Đề tài Chiến lược Marketing – Mix của hãng hàng không quốc gia thời kỳ sau khi Việt Nam gia nhập WTO

iệc tạo dựng một đội bay nhiều chủng loại, chất lƣợng cao nhằm thích ứng với nhiều tuyến bay khác nhau là mục tiêu của VNA trong nhiều năm qua. Có thể dễ dàng nhận thấy máy bay là thành tố 8 Nguồn: Số liệu Ban kế hoạch thị trường 50 chính trong việc cung cấp dịch vụ vận chuyển cho khách hàng. Máy bay phải đạt đƣợc tiêu chuẩn chất lƣợng tốt, có khoang chứa phù hợp và ghế ngồi tạo cảm giác thoải mái mới đem lại cho hành khách chuyến bay vừa ý. Với những tiêu chí đó, HHKQGVN đã xây dựng một đội bay trẻ và đƣợc đánh giá là 1 trong những đội bay hiện đại nhất của khu vực Đông Nam Á, bao gồm: 10 chiếc Boeing777, 7 chiếc Airbus330, 18 chiếc Airbus321, 10 chiếc Airbus320, 2chiếc Foker70, 10 chiếc ATR72. Trong đó, Boeing777 là máy bay hiện đại nhất với khoang chứa lớn nhất, khai thác các chuyến bay tầm xa với điểm đến là Châu Âu, Châu Úc và Đông Bắc Á. Đặt mục tiêu tăng tối đa hiệu suất sử dụng, mạng đƣờng bay của VNA đƣợc hoạch định theo kết cấu trục nan hoa truyền thống. Hãy tƣởng tƣợng ra hình chiếc nan hoa bánh xe, với 1 trục ở giữa là nơi xuất phát của mọi chuyến bay. Với mô hình này, các hãng chỉ cần tập trung nguồn lực chủ yếu vào trục giữa (các trạm tiếp xăng dầu, trung tâm bảo dƣỡng, chi phí trông coi, bảo quản máy bay) nhƣ vậy tiết kiệm đƣợc nguồn lực lớn. Do Việt Nam có hình dáng chữ S với bề ngang hẹp nhƣng trải dài từ bắc xuống nam, hãng đã xây dựng hệ thống trục nan hoa với 2 điểm Hà Nội và TP.HCM đóng vai trò là trục. Đà Nẵng cũng là 1 điểm trung chuyển lớn với 1 sân bay quốc tế nhƣng tần suất thấp hơn nhiều so với Hà Nội và TP.HCM. Việc luân chuyển hàng hóa cũng nhƣ hành khách thông qua 3 trục Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng sẽ tạo nên luồng vận chuyển thông suốt đáp ứng nhu cầu thị trƣờng. Hơn 2 năm sau khi Việt Nam là thành viên của WTO, chịu những tác động tốt từ sự phát triển của nền kinh tế nƣớc nhà, nhu cầu tại thị trƣờng hàng không Việt Nam ngày càng lớn. Phản ứng lại biến động từ lƣợng cầu tăng này, từ năm 2007 hãng đã liên tục mở thêm rất nhiều đƣờng bay mới cũng nhƣ tăng tần suất các đƣờng bay có lƣu lƣợng khách cao thƣờng xuyên. Ngay trong năm 2007, hãng đã có thêm các chuyến Hà Nội- LuongPhaBang-Xiêm Riệp, Hà Nội-Pusan, Tp.HCM-Fukoka(Nhật Bản), năm 51 2008 mở đƣờng bay Hà Nội-Buôn Mê Thuột, Hà Nội-Đồng Hới, Tp.HCM- Rạch Giá-Phú Quốc. Chỉ trong tháng 1 năm 2009, hãng đã khai trƣơng các đƣờng bay mới từ Hà Nội tới Qui Nhơn và Cần Thơ. Nhƣ vậy, trên tuyến nội địa, 27 đƣờng bay đã đƣợc thành lập, vƣơn tới 20 tỉnh thành phố trên cả nƣớc. Tại thị trƣờng quốc tế, bằng cách liên danh với các hãng hàng không lớn trên thế giới, có 63 đƣờng bay với 42 điểm đến tại Châu Âu, Châu Úc, Đông Bắc Á, Đông Nam Á – Đông Dƣơng và Mỹ. Việc mở rộng đƣờng bay để đón nhận những tín hiệu lạc quan từ thị trƣờng là bƣớc đi hợp lí trong việc xây dựng nền móng cho quá trình cung cấp dịch vụ vận tải. Về dịch vụ thứ cấp: HHKQGVN cung cấp cho khách hàng 3 hạng đặt chỗ: hạng thƣơng gia, hạng phổ thông đặc biệt, và hạng phổ thông. VNA không có sản phẩm hạng nhất vì loại này không phù hợp với khả năng tài chính hạn chế của ngƣời dân Việt Nam cũng nhƣ các nƣớc trong khu vực. Việc phân loại nhƣ thế là hoàn toàn phù hợp với yêu cầu thị trƣờng bởi mỗi nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau về sản phẩm, họ cần đƣợc phân tách để có những chế độ phục vụ khác nhau. Trƣớc chuyến bay, VNA cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách từ điểm chờ ra sân bay, sau đó khách sẽ trải qua các thủ tục nhƣ: xuất trình vé, kiểm tra hành lý. Trên chuyến bay, các suất ăn đƣợc chế biến theo cả 2 phong cách Á và Âu nhằm thỏa mãn nhiều khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau. Bên cạnh đó, các dịch vụ giải trí sẽ đem lại sự thƣ giãn và xua tan những mệt mỏi của các chặng bay dài, đó là: âm nhạc, phim truyện, trò chơi điện tử, các loại báo và tạp chí. VNA phát hành tạp chí riêng là Heritage và Heritage Fashion với những hình ảnh đẹp và nội dung hấp dẫn về du lịch, thời trangCác máy bay của hãng đều đƣợc trang bị 2 loại màn hình: màn hình chung và màn hình cá nhân, đồng thời tại mỗi ghế đều có hệ thống tai nghe, các thiết bị điều khiển chƣơng trình giải trí và ổ cắm điện để sạc pin. 52 Ngoài ra, hãng cung cấp thêm các loại dịch vụ đặc biệt nhắm vào những đối tƣợng cần có sự chăm sóc riêng: dịch vụ suất ăn đặc biệt (bao gồm các suất ăn chay, suất ăn theo tôn giáo, suất ăn cho trẻ sơ sinh, cho ngƣời bệnh), dịch vụ trẻ sơ sinh (các suất ăn riêng và dịch vụ cung ứng nôi trẻ em), dịch vụ cho hành khách hạn chế khả năng di chuyển (dịch vụ xe lăn, dịch vụ cho khách khiếm thị, khách khiếm thính), dịch vụ cho các hành lý đặc biệt (dụng cụ thể thao, động vật cảnh, thi thể hài cốt, hành lý cồng kềnh, xe đạp). Thêm vào đó là các dịch vụ cho phụ nữ mang thai, ngƣời quá khổ cần mua thêm ghế và động vật cảnh. Trong giai đoạn trƣớc khi Việt Nam gia nhập WTO, VNA chủ yếu tập trung vào khách du lịch và thăm thân phần lớn thuộc hạng phổ thông và phổ thông đặc biệt. Tuy nhiên kể từ năm 2007, khách hạng C đang dần đƣợc quan tâm nhiều hơn trong chiến lƣợc cung cấp dịch vụ thứ cấp của VNA. Ngoài các tiện nghi về độ ngả ghế ngồi, báo chí, thức ăn, các khách hạng C còn có phòng chờ ở một khu vực riêng, yên tĩnh cùng với mạng internet không dây để thuận lợi trong quá trình làm việc. Sự chuyển hƣớng chiến lƣợc này xuất phát từ tác động của việc Việt Nam trở thành thành viên của WTO. Với những cam kết mở cửa của Việt Nam trong WTO, môi trƣờng kinh doanh Việt Nam ngày càng sôi động. Trong 2 năm trở lại đây, các đoàn khách thƣơng nhân đi và đến Việt Nam ngày một nhiều với tần suất ngày càng lớn. Nếu nhƣ năm 2006, số khách công vụ chỉ chiếm 14,3% tổng lƣợng khách thì đến năm 2007 con số này tăng vọt lên 23,5%. Việc chuyển hƣớng đầu tƣ chất lƣợng dịch vụ sang khách hạng C là bƣớc chuyển phù hợp với thời cuộc nhằm lôi kéo số lƣợng lớn khách thƣơng gia sử dụng dịch vụ của hãng hơn là các đối thủ cạnh tranh. Đối với vận chuyển hàng hóa Kể từ khi gia nhập WTO, nhu cầu giao thƣơng trao đổi hàng hóa quốc tế ở Việt Nam