Đề tài Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Huế

Đào tạo phải luôn gắn liền với nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược phát triển

trong từng giai đoạn của mỗi ngân hàng. Để nâng cao trình độ cán bộ của một ngân

hàng lớn, địa bàn hoạt động rộng, đối tượng phục vụ đa dạng, công nghệ chưa tiên

tiến . như NH SGTT và NHNo & PTNT, công tác đào tạo không thể tiến hành một

cách tràn lan, nóng vội. Cần xác định chiến lược đào tạo trên cơ sở chiến lược phát

triển; từ đó xác định, phân loại nhu cầu đào tạo, phân loại trình độ theo tiêu chuẩn

hoá để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với các đối tượng cán bộ; áp dụng

công nghệ, phương pháp tiên tiến để chuẩn hoá công tác quản lý và tổ chức đào tạo;

đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật cho các trung tâm đào tạo và

một số cơ sở đào tạo khu vực. Cụ thể như sau:

- Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.

Các ngân hàng cần xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực phù hợp với

chiến lược phát triển. Đó là những chính sách dài hạn, ổn định về tuyển dụng, đào

tạo, sử dụng, chế độ đãi ngộ . Có chiến lược nguồn nhân lực rõ ràng thì hoạt động

đào tạo mới đặt ra được các định hướng mục tiêu đúng, mới xây dựng được chương

trình, kế hoạch đào tạo dài hạn, giải quyết được tình trạng lúng túng,

pdf108 trang | Chia sẻ: anan10 | Lượt xem: 521 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
iệp và phát triển nông thôn nếu phân theo nhóm giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác và vị trí công tác. Như vậy theo mục tiêu nghiên cứu, cụ thể chúng ta sẽ kiểm định các giả thiết sau: Giả thiết 1: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo & PTNT theo giới tính. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT theo giới tính. Giả thiết 2: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT theo độ tuổi. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT theo độ tuổi. Giả thiết 3: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT theo thâm niên công tác. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT theo thâm niên công tác. Giả thiết 4: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT theo vị trí công tác. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT theo vị trí công tác. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 50 Giả thiết 5: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với yếu tố "công việc" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với yếu tố "công việc" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. Giả thiết 6: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "chính sách đào tạo và thăng tiến" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "chính sách đào tạo và thăng tiến" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. Giả thiết 7: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "môi trường và không khí làm việc" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "môi trường và không khí làm việc" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. Giả thiết 8: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "thu nhập" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "thu nhập" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. Giả thiết 9: Ho: không có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "công việc trên bình diện chung" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. H1: có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với "công việc trên bình diện chung" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. Giả thiết 10: Ho: không có sự khác biệt về "mức độ gắn kết với tổ chức" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. H1: có sự khác biệt về "mức độ gắn kết với tổ chức" của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHNo&PTNT. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 51 2.2.3.1 So sánh mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên đối với yếu tố công việc tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Sự hài lòng đối với công việc là một trong những yếu tố cấu thành sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Những vấn đề liên quan đến công việc cần phải được thường xuyên xem xét, điều chỉnh. Trong bất cứ một tổ chức nào thì việc dùng người cũng rất quan trọng. Nếu sử dụng nhân viên đúng vào vị trí thích hợp sẽ phát huy được năng lực của họ, đồng thời tăng cường sự hài lòng trong công việc, tăng cường tính sáng tạo và khả năng cống hiến của người lao động. Để tiến hành và làm tốt công tác bố trí nhân sự cần phải có một sự quan tâm đích đáng, phải xem xét trên nhiều phương diện và phải nắm rõ các vấn đề có liên quan. Khi tiến hành nghiên cứu, chúng tôi đã điều tra nhân viên nhằm biết được một cách chính xác những vấn đề sau đây: việc quan tâm đầu tiên của lãnh đạo ngân hàng, các nhà quản trị nhân sự là bố trí công việc đã phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của người lao động hay chưa? Mức độ thách thức trong công việc hiện tại có quá cao hay không để từ đó biết được khối lượng và áp lực công việc mà mỗi nhân viên phải đối mặt hàng ngày? Việc phân tích, đánh giá kết quả hoàn thành công việc được tiến hành ra sao? Liệu người lao động đã được trang bị đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để tiến hành công việc hay chưa? Qua kết quả điều tra tại biểu đồ 2.1 cho thấy nhìn chung phần lớn nhân viên tại hai ngân hàng đều tỏ ra "hài lòng" với công việc tại tổ chức của mình (77 người chiếm 87.5% tại NHN0&PTNT và 53 người chiếm 72.6% tại NHSGTT). Một số ít CBCNV tại NHSGTT là "không hài lòng" với công việc hiện tại của mình, chiếm khoảng 13.7%. Đối tượng này chủ yếu là nhân viên trẻ tuổi, và họ thường không hài lòng bởi công việc không mang tính thách thức cao để họ có thể phát huy hết khả năng của bản thân. Thực tế, để trở thành một nhân viên ngân hàng, bên cạnh những yêu cầu về trình độ chuyên môn phù hợp, tính chất công việc ở đây còn đòi hỏi ở nhân viên sự phát huy các kĩ năng và các năng lực cá nhân của mỗi người. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 52 Biểu đồ 2.1: Kết quả thống kê về mức độ hài lòng của CBCNV đối với yếu tố công việc tại NHSGTT và NHN0&PTNT 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Rất không hài lòng Không hài lòng Không hài lòng lắm Hài lòng Rất hài lòng NHN0&PTNT NHSGTT (Nguồn: Kết quả điều tra tháng 2/2009) Một nhân viên ngân hàng cần có những phẩm chất sau: - Kĩ năng ứng xử cá nhân: nhân viên ngân hàng cần có tác phong thân thiện với mọi người, xử lý vấn đề một cách bình tĩnh, khéo léo với khách hàng ...; - Giỏi về số học: nhân viên cần bảo đảm các giao dịch tài chính ngân hàng là chính xác; - Khả năng bảo mật: Nhân viên ngân hàng, đặc biệt là các nhà lãnh đạo sẽ biết được khá nhiều thông tin về khách hàng và tình hình tài chính của họ, đây là những vấn đề cần phải được giữ bí mật; - Khả năng truyền đạt: Nhân viên ngân hàng tiếp xúc, giao tiếp thường xuyên với khách hàng nên phải có kĩ năng diễn giải để khách hàng có thể hiểu được; - Kiến thức về các sản phẩm ngân hàng và