quyết theo chế độ của Nghị định 41 do vậy cũng ảnh hưởng phần nào đến tư tưởng của người lao động trong toàn Công ty. Có thể nói rằng trong 4 năm kể từ khi thành lập dến nay Công ty cổ phần xe khách Thái Bình luôn gặp không ít những khó khăn nghiệt ngã của thị trường. Nhưng được sự quan tâm giúp đỡ của lãnh đạo UBND tỉnh, Sở giao thông vận tải Thái Bình cùng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CBCNV trong Công ty tình hình sản xuất kinh doanh đã dần đi vào ổn định, mọi mặt đời sống của người lao động được đảm bảo, trật tự an ninh trong Công ty được giữ vững. 1.2.Tổ chức bộ máy quản lý 1.2.1.Chức năng nhiệm vụ: Là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ kinh doanh vận tải hành khách và sửa chữa phương tiện vận tải mà tỉnh và ngành giao thông giao cho như sau: - Vận chuyển nhân dân đi xây dựng vùng kinh tế mới. - Vận chuyển phục vụ các nhu cầu đi lại, tham quan du lịch. -Vận chuyển các yêu cầu đột xuất của tỉnh như phòng chống bão lụt. Ngoài nhiệm vụ chính là kinh doanh phục vụ vận chuyển hành khách, Công ty còn mở mang kinh doanh thêm một số ngành nghề nhằm phục vụ ngày một tốt hơn cho công tác vận tải như sửa chữa, bảo dưỡng, đóng mới bệ xe, kinh doanh dịch vụ đại lý bán phụ tùng vật tư kỹ thuật ôtô, xăng dầu. 1.2.2.Hoạt động SXKD: Do số lượng xe của Công ty tương đối lớn nên phạm vi hoạt động của Công ty rất rộng với 43 tuyến từ Thái Bình đi 26 tỉnh thành trong cả nước. Đó là Tuyên Quang, Yên Bái, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Văn Chấn, Lạng Sơn, Hoà Bình, Lào Cai, Lai Châu, Điện Biên, Cẩm Phả, Cửa Ông, Hòn Gai, Móng Cái, Mông Dương, Thanh Hoá, Nghệ An, Đắc Lắc, Lâm Đồng, Vũng Tàu, Kiên Giang, Sài Gòn, Hà Nội và các tuyến trong nội tỉnh. Với các luồng tuyến trên cùng với sự biến động của dân cư (di dân đến vùng kinh tế mới, di chuyển nơi làm việc đến các trung tâm kinh tế, chuyển đổi nơi sống....). Công ty luôn có sự đáp ứng kịp thời với những sự biến động này để thoả mãn nhu cầu đi lại của nhân dân và đạt mục tiêu là kinh doanh có lãi. Luôn luôn có phương hướng làm lớn mạnh doanh nghiệp của mình. Với cơ chế quản lý chung ở cả nước hiện nay đối với Doanh nghiệp vận tải ô tô nói chung và căn cứ vào tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của tỉnh cùng với điều kiện khả năng tình hình phương tiện hiện nay Công ty đang có biện pháp về tổ chức quản lý có hiệu quả. Về mặt phương tiện: Trước đây chia ra thành 2 đội xe, đội I sẽ phụ trách các tuyến Hà Nội và nội tỉnh, đội II phụ trách các tuyến liên tỉnh phía Bắc, phía Nam và các tỉnh lân cận, cho nên khi lập kế hoạch bố trí cho từng đội xe chạy theo các tuyến đã quy định thì phải lập thành 2 bảng bố trí cho từng đội xe. Sau khi Công ty chuyển thành Công ty cổ phần thì không còn đội xe mà được chia thành các tổ xe và chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của Ban giám đốc điều hành, phòng Kế hoạch kỹ thuật Công ty. Hiện nay Công ty có 5 tổ xe là: - Tổ 1: Tuyến Hà Nội - Tổ 2: Tuyến Nội tỉnh - Tổ 3: Tuyến Đông Bắc - Tổ 4: Tuyến Tây Bắc - Tổ 5: Tuyến Phía Nam - Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, bên cạnh những thuận lợi thì Công ty còn gặp không ít những khó khăn : + Thuận lợi : - Công ty được sự quan tâm chỉ đạo của UBND tỉnh, Sở GTVT Thái Bình, sự giúp đỡ của các đơn vị, ban ngành