ngày càng lớn. Nắm bắt đƣợc xu thế thị trƣờng, VNA đã dành 53 mối quan tâm khá chu đáo cho vận tải hàng hóa. Khác với các hãng vận tải hàng hóa hàng không khác ở Việt Nam, dịch vụ của VNA bay trực tiếp tới 24 thành phố lớn tại Châu Á, Châu Úc và Châu Âu khách hàng sẽ tiết kiệm đƣợc thời gian vận chuyển, đồng thời không phải trải qua việc xếp dỡ hàng hóa của quá trình trung chuyển. Để mang lại sự phục vụ tối đa, quá trình vận chuyển của VNA không chỉ dừng lại ở những đƣờng bay thẳng mà còn có các sản phẩm nối chuyến với các công ty xe tải Châu Âu, Bắc Mỹ, Úc, Nhật Bản. Trung bình tải trọng hàng hóa trên 1 chuyến bay của hãng là 7,5 tấn tƣơng đƣơng 45m3 (trong điều kiện tối đa hành khách). Vận chuyển hàng hóa của VNA đƣợc phân loại thành hàng thông thƣờng và hàng đặc biệt. Hàng đặc biệt gồm: hàng mau hỏng, động vật sống và hàng nguy hiểm. Mỗi loại phải thỏa mãn những điều kiện nhất định của IATA mới đƣợc phép vận chuyển. Có thể thấy các dịch vụ thứ cấp của VNA là khá linh động và đa dạng. 2.3.2 Chính sách giá Giống nhƣ bất kỳ chính sách giá của một hãng hàng không nào, VNA xây dựng chính sách giá dựa trên các phân tích về chi phí, nhu cầu thị trƣờng, khả năng cạnh tranh và các dự báo về lƣợng đặt chỗ sao cho khai thác tối đa các thị trƣờng mục tiêu. Chính sách giá của VNA là chính sách giá phân biệt với sự đa dạng về hệ thống giá và các cách kết hợp giá để hƣớng tới sự phục vụ chuyên biệt cho các khách hàng khác nhau. Hệ thống giá của hãng phải không những phục vụ nhiều đối tƣợng có nhu cầu khác nhau mà còn phải có khả năng thay đổi nhanh chóng để phản ứng trƣớc những biến động của thị trƣờng. Để thực hiện tốt việc này, ngoài những nghiên cứu về lƣợng cầu và tình hình cạnh tranh, hãng phải làm tốt công tác dự báo đặt chỗ để đƣa ra các mức giá bổ sung. Chẳng hạn, nếu chuyến bay vẫn còn thừa chỗ, hãng sẽ giảm giá để thu hút thêm các khách hàng, lấp đầy các chỗ trống. Điều này thể hiện tính linh động của giá trong việc phản ứng với các biến đổi của thị trƣờng, giúp 54 hãng sử dụng tối đa số ghế cho mỗi chuyến bay. Từ năm 1991, VNA đã tham gia sử dụng hệ thống đặt giữ chỗ tự động CRS (nằm trong hệ thống mạng toàn cầu Gabriel II). Với hệ thống này, hãng nắm đƣợc các thông tin đầy đủ về tình trạng chỗ trên máy bay, hồ sơ hành khách đặt chỗ, thêm vào đó là hệ thống tính giá tự động của SITA. Hiện tại, thị phần nội địa của VNA vẫn rất lớn, chiếm tới hơn 80%.Thị trƣờng vận tải hàng không nội địa Việt Nam vẫn trong tình trạng độc quyền. Do vậy, với thị trƣờng nội địa, hãng có khả năng quyết định giá, vị thế của hãng là vị thế tiên phong (Fare Leader). Đối với thị trƣờng quốc tế, vị thế của hãng là Follower, nghĩa là hãng phải định giá theo đối thủ cạnh trạnh. Thông thƣờng, VNA sẽ định giá thấp hơn, ví dụ: với giá vé khứ hồi chuyến Tp Hồ Chí Minh- Melbourne (Australia), VNA đƣa ra mức 710USD, trong khi giá vé của Quantas Airways là 840 USD. Hệ thống giá của VNA thể hiện sự đa dạng thông qua các cách phân loại sau: a, Theo nguồn gốc của giá _ Giá công bố (published fares): là mức giá đƣợc xây dựng theo nguyên tắc của