các phương pháp làm việc: các ngân hàng chào khách hàng rất nhiều các loại khoản vay khác nhau, các sản phẩm bảo hiểm , tiết kiệm đầu tư...Vì vậy nhân viên phải thường xuyên nắm bắt kịp những thay đổi này; - Kĩ năng tin học: tất cả các hệ thống quản lý ngân hàng đều được vi tính hoá, Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 53 và nhân viên ngân hàng cần biết cách sử dụng các hệ thống này cũng như đảm bảo chúng hoạt động có hiệu quả... Nhìn chung tính chất công việc của nhân viên ngân hàng là công việc mang tính chất đòi hỏi trí tuệ cao, khối lượng công việc khá áp lực và sử dụng tổng hợp các năng lực và phẩm chất cá nhân. Với kết quả thống kê như vậy, chúng ta hãy phân tích xem liệu có sự khác biệt trong cách đánh giá của từng nhóm nhân viên tại hai ngân hàng không? Nhìn vào bảng kết quả kiểm định Mann-WhitneyU theo các nhóm nhân viên của 2 ngân hàng về yếu tố công việc ta thấy: Với nhóm nhân viên phân theo giới tính và vị trí công tác là đều có mức Sig. < 0,05. Điều này chứng tỏ xét về yếu tố công việc, có sự khác biệt trong mức độ hài lòng của CBCNV tại 2 ngân hàng NHSGTT và NHNo & PTNT nếu xét theo giới tính và vị trí công tác. Nếu phân theo giới tính thì ở NHSGTT đánh giá ở mức độ là "không hài lòng lắm" (< 4 điểm ); còn ở NHNo & PTNT đánh giá ở mức "Hài lòng" (4 điểm ). Xét theo vị trí công tác thì lãnh đạo tại NHSGTT tỏ ra "rất hài lòng", nhân viên thì "không hài lòng lắm"; trong khi tại NHN0&PTNT lại khá đồng đều về mức độ đánh giá giữa hai đối tượng này. Đối với nhóm nhân viên phân theo độ tuổi thì chỉ có sự khác biệt trong mức độ hài lòng của CBCNV ở nhóm tuổi trên 40 tuổi. Trong đó tại NH SGTT nhóm tuổi trên 40 đánh giá yếu tố công việc trên 4,5 điểm tức " rất hài lòng " với công việc ở đây. Điều này xuất phát bởi ở nhóm tuổi này tại NH SGTT đa số là nhà lãnh đạo. Họ phải luôn sử dụng hết khả năng của mình, luôn phát hiện phương pháp làm việc mới, có những quyết định độc lập, nhanh chóng, chính xác, sáng tạo trong công việc để giúp đơn vị mình hoạt động tốt hơn. Chính vì vậy mức độ thoả mãn, hài lòng với tính chất công việc của họ sẽ cao hơn. Còn tại NHNo & PTNT nhóm tuổi trên 40 có đến 46 nhân viên. Đối với nhân viên đặc biệt là nhân viên giao dịch hàng ngày với khách hàng, thì công việc, nhiệm vụ của họ luôn làm những công việc ổn định, rập khuôn, lặp lại nên họ không cảm nhận được mức độ thử thách, thú vị của công việc. Chính vì vậy, mức độ hài lòng của họ chỉ dừng lại ở mức "hài lòng". Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 54 Bảng 2.3: Kết quả kiểm định Mann-WhitneyU theo các nhóm nhân viên của NHSGTT và NHNo & PTNT về yếu tố công việc Yếu tố Giá trị trung bình Mức ý nghĩa của kiểm định Mann - Whitney UNH SGTT NH No&PTNT Giới tính - Nam 3.4783 4.000 0.040 * - Nữ 3.7808 4.000 0.025 * Độ tuổi - Dưới 25 tuổi 3.5636 4.000 0.449 - Từ 25 - 40 tuổi 3.5293 4.000 0.397 - Từ 41 - 50 tuổi 4.5556 4.000 0.024 * - Trên 50 tuổi 5.0000 4.000 0.030 * Thâm niên - Dưới 5 năm 3.5742 4.000 0.259 - Từ 5 - 10 năm 4.0000 4.000 0.798 - Trên 10 năm 5.0000 4.000 0.000 * Vị trí công tác - Lãnh đạo 4.8000 4.000 0.001 * - Nhân viên 3.5095 4.000 0.009 * ( Nguồn: Kết quả điều tra tháng 02/2009) (Thang đo Likert 1:Rất không đồng ý; 2: không đồng ý ; 3: không đồng ý lắm; 4: đồng ý; 5: rất đồng ý) Ghi chú H0: không có sự khác biệt giữa các nhóm khác nhau của các biến kiểm soát H1: có sự khác biệt giữa các nhóm khác nhau của các biến kiểm soát Sig > 0.05 chấp nhận giả thiết H0 Sig ≤ 0.05 bác bỏ giả thiết H0 (Với α = 0.05) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 