trong và ngoài tỉnh và đội ngũ cán bộ công nhân viên có bề dày kinh nghiệm, công tác quản lý đã tổ chức, chỉ đạo một cách phù hợp, đảm bảo thông suốt trong vận tải. - Với đội ngũ lái phụ xe trẻ khoẻ, có tay nghề vững vàng và tháo vát ngày đêm bám sát luồng tuyến, đảm bảo biểu đồ chạy xe, giữ ổn định trong quá trình hoạt động trên các tuyến đường. - Chất lượng đường xá, cầu cống được nâng cấp, thuận tiện cho việc đi lại trong và ngoài tỉnh. + Khó khăn : - Do chính sách kinh tế nhiều thành phần, lực lượng phương tiện tham gia vận tải tăng quá nhanh vể mặt số lượng lại không được quản lý, sẵp xếp dẫn đến lộn xộn, mất trật tự trong vận tải hành khách, chất lượng phục vụ không cao, gây lãng phí phương tiện, ảnh hưởng trực tiếp đến biểu đồ chạy xe của Công ty là kẽ hở để các thành phần khác lấn tới như tuyến nội tỉnh và một vài tuyến khác. Vì thế Công ty phải có nhiều biện pháp giữ vững biểu đồ chạy xe để cạnh tranh. - Về thời tiết, khí hậu, thiên tai như bão, lũ, mưa, rét, sương mù ... cũng ảnh hưởng rất lớn đến lượng hành khách đi lại. - Do ảnh hưởng của tính chất thời vụ như ngày mùa thì ít khách, ngày lễ tết thì quá đông có những lúc không đáp ứng hết nhu cầu ... - Về chất lượng phương tiện Công ty đã đầu tư nâng cấp song chưa đáp ứng được yêu cầu hiện tại còn tồn tại nhiều phương tiện lạc hậu, các phương tiện có chất lượng cao tuy đã có nhưng còn ít ( Chủ yếu đầu tư năm 2002). 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cổ phần xe khách Thái Bình: Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo hướng tập trung. Việc tổ chức bộ máy quản lý ở doanh nghiệp hết sức quan trọng và cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý có ý nghĩa quan trọng trong việc điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, cho nên không có bộ máy quản lý thì sẽ không thể tiến hành tổ chức quản lý quá trình kinh doanh được. Bộ máy quản lý tạo nên sức mạnh tổng hợp khi nó phù hợp với nhu cầu, quy mô và tình hình thực tế của doanh nghiệp. Nếu không phù hợp nó sẽ kìm hãm trong quá trình hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sự phân công điều hành sản xuất kinh koanh của Công ty như sau : + Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm 5 thanh viên : 1 Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành, 1 Phó chủ tịch HĐQT kiêm Phó Giám đốc điều hành và 3 uỷ viên. HĐQT là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, quyết định chiến lược và sách lược phát triển của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. + Giám đốc điều hành là người được giao trách nhiệm quản lý Công ty là người chỉ huy cao nhất trong đơn vị. Giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mặt hoạt động của Công ty. Giám đốc phải chịu trách nhiệm trước HĐQT, Chủ tịch HĐQT Công ty và pháp luật Nhà nước. + Phó Giám đốc điều hành là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc, giúp Giám đốc giải quyết những công việc được phân công, thay mặt Giám đốc điều hành các công việc của đơn vị khi giám đốc vắng mặt hoặc được sự uỷ quyền của Giám đốc. + Phòng tổ chức hành chính. + Phòng kế hoạch kỹ thuật. + Phòng kế toán tài vụ. + Các tổ xe. + Phân xưởng sửa chữa. + Tổ dịch vụ vật tư. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty theo mô hình trên đã giúp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp bao quát, quản lý được toàn bộ các hoạt động của các phòng ban và diễn biến tình hình hoạt động của các đầu xe trong Công ty. Ngoài HĐQT, ban giám đốc điều hành và các phòng ban đơn vị trực thuộc còn có Ban kiểm soát Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên, trong đó có 1 Kiểm soát viên trưởng. Ban kiểm soát và Kiểm soát viên trưởng có quyền độc lập và chỉ tuân theo Pháp luật và Điều lệ Công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về tính trung thực, chính xác của các báo cáo và thông tin lên Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại cho Công ty trong khi thức hiện nhiệm vụ. Bộ máy quản lý của Công ty được thể hiện bằng sơ đồ sau : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ban giám đốc điều hành Tổ dịch vụ vật tư Phân xưởng sửa chữa Các Tổ xe Phòng Kế toán tài vụ Phòng Kế hoạch kỹ thuật Phòng Tổ chức hành chính Hội đồng quản trị - Hàng năm vào tháng 11, phòng kế hoạch căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh quý III năm báo cáo, các quy định của Nhà nước ban hành, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, tình trạng kỹ thuật của phương tiện và các điều kiện cụ thể khác để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm kế hoạch. - Sau khi dự kiến kế hoạch sản xuất cho năm kế hoạch xong, ban lãnh đạo Công ty tổ chức cho lái phụ xe học tập, tham gia bổ xung xây dựng phương án sản xuất kinh doanh, khi phương án, kế hoạch sản xuất được thống nhất sẽ công bố và tiến hành tổ chức đấu thầu theo luồng tuyến vận tải (Trong vòng 5 đến 7 ngày). Khi kết quả đấu thầu đã được xác định thì phòng kế hoạch kỹ thuật lập lại kế hoạch sản xuất kinh doanh theo kết quả đấu thầu và gửi cho các bộ phận có liên quan. Hàng tháng các đội xe căn cứ vào kế hoạch sản xuất (Sau khi đã đấu thầu) và kết quả thắng thầu của từng đầu xe làm căn cứ và lập bảng phân công theo từng luồng tuyến cụ thể cho từng đầu xe. Kế hoạch vận tải được lập chung cho toàn Công ty. Từng tháng có bố trí cho từng xe chạy theo các tuyến đã quy định, theo kết quả đấu thầu. - Sau khi đã được phân công chạy ở các tuyến thì các đầu xe phải chấp hành nghiêm chỉnh lịch trình và chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của Phòng kế hoạch kỹ thuật và từng Tổ xe. - Trong quá trình hoạt động, mọi phát sinh về lái phụ xe và phương tiện có liên quan đến quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất thì đều phải thông qua điều độ, tổ xe và các phòng ban có liên quan. - Các tổ xe và các đầu xe thực hiện kế hoạch được một tháng phải thanh toán tiền doanh thu và nhận các khoản chi phí cho đầu xe theo đúng kế hoạch và phương án sản xuất kinh doanh của Công ty. Để phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh được thực hiện đúng theo quy chế thì đòi hỏi các phòng ban, các bộ phận có liên quan phải thực hiện đúng chức năng, đúng phương án sản xuất kinh doanh và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo Công ty. 2.Thực trạng SXKD của Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình những năm qua (2001-2004) 2.1.