IATA hoặc theo một nhóm các hãng hàng không thỏa thuận với nhau, đƣợc công bố rộng rãi trên các ấn phẩm giá cƣớc hàng không và trên hệ thống máy tính tự động của hãng. Loại giá này có tính phổ biến rộng rãi, đƣợc áp dụng cho tất cả các hành trình trên toàn thế giới. _ Giá cạnh tranh (market fares): là hệ thống giá riêng của từng hãng hàng không, thể hiện tính đa dạng và linh hoạt với nhiều mức giá khác nhau và thƣờng thấp hơn so với giá công bố. Giá cạnh tranh đƣợc phân loại nhƣ sau: + Giá mùa: ban hành 1 lần/năm cho tất cả các hành trình do Phó tổng giám đốc thƣơng mại phê duyệt. Đây là loại giá tập trung vào 1 số đối tƣợng 55 khách chủ yếu với hành trình đã đƣợc xác định từ trƣớc. Ví dụ, các mức giá cho khách du lịch, khách công vụ, khách lẻ, khách hội thảo + Giá dƣới mùa: trên cơ sở giá mùa, tùy vào tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng và lƣợng đặt chỗ, Ban tiếp thị hành khách sẽ ra quyết định điều chỉnh tăng hay giảm giá. Những quyết định này có tính chất nhất thời, mục đích là để phản ứng nhanh với các biến động của thị trƣờng. + Giá ad-hoc (giá một lần): đây là loại giá dành cho những trƣờng hợp đặc biệt, ví dụ: quan chức chính phủ, 1 đoàn khách bất thƣờng hoặc các trƣờng hợp chƣa có qui định trong biểu giá. Thông thƣờng, sức cạnh tranh của VNA chủ yếu phụ thuộc vào hệ thống giá mùa và giá dƣới mùa bởi tính đa dạng và linh động của nó. Với những cam kết trong WTO và các hiệp định mở cửa bầu trời, tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng hàng không Việt Nam vô cùng mạnh mẽ. Không còn có đƣợc sự bảo hộ của Nhà nƣớc, để duy trì vị thế tiên phong tại sân nhà cũng nhƣ cạnh tranh tốt trên thị trƣờng quốc tế VNA đã phải thay đổi biểu giá cho phù hợp với tình hình mới. Nếu nhƣ trong những năm 2000-2005, ngƣời ta chỉ thấy các loại giá giảm chủ yếu dành cho các khách đi với tần suất cao hay đi vào mùa thấp điểm, hầu nhƣ mang tính tạm thời và dễ bị thay đổi tăng giá trở lại thì trong giai đoạn gần đây, VNA đã có những thay đổi: Đó là dần đƣa vào các mức giá giảm cố định dành cho các đối tƣợng cụ thể nhƣ giá giảm dành cho trẻ em, trẻ sơ sinh, sinh viên, học sinh, hƣớng dẫn viên du lịch, nhân viên hàng không, nhân viên đại lýĐộng thái này cho thấy VNA đang cố gắng thu hút khách hàng bằng những mức giá ƣu đãi mới có tính chất ổn định. Đây là bƣớc thay đổi tất yếu để cạnh tranh trƣớc sự hội nhập ngày càng sâu sắc của hàng không nƣớc nhà với thế giới. b, Theo cách thức giao giá _ Đối với hệ thống đại lý, VNA đƣa ra 2 hệ thống giá: 56 + Giá tịnh (Net Fare): là hệ thống giá không qui định tỷ lệ hoa hồng, có thể áp dụng cho tất cả các đại lý và tổng đại lý. + Giá chuẩn (Approved Fare): là hệ thống giá qui định tỷ lệ hoa hồng, thƣờng đƣợc áp dụng với các văn phòng đại diện của VNA tại nƣớc ngoài cũng nhƣ các phòng vé của hãng trong nƣớc. _ Hệ thống giá Group: là hệ thống giá có tính chất thƣởng, dành cho khách đi theo đoàn với số lƣợng lớn. _ Hệ thống giá chia chặng đặc biệt: đây là hệ thống giá dành cho những chặng bay đặc biệt (có kết hợp chia chặng nối chuyến với các hãng hàng không