55 Phân theo yếu tố thâm niên thì chỉ có mức Sig. của nhóm thâm niên trên 10 năm là < 0,05, tức là có sự khác biệt về mức độ hài lòng về yêú tố công việc của nhân viên có thâm niên công tác trên 10 năm giữa hai ngân hàng. Tại NH SGTT, CBCNV đánh giá ở mức "Rất hài lòng", trong khi NH NNo & PTNT thì điểm đánh giá trung bình của nhóm thâm niên trên 10 năm là 4,0 điểm. Nguyên nhân sự khác biệt này cũng tương tự như với nhóm nhân viên phân theo độ tuổi trên 40. Tóm lại: Đối với yếu tố công việc, đa số các nhóm nhân viên ở NH SGTT tỏ ra chỉ " khá hài lòng " với công việc của mình, còn nhân viên ở NHNo&PTNT thì lại đánh giá "hài lòng" với công việc tại doanh nghiệp. Qua kiểm định Mann - Whitney U cũng đã chỉ ra: + Có sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc của nhóm nhân viên phân theo giới tính và vị trí công tác tại hai ngân hàng. + Không có đủ căn cứ để kết luận có sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc của các nhóm nhân viên tại hai ngân hàng nếu phân theo độ tuổi và thâm niên công tác. 2.2.3.2 So sánh mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên đối với chính sách đào tạo và thăng tiến tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bối cảnh hiện nay, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ như ngân hàng.Trong thực tế có rất nhiều lí do khiến doanh nghiệp phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đó có thể là các lý do sau: -Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể tuyển dụng được người hoàn toàn phù hợp với công việc. Trong một số trường hợp doanh nghiệp phải chấp nhận Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 56 tuyển người chưa thật phù hợp và sau đó đào tạo và phát triển các kĩ năng mà họ còn thiếu. Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Mann-WhitneyU theo các nhóm nhân viên của NH SGTT và NHNo&PTNT về chính sách đào tạo và thăng tiến Yếu tố Giá trị trung bình Mức ý nghĩa của kiểm định Mann - Whitney U NH SGTT NH No&PTNT Giới tính - Nam 2.8533 2.3333 0.001 * - Nữ 2.4737 3.4359 0.000 * Độ tuổi - Dưới 25 tuổi 2.0000 2.0000 1.000 - Từ 25 - 40 tuổi 2.7073 2.0769 0.006 * - Từ 41 - 50 tuổi 4.1111 3.4783 0.040 * - Trên 50 tuổi 5.0000 4.000 0.001 * Thâm niên - Dưới 5 năm 2.1935 2.000 0.190 - Từ 5 - 10 năm 2.9231 2.000 0.002 * - Trên 10 năm 5.0000 3.7647 0.000 * Vị trí công tác - Lãnh đạo 5.0000 4.000 0.000 * - Nhân viên 2.3333 2.8533 0.001 * ( Nguồn: Kết quả điều tra tháng 02/2009) (Thang đo Likert 1:Rất không đồng ý; 2: không đồng ý ; 3: không đồng ý lắm; 4: đồng ý; 5: rất đồng ý) Ghi chú H0: không có sự khác biệt giữa các nhóm khác nhau của các biến kiểm soát H1: có sự khác biệt giữa các nhóm khác nhau của các biến kiểm soát Sig > 0.05 chấp nhận giả thiết H0 Sig ≤ 0.05 bác bỏ giả thiết H0 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 57 -Đối với nhân viên mới được tuyển dụng, mặc dù họ đã đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc nhưng họ vẫn là những người mới đối với công việc và môi trường làm việc. Họ cần được đào tạo và hướng dẫn bước đầu thực hiện công viêc mới và hội nhập môi trường làm việc tại doanh nghiệp. - Đối với các nhân viên trong quá trình làm việc, công việc của họ có thể thay đổi hoặc họ có thể được đề bạt hoặc chuyển sang vị trí công việc mới. Họ cần tiếp tục được đào tạo và phát triển những kiến thức và kỹ năng để thích ứng với công việc mới. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ mang lợi ích cho cả hai phía: nhân viên được tạo cơ hội để phát triển bản thân và nghề nghiệp do được trang bị các kiến thức và kỹ năng mới; doanh nghiệp nhận được sự gắn bó và đóng góp nhiều hơn của nhân viên vì động cơ làm việc của họ tăng lên do cơ hội phát triển bản thân .Do vậy mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển chính là sự phát triển của tổ chức thông qua sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân trong tổ chức đó. Theo kiểm định Mann- Whitney U ở bảng 2.4 theo các nhóm nhân viên của NH SGTT và NHN0&PTNT, ta thấy: Nhìn chung nhân viên ở cả hai ngân hàng đánh giá khá thấp về công tác và chính sách đào tạo thăng tiến tại tổ chức của mình. Mức độ "không hài lòng" về chính sách đào tạo và thăng tiến của CBCNV tại hai ngân hàng tập trung chủ yếu vào câu hỏi "Công việc hiện tại tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho anh chị không?" và "Anh chị có biết được các điều kiện để thăng tiến không?". Đa số nhân viên ở hai ngân hàng đều tỏ ra khá bàng quan với hai vấn đề này tại doanh nghiệp của mình. Cụ thể theo kết quả kiểm định, có sự khác biệt trong cách đánh giá về chính sách đào tạo và thăng tiến của nhân viên tại NHSGTT và NHNo&PTNT nếu phân theo giới tính và vị trí công tác (Sig.<0.05). Nếu phân theo độ tuổi và thâm niên công tác, chỉ có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên tại hai ngân hàng ở nhóm tuổi từ 25 trở lên và thâm niên trên 5 năm. Còn nhóm nhân viên dưới 25 tuổi và công tác dưới 5 năm ở cả hai ngân hàng đều không có sự khác biệt. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 58 Đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ tuổi, mục tiêu và khát khao của họ là được đào tạo và có cơ hội thăng tiến. Trong công việc, mục đích của họ là học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và luôn tìm kiếm những nét mới, sáng tạo, thử thách để có thể khám phá và tự thể hiện mình. Kì vọng vào sự thăng tiến và được thăng tiến là động lực giúp các nhân viên hứng thú, say mê hơn với công việc, và hài lòng với doanh nghiệp nhiều hơn. Thực tế cho thấy tại hai ngân hàng thì các khóa huấn luyện và đào tạo mà ngân hàng tổ chức cho CBCNV là tuỳ theo yêu cầu của công việc. Thông thường các ngân hàng áp dụng đào tạo, hướng dẫn ( hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về doanh nghiệp; giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện và cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới. Ngoài ra đào tạo và huấn luyện kĩ năng nhằm gíúp cho nhân viên có các trình độ và kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu như khoá học về nghiệp vụ như tín dụng, giao dich thanh toán, thẻ...và khoá học về tất cả các sản phẩm của ngân hàng từ đó giúp nhân viên thông thạo hơn về phương hướng kinh doanh của ngân hàng. Những loại đào tạo này mang tính thường xuyên và đa số là do những người có bề dày kinh nghiệm trong chính tổ chức truyền đạt, kèm cặp, hướng dẫn lại cho những nhân viên mới. Quá trình đào tạo này diễn ra ngay tại nơi làm việc. Còn với nhân viên làm việc thâm niên trên 5 năm thì hiếm khi được tham gia đào tạo và nâng cao nghiệp vụ. Vì vậy CBCNV tại hai ngân hàng đều "không hài lòng" vì hình thức đào tạo rất hạn chế. Đối với lãnh đạo thường có các khoá đào tạo ngắn hạn các nghiệp vụ như: phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, bổ sung hệ thống báo cáo... Chủ yếu các hình thức đào tạo dành cho nhà quản trị là đào tạo nâng cao kĩ năng chuyên sâu và đào tạo, phát triển các năng lực quản trị, nhằm giúp các nhà quản trị được tiếp xúc và làm quen với phương pháp làm việc mới. Tuy nhiên qua tìm hiểu thì đa số nhân