Đánh giá chung: Bước vào những năm đầu của thập kỷ 21 (2001-2002) trước những yêu cầu đòi hỏi bức xúc của xã hội ngày càng cao. Về chất lượng phương tiện phục vụ vận chuyển hành khách Công ty đã huy động mọi nguồn lực đầu tư một loạt phương tiện mới. Bước vào năm 2002 công ty đã đầu tư 71 xe mới, 27 đầu xe cũ đã được cải tạo nâng cấp đáp ứng cơ bản phương tiện cho sản xuất. Không dừng lại ở đó, để đáp ứng nhu cầu sản xuất Công ty liên tục đầu tư phương tiện mới bổ sung cho các tuyến trọng điểm. Năm 2003 đã đầu tư 5 xe County K24, năm 2004 đầu tư được 15 xe County K29 và thanh lý một số xe cũ nâng tổng số phương tiện lên tới 108 đầu xe. Đây quả là một cố gắng lớn của tập thể Ban lãnh đạo cũng như toàn thể CBCNV trong Công ty. Để ổn định sản xuất và nâng cao chất lượng phục vụ vận chuyển hành khách ban lãnh đạo Công ty đã đề ra nhiều giải pháp có tính chất quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như: Bố trí, sắp xếp lại phương tiện, chuyển toàn bộ xe chất lượng cao vào tuyến trọng điểm Hà Nội, mở rộng thêm quy mô sản xuất khuyến khích người lao động cùng với Công ty mở thêm các tuyến đường mới, có cơ chế cho người lao động trong việc khai thác thu hút các hợp động vận tải. Công ty luôn coi trọng đến tinh thần, thái độ phục vụ hành khách. Chính vì vậy mà Công ty thường xuyên giáo dục đội ngũ lái, phụ xe với phương châm “Khách hàng là thượng đế”. Công ty kiên quyết xử lý loại lái phụ xe có những biểu hiện sai phạm làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Đồng bỏ những thời Công ty có những hình thức khen thưởng kịp thời, động viên những người có thành tích suất sắc trong lao động sản xuất cũng như việc chấp hành quy chế của Công ty. Bộ máy quản lý ngày càng được tinh giản gọn nhẹ, năm 2001 có 27 cán bộ quản lý thì đến nay chỉ còn 17, tinh thần trách nhiệm được nâng lên đảm bảo yêu cầu ngày càng cao trong công tác quản lý. Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, với chức năng nhiệm vụ là hậu cần của sản xuất vận tải. Trong những năm qua Phân xưởng sửa chữa cũng được kiện toàn, bố trí lại cho phù hợp với tình hình thực tế sản xuất, trang thiết bị của xưởng cũng được tăng cường từng bước cải tiến đổi mới công nghệ đáp ứng nhu cầu sản xuất nhờ đó mà phần lớn phương tiện vận tải của Công ty những năm 2001 – 2002 đều được lắp ráp tại xưởng của Công ty, công việc sửa chữa bảo dưỡng, đại tu định kỳ xưởng đều hoàn thành tốt. 2.2.Kết quả hoạt động SXKD trong các năm cụ thể như sau: * Năm 2001: + Về SXKD vận tải: - Vận chuyển được: 549.000 lượt người đạt 90.5 % kế hoạch. - Khối lượng luân chuyển: 75.000.000 Ngkm đạt 97,4% kế hoạch. + Về SX công nghiệp: - Đóng mới được: 31 bệ xe K50, 17 bệ xe K30. - Đại tu máy: 15 xe - Bảo dưỡng 2: 248 lần - Đảm nhiệm toàn bộ công việc SXTX cho phương tiện của Công ty. + Kết quả SXKD của toàn Công ty: - Tổng doanh thu: 10.875.708.000/12.000.000.000 = 91% dự kiến nêu trong phương án cổ phần hoá. - Tổng lợi nhuận: 1.883.354.000/1.312.000.000 = 144% dự kiến - Lãi chia cổ tức: 6% năm/10,4% năm so với dự kiến - Thu nhập BQ của người lao động trong Công ty 600.000 đ/tháng/730.000 đ/tháng.so với dự kiến. - Nộp ngân sách: 553.500.000/687.000.000 = 81% dự kiến. * Năm 2002: + Về lĩnh vực vận tải: - Vận chuyển được: 485.750 lượt người đạt 102.4 % so với năm 2001 - Khối lượng luân chuyển: 75.300.000 Ngkm đạt 118,1 % so với năm 2001 + Về SX công nghiệp: - Đóng mới được 38 bệ xe trong đó Công ty 20 (7 bệ K50, 13 bệ xe K30). - Đại tu 6 máy. - Bảo dưỡng 2: 285 lần và đảm nhiệm toàn bộ công việc SX đột xuất. - Năm 