khác). Trên cơ sở đàm phán và thƣơng lƣợng với các hãng hàng không khác, VNA sẽ ƣu tiên những mức giá thấp cho các hãng đó để đổi lại cũng nhận đƣợc những ƣu đãi tƣơng tự trên các chặng bay hãng cần. Nhƣ vậy, các đƣờng bay nối chuyến sẽ có sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn, cả VNA và đối tác đều có lợi trong việc thu hút khách hàng. _ Hệ thống giá giảm đặc biệt: áp dụng mức giá thấp cho các khách nhƣ khách đi thƣờng xuyên, khách đi chặng dài, khách đi vào mùa thấp điểm, khách đi chuyến bay khuya c, Theo hành trình _ Giá nội địa: giá dành cho các chuyến bay mà điểm xuất phát và các điểm đến đều nằm trong lãnh thổ Việt Nam. _ Giá quốc tế: giá dành cho các chuyến bay có ít nhất một điểm trong hành trình nằm ngoài lãnh thổ Việt Nam. Nhìn chung biểu giá của VNA là khá đa dạng, thuyết phục đƣợc khách hàng trên thị trƣờng nội địa, cạnh tranh tốt trên một số thị trƣờng quốc tế nhƣ: Châu Âu và Đông Bắc Á. Riêng tại Đông Nam Á, với sự xuất hiện của một loạt các hãng hàng không giá rẻ, sự giành giật thị phần diễn ra vô cùng mạnh mẽ. Các hãng hàng không vừa liên kết vừa cạnh tranh với nhau khiến VNA phải rất khó khăn trong việc điều chỉnh biểu giá cho phù hợp với thị trƣờng. 57 2.3.3 Chính sách phân phối Mạng lƣới phân phối của một hãng hàng không đƣợc xem nhƣ chiếc cầu nối giữa 2 bờ: 1 bên là các sản phẩm dịch vụ của hãng còn 1 bên là ngƣời tiêu dùng. Ngƣời tiêu dùng muốn mua dịch vụ của hãng hay hãng muốn cung cấp dịch vụ của mình thì đều phải qua những chiếc cầu đó. Cùng với sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ và cam kết có tính mở cửa của nƣớc ta trong WTO về dịch vụ bán và tiếp thị sản phẩm hàng không, Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tất cả các hãng hàng không trên thế giới xây dựng nhiều những cây cầu nhƣ vậy hƣớng tới khách hàng Việt Nam. Sức ép cạnh tranh ngày càng rõ rệt. Xu thế chung kể từ sau khi những cam kết trong WTO có hiệu lực là các hãng ra sức đẩy mạnh mạng lƣới phân phối bằng mọi phƣơng thức để chiếm lĩnh thị trƣờng. Đứng trƣớc tình hình đó, VNA đã thực hiện đối sách: một mặt duy trì sức mạnh của hệ thống phân phối sẵn có, mặt khác từng bƣớc phát triển các kênh phân phối mới, mà điển hình phân phối qua internet. Việc phân phối qua internet bắt đầu đƣợc triển khai từ năm 2007, tức là chỉ không lâu sau khi Việt Nam thực hiện cam kết về dịch vụ bán và tiếp thị sản phẩm hàng không trong WTO. Đây là bƣớc tiến lớn của hãng cho quá trình kiện toàn mạng lƣới phân phối và dự tính đến 08/05/2009, hãng sẽ triển khai vé điện tử cho cả các chuyến bay quốc tế chứ không chỉ cho các hành trình nội địa nhƣ hiện tại. VNA sử dụng tất cả các hình thức tổ chức phân phối, bao gồm: văn phòng khu vực và văn phòng đại diện (CTO), hệ thống phân phối vé tại các sân bay (ATO), đại lý du lịch, đại lý khách lẻ, đại lý online và phân phối qua trang Web chính thức của hãng 58 Sơ đồ 2: mạng lƣới phân phối của hãng (phân loại theo chức năng phân phối) Kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp City Airport Web Đại lý Đại lý Đại lý Ticketing Ticketing online du lịch khách online Office Office lẻ (CTO) (ATO) (Nguồn tự tổng hợp) VNA có 3 văn phòng khu vực đặt tại 3 miền Bắc, Trung, Nam làm nhiệm vụ phân phối trực tiếp sản phẩm của hãng đến khách hàng cũng nhƣ quản lý hoạt động của các đại lý dƣới quyền. Các văn phòng đại diện xuất hiện rộng khắp với phạm vi gần 20 nƣớc trên thế giới. Số lƣợng này tập trung nhiều nhất ở các thị trƣờng trọng yếu nhƣ Đông Nam Á-Thái Bình Dƣơng (với 8 văn phòng) hay Đông Bắc Á (có tới 7 văn phòng). Hệ thống đại lý với hơn 3000 đại lý làm nhiệm vụ gián tiếp phân phối sản phẩm của hãng, là trung gian giữa hãng hàng không với hành khách, chịu sự quản lý của các văn phòng khu vực và văn phòng đại diện. Thông thƣờng để kích thích hoạt động của mạng lƣới phân phối, ngoài các khoản hoa hồng theo qui định trong hợp đồng, VNA còn sử dụng các biện pháp sau: + Chi phí hỗ trợ cho các hoạt động xúc tiến của đại lý (Marketing Fee): VNA phối hợp cùng với các đại lý xây dựng chƣơng trình quảng bá sản phẩm để nhắm vào các khách hàng đặc biệt. Toàn bộ chi phí sẽ đƣợc phân chia theo tỉ lệ hợp lý nhƣng thƣờng thì hãng sẽ tài trợ phần lớn khoản chi phí này. 59 + Thƣởng khuyến khích (Incentive commission): tại các thị trƣờng có tính cạnh tranh cao, xuất hiện nhiều hãng hàng không thì chính sách này là rất cần thiết trong việc lôi kéo đại lý bán sản phẩm của VNA hơn là bán sản phẩm của các hãng đối thủ. Hãng sẽ qui định mức thƣởng thêm cho các đại lý dựa trên số lƣợng vé xuất hay lƣợng khách đặt chỗ (passenger volume), doanh thu (volume sales) và thị phần mà đại lý có đƣợc (market share). Ngoài ra, các đại lý tuyến đầu là nhân tố tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, có ảnh hƣởng lớn đến cảm nhận của khách hàng. Do vậy, VNA thƣờng xuyên phải cập nhật những kiến thức mới nhất cho các đại lý về chuyên môn nghiệp vụ, giải thích rõ mục tiêu của hãng tại thị trƣờng đó, đồng thời tổ chức các buổi giới thiệu về sản phẩm đối với các đại lý trong và ngoài nƣớc Về tình hình áp dụng công nghệ thông tin: hệ thống máy chủ của VNA luôn cập nhật những thông tin mới nhất về tình hình đặt chỗ của khách và xuất vé của các đại lý. Những thông tin này đƣợc gửi về theo 2 cách: các nhân viên tại các phòng vé, các đại lý nội địa nhập giữ liệu trực tiếp vào hệ thống máy chủ của hãng; các đại lý và văn phòng đại diện tại nƣớc ngoài nhập giữ liệu gián tiếp thông qua hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu GDS. Hiện tại, VNA đang sử dụng một số GDS mạnh nhƣ Amadeus tại Châu Âu, Thái Lan, Abacus tại Singapore, Topas tại Hàn Quốc Xét theo hình thức hợp đồng, có thể chia các đại lý thành 2 loại: + Đại lý PSA (Passenger Sales Agent): là các đại lý kí hợp đồng trực tiếp với hãng, tiến hành bán tại thị trƣờng đƣợc chỉ định, và hƣởng thù lao dƣới dạng hoa hồng hoặc chênh lệch giá tùy theo qui định trong hợp đồng. Quan hệ giữa hãng và các đại lý này là quan hệ trực tiếp, nghĩa là hãng hàng không trực tiếp quản lý và kiểm soát hoạt động của các đại lý này. + Đại lý BSP (Billy and Settlement Plan): là hệ thống đại lý do IATA cấp chứng chỉ, sử dụng hệ thống thanh