2002 đã huy động mọi nguồn lực để đầu tư trang bị cho lực lượng vận tải, công ty có thêm 66 xe mới đảm bảo được sự ổn định các luồng tuyến + Kết quả SXKD trong năm 2002: - Tổng doanh thu: 13.337.711.600/12.500.000.000 = 107% dự kiến và bằng 123% so với năm 2001. - Nộp ngân sách: 240.297.000/700.000.000 = 34% dự kiến = 69% kế hoạch giao trong năm (Sở dĩ kế hoạch giao nộp ngân sách chúng ta đạt thấp vì trong năm phải huy động vốn để đầu tư phương tiện). - Tổng lợi nhuận: 1.381.081.000 = 75% so với năm 2001 = 113% dự kiến - Lãi chia cổ tức: 3% năm/8,7% năm so với dự kiến và chỉ = 50% so với năm 2001. - Thu nhập BQ của người lao động trong Công ty 728.000 đ/tháng = 97 % dự kiến và = 121% so với năm 2001. Tức là thu nhập BQ của người lao đông năm sau có khá hơn năm trước. * Năm 2003: + Kết quả SXKD vận tải: - Lượng HK vận chuyển: 454.278 người - Giảm 6,5 % so với năm 2002. - Lượng HK luân chuyển: 68.802.946 người.Km, giảm 8,6 % so với năm 2002. + Về sản xuất công nghiệp: - Đóng mới bệ : 26 bệ Trong đó: - Xe của Công ty: 2 bệ - Khai thác đóng cho khách: 24 bệ - Đại tu máy: 17 máy. Trong đó: - Việt trung K50: 5 máy - Việt trung K30: 1 máy - HyunDai K50 : 3 máy - HyunDai K24 : 3 máy - Hoa quế K20 : 5 máy - Đại tu máy của xe ngoài Công ty: 7 máy - Đại tu bệ: 10 cái. Trong đó: + Bệ HyunDai K50: 4 cái + Bệ xe Hoa quế: 6 cái - Bảo dưỡng 2: 325 lần - Sửa chữa lớn gầm: 18 lần - Sửa chữa lớn máy: 23 lần + Về kết quả SXKD năm 2003: - Tổng doanh thu: 11.901.102.249 đồng Trong đó: - Vận tải: 8.858.297.600 đồng - SX công nghiệp: 1.153.036.200 đồng - Nhiên liệu : 1.878.882.700 đồng - Tổng chi phí SXKD : 11.595.210.887 đồng - Nộp ngân sách : 103.000.000 đồng - Tổng lợi nhuận : 463.433.692 đồng. Trong đó: - Từ SXKD : 305.891.362 đồng - Từ thu nhập khác: 157.542.330 đồng - Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu: 3,9 - Tỷ suất lợi nhuận/vốn: 3,3 - Thu nhập bình quân: 626.500 đ/ng/tháng *Năm 2004: STT Chỉ tiêu Đơn vị Số liệu 1 Khối lượng vận chuyển Người 603,700 2 Khối lượng luân chuyển Người.Km 84,033,400 3 Tổng doanh thu 12,881,597,600 4 Tổng chi phí 12,070,330,600 5 Lãi 811,267,000 6 Nộp ngân sách 295,116,000 7 Thu nhập của NLĐ đ/ng/Tháng 784,200 8 Vốn điều lệ 14,125,054,000 9 Nguyên giá TSCĐ 32,061,996,500 10 Giá trị hao mòn 9,336,979,400 11 Giá trị còn lại 22,725,017,100 12 Nguồn vốn kinh doanh 21,971,659,000 - Vốn điều lệ Nhà nước 7,944,645,000 Người lao động 6,180,409,000 - Vốn đóng góp 5,146,605,000 - Vốn vay Ngân hàng 2,700,000,000 (Nguồn:Báo cáo tổng kết cuối năm 2004-Công ty CPXK Thái Bình) Nhìn lại kết quả hoạt động SXKD trong 4 năm qua chúng ta thấy rằng mặc dù toàn thể CBCNV trong Công ty đã nỗ lực hết sức mình đầu tư toàn bộ nhân lực, vật lực vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh, nhiều CBCNV phải thế chấp cả nhà cửa của mình để vay tiền góp vốn cùng Công ty mua sắm phương tiện phục vụ vận tải nhưng thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua chưa thật ổn định hầu hết kết quả sản xuất kinh doanh so với các chỉ tiêu đề ra không thực hiện được. Qua 4 năm hoạt động SXKD của Công ty thời gian so với lịch sử chưa phải là dài nhưng nó cũng đủ để công ty nhìn lại và tìm ra được những nguyên nhân và bài học trong công tác lãnh đạo và chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân của nhữ