toán qua tài khoản ngân hàng. Xét về mối quan hệ, đại lý BSP là cầu nối trung gian giữa hãng và các đại lý con. 60 Nhƣợc điểm của đại lý PSA là hãng khó kiểm soát tốt các hoạt động của đại lý bởi số lƣợng đại lý lớn và bản thân một hãng hàng không cũng không thể phân bổ nhân lực để kiểm soát tất cả các thị trƣờng mà hãng tham gia. Thông thƣờng, hãng chỉ có thể kiểm soát đƣợc thị trƣờng nội địa và một vài thị trƣờng nƣớc ngoài. Các bản báo cáo của đại lý PSA về tình hình kinh doanh đƣợc thông tin đến hãng khoảng 2-3 ngày một lần đối với đại lý trong nƣớc và định kỳ 1 tuần một lần đối với đại lý nƣớc ngoài. Việc xử lý khối lƣợng thông tin lớn gây quá tải cho hãng. Ngƣợc lại, nếu không xử lý đƣợc thì rất dễ xảy ra tình trạng gian lận của các đại lý. Để khắc phục khó khăn này, IATA đã thiết lập các đại lý BSP để hỗ trợ các hãng trong việc kiểm soát các đại lý con. Công việc của đại lý BSP là phân phối vé tới đại lý bán lẻ, thu thập tình hình bán sản phẩm và giải quyết các vấn đề về thanh toán. Từ đó, các hãng hàng không không còn phải lo lắng về tình trạng gian lận của các đại lý con. Hiện nay VNA đã triển khai mạng lƣới gồm 33 BSP tại nhiều thị trƣờng khác nhau. Sơ đồ 3: quan hệ giữa hãng và các đại lý Các PSA Vietnam Airlines Các đại lý con Các BSP trong khuôn khổ BSP (Nguồn tự tổng hợp) Mạng lƣới phân phối đƣợc sử dụng linh hoạt cho từng thị trƣờng khác nhau phụ thuộc vào 2 nhân tố: + Nhân tố bên ngoài (External Factor): đây là các nhân tố thuộc về thị trƣờng, nằm bên ngoài sự kiểm soát của hãng. Hãng phải điều tra xem trên thị 61 trƣờng đó đã tồn tại những kênh phân phối nào, có thể phát triển thêm những kênh nào cho phù hợp với mục tiêu của hãng. Chẳng hạn nhƣ tại các thị trƣờng chƣa có các BSP hãng buộc phải sử dụng các đại lý PSA. Thêm vào đó, mỗi thị trƣờng có các đặc điểm riêng ảnh hƣởng đến việc hoạch định mạng phân phối. Tại thị trƣờng một số nƣớc Đông Nam Á nhƣ Thái Lan, Singapore, lƣợng khách du lịch và khách công vụ lớn, hệ thống thông tin phát triển, hãng có thể sử dụng tất cả các hình thức đại lý (du lịch, khách lẻ, online). Ngƣợc lại, đối với thị trƣờng Lào và Campuchia, công nghệ thông tin chƣa phát triển tốt, hãng chủ yếu bán vé qua các phòng vé. + Nhân tố bên trong (Internal Factor): đây là các nhân tố thuộc về VNA và có thể kiểm soát đƣợc bởi hãng. Đó là các nhân tố thuộc về nguồn nhân lực, kinh phí, và sản phẩm. Chẳng hạn nhƣ: do VNA chƣa có các đƣờng bay thẳng tới các thị trƣờng Tây Âu, Trung Đông (thị trƣờng offline), hãng đã xây dựng tại đây các Tổng đại lý. Mục đích là tận dụng những hiểu biết của Tổng đại lý về nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng và pháp luật tại thị trƣờng nƣớc ngoài, những thị trƣờng còn xa lạ với hãng. Từ đó, hãng sẽ tiết kiệm chi phí nghiên cứu thị trƣờng và tận dụng luôn cả nguồn nhân lực sẵn có tại đây với nhiều ƣu thế về kinh nghiệm làm việc và khả năng ngôn ngữ của Tổng đại lý. Mong muốn của VNA là xây dựng mạng lƣới phân phối rộng, có tầm bao phủ địa lý cao, vƣơn rộng các nhánh phân phối trên các thị trƣờng đang khai thác. 2.3.4 Chính sách xúc tiến kinh doanh Các hoạt động xúc tiến kinh doanh của HHKQGVN đƣợc thực hiện một cách đồng bộ và nhất quán, sử dụng cùng lúc nhiều biện pháp xúc tiến để tác động vào tâm lý ngƣời tiêu dùng dịch vụ hàng không. Nếu nhƣ trƣớc đây, các hoạt động xúc tiến chƣa đƣợc xem trọng do hãng hoạt động trong điều kiện đƣợc bảo hộ của nhà nƣớc thì bắt đầu từ khi Việt Nam tham gia vào 62 WTO, chính sách xúc tiến trở nên vô cùng quan trọng. Sân chơi WTO đƣợc xây dựng với mục đích xóa bỏ tất cả các rào cản bảo hộ nhằm thúc đẩy sự giao lƣu kinh tế giữa các quốc gia. Vị thế độc quyền bị lung lay, hãng đã thực hiện đầu tƣ một phần lớn kinh phí cho các hoạt động xúc tiến, mở rộng các hình thức xúc tiến và đƣa ra chiến lƣợc xúc tiến cụ thể cho từng thị trƣờng nhằm duy trì khả năng cạnh tranh của mình. Các hoạt động này có tầm bao phủ rộng và rất đa dạng, có thể chia thành 3 mảng lớn: quảng cáo, khuyến mại, và quan hệ công chúng. Về mặt tổ chức, các hoạt động liên quan đến quảng cáo và tài trợ đƣợc giao cho Phòng quảng cáo thuộc Ban kế hoạch thị trƣờng. Các hoạt động hỗ trợ bán còn lại do Ban tiếp thị hành khách và Ban tiếp thị hàng hóa đảm nhiệm. Tuy nhiên công việc của 2 Ban này mang tính chất chiến thuật nhiều hơn, tức là tập trung vào những thị trƣờng cụ thể, những mục tiêu cụ thể. Mỗi thị trƣờng khác nhau sẽ đƣợc xây dựng các chƣơng trình tiếp thị khác nhau cho phù hợp với từng thị trƣờng. Ngƣợc lại, công việc của Phòng quảng cáo lại có tính chất chiến lƣợc, tức là xây dựng hình ảnh chủ đạo của hãng trên tất cả các thị trƣờng. Đây là công việc đƣợc thực hiện trên toàn mạng với nội dung thống nhất, mang tính đầu tƣ dài hạn. Do công việc đƣợc phân chia cho nhiều phòng ban nên sự phối hợp nhịp nhàng của các phòng ban là yếu tố quan trọng. Để đảm bảo không bị lạc khỏi mục đích chung của hãng, các phòng ban liên quan luôn phải thƣờng xuyên cập nhật, trao đổi thông tin với nhau và xác định ý tƣởng chủ đạo cho các nội dung hoạt động ngay từ đầu. 2.3.4.1 Quảng cáo a, Định hƣớng chiến lƣợc quảng cáo Định hƣớng chung cho giai đoạn 2007-2010: xây dựng lòng trung thành -Định hƣớng năm 2008 của VNA trên toàn mạng: +Xây dựng chiến lƣợc quảng cáo dài hạn 2008–2010 trên toàn mạng 63 (re-positioning): trên cơ sở phối hợp với Đại lý quảng cáo đƣợc chỉ định. +Tập trung khai thác các điểm mạnh nhƣ ƣu thế về đƣờng bay thẳng tới Châu Âu, Úc, mạng bay Đông Dƣơng, dịch vụ hạng C, đội bay hiện đại +Cân đối cơ cấu giữa quảng cáo chiến lƣợc và quảng cáo chiến thuật, tăng cƣờng hỗ trợ trực tiếp công tác bán tại các thị trƣờng trọng điểm. Riêng đối với thị trƣờng Việt Nam: tập trung xây dựng hình ảnh hãng hàng không năng động và phát triển, với sự cam kết về chất lƣợng dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, gần gũi với cộng đồng và mang đậm bản sắc văn hoá Việt. b, Các loại hình quảng cáo mà VNA sử dụng: _ Quảng cáo trên báo chí: là phƣơng tiện quảng cáo hữu hiệu nhắm vào phân khúc khách thƣơng gia, thƣờng sử dụng những báo, tạp chí sau: + Tại thị trƣờng Việt Nam là các báo lớn có phạm vi phát hành trên toàn quốc nhƣ Lao động, T