viên ở hai Ngân hàng đều cho rằng hình thức đào tạo không đa dạng và phong phú như họ từng kì vọng. Sự không thoả mãn này được thể hiện rõ nét qua kết quả thống kê tại biểu đồ 2.2. Chúng ta có thể nhận thấy ở mức độ "không hài lòng" về chính sách đào tạo và thăng tiến tại hai Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 59 ngân hàng có tỷ lệ rất cao, có đến 57.9% tại NHN0&PTNT và 72.6% số lượng CBCNV tại NHSGTT là đánh giá "không hài lòng" hoặc "không hài lòng lắm" về công tác này tại tổ chức của mình.Và công tác đào tạo tại hai ngân hàng bị đánh giá thấp là do xuất phát từ những nguyên nhân sau: Biểu đồ 2.2: Kết quả thống kê về mức độ hài lòng của CBCNV đối với chính sách đào tạo và thăng tiến tại NHSGTT và NHN0&PTNT Rất không hài lòng Không hài lòng Không hài lòng lắm Hài lòng Rất hài lòng NHN0&PTNT NHSGTT 71.2 1.4 13.7 13.7 44.3 13.6 42 (Nguồn: Kết quả điều tra tháng 2/2009) - Tại hai ngân hàng chưa có phương pháp tiên tiến để xác dịnh và đánh giá nhu cầu đào tạo khách quan và khoa học. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ yếu dựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan, có nơi chỉ làm chiếu lệ do các bộ phận gửi đến. - Chưa có chiến lược đào tạo và chương trình đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kì. - Chương trình đào tạo phần lớn vẫn mang tính chất " thiếu đâu bù đấy"; chưa có chương trình đào tạo chuyên sâu để đào tạo những cán bộ giỏi trở thành các chuyên gia đầu ngành; chưa có chương trình đào tạo kiến thức kinh tế, kĩ thuật của các ngành, kĩnh vực mà ngân hàng đang đầu tư; đồng thời chưa có chương trình giáo dục đạo đức nghề nghiệp, truyền thống doanh nghiệp cho CBCNV. Ngoài ra Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 60 các chương trình đào tạo hiện có chủ yếu là chương trình đào tạo ngắn hạn, các chuyên đề lặp lại hàng năm, thiếu tính hệ thống, kế tục và nâng cao. - Công tác quản lý sau đào tạo còn bị để trống ở tất cả các cấp quản lý. Sau khi khoá học kết thúc, học viên ra về và danh sách học viên được đóng vào hồ sơ là gần như xong qui trình đào tạo. Còn việc nhân viên sử dụng kiến thức học được để làm việc ra sao, khả năng phát triển như thế nào, có cần phải tiếp tục đào tạo nữa hay không... thì chưa được theo dõi và đánh giá... Bên cạnh đó, sự "không hài lòng" của nhân viên đối với chính sách đào tạo và thăng tiến của doanh nghiệp còn xuất phát từ nguồn thông tin liên quan đến công tác đề bạt, thăng tiến. Bên cạnh nhu cầu về đào tạo, mọi nhân viên đều muốn thăng tiến. Ai cũng muốn nắm giữ những vị trí cao hơn, có nhiều đặc quyền, đặc lợi hơn. Nhiều lúc nhân viên cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sử dụng hết công sức, mình xứng đáng nhận trách nhiệm nhiều hơn. Cơ hội thăng tiến là một trong những nhu cầu của người lao động, họ làm việc cống hiến hết mình để phát triển nghề nghiệp và được đề bạt vào những vị trí cao hơn. Cơ hội thăng tiến là mục tiêu và khát khao của nhiều người. Kỳ vọng vào sự thăng tiến và được thăng tiến sẽ giúp người lao động hứng thú với công việc và hài lòng với doanh nghiệp nhiều hơn. Tại NHSGTT, các điều kiện và cơ hội thăng tiến thì nhân viên có thể được tìm hiểu thông qua "Bản mô tả công việc". Tức là nhân viên biết được những thông tin khái quát về các yêu cầu liên quan đến trình độ, kinh nghiệm, tuổi đời, sức khoẻ, các đặc điểm cá nhân liên quan... ở một vị trí và chức danh nào đó. Nhưng việc xây dựng "Bản mô tả" công việc tại NHSGTT cũng như một số các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn lúng túng, không rõ ràng và còn nhiều bất cập. Còn với NHN0&PTNT thì dường như CBCNV không quan tâm hoặc không hề biết đến vấn đề này. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến nhân viên không thoả mãn với vấn đề đào tạo và thăng tiến, dễ gây ra hiện tượng bất mãn trong công việc. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì cảm giác cống hiến. Bởi nhiều nhân viên cảm thấy họ không đạt được những điều họ mong muốn so với mục tiêu, Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 61 tham vọng khi mới vào nghề họ đã đặt ra. Ngoài ra, nhân viên không được phát huy tính sáng tạo vì tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo khiến nhân viên nản lòng. Điều đó càng khẳng định đào tạo là một nhu cầu vô cùng cấp bách và rất khó có thể đáp ứng đủ nhu cầu này cho nhân viên. Tuy nhiên nếu như nhân viên cảm thấy thiếu hụt những kĩ năng và kiến thức cần thiết để tiến hành công việc thì sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí chất xám do chưa được khai thác và sử dụng hết. Tình hình này buộc ban lãnh đạo hai ngân hàng trong thời gian tới phải quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo để phát huy tối đa nguồn tài nguyên chất xám cũng như nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp Tóm lại: Đối với chính sách đào tạo và thăng tiến, nhân viên ở cả hai ngân hàng đều đánh giá ở mức độ " không hài lòng''. Đây là vấn đề đáng lưu ý và quan tâm của Ban lãnh đạo ở NHSGTT và NHN0&PTNT, bởi mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển chính là sự phát triển của tổ chức thông qua sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân trong tổ chức đó. Doanh nghiệp sẽ nhận được sự gắn bó và đóng góp nhiều hơn của nhân viên vì động cơ làm việc của họ tăng lên nếu họ được tạo cơ hội phát triển bản thân. Qua kết quả kiểm định Mann - Whitney U cũng đã chỉ ra: + Có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với chính sách đào tạo và thăng tiến của nhóm nhân viên phân theo giới tính và vị trí công tác tại hai ngân hàng. + Với nhóm nhân viên phân theo độ tuổi và thâm niên công tác, ở hai ngân hàng chỉ có sự khác biệt ở nhóm nhân viên trên 25 tuổi và thâm niên trên 5 năm. Kết quả này đã ủng hộ một phần về sự khác nhau của mức độ hài lòng về chính sách đào tạo và thăng tiến của nhân viên tại hai ngân hàng. Tuy nhiên so sánh với nhóm tuổi dưới 25 và thâm niên dưới 5 năm, có mức Sig.>0,05 thì không đủ cơ sở để kết luận. Do đó ta không đủ căn cứ để kết luận có sự khác biệt về mức độ hài lòng với chính sách đào tạo và thăng tiến của nhóm nhân viên phân theo độ tuổi và thâm niên công tác tại NHSGTT và NHNo&PTNT. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 62 2.2.3.3 So sánh mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên đối với môi trường và không khí làm viêc tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Một trong những yếu tố quan trọng để có thể giữ chân nhân viên, thu hút người tài đến với doanh nghiệp đó là phải đẩy mạnh sự thông thoáng và hấp dẫn của môi trường làm việc. Thông thường khi nói đến môi trường làm việc, chúng ta chia thành hai phần: phần cứng và phần mềm. Phần cứng bao gồm không gian làm việc, những phương tiện vật chất cần thiết để thực hiện công việc. Phần mềm được thể hiện thông qua phong cách lãnh đạo, hệ thống thông tin, thái độ giữa những thành viên trong tổ chức, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên... Xây dựng tốt những mối quan hệ này sẽ góp phần hình thành nên bản sắc văn hóa riêng của doanh nghiệp. Thông qua đó, trái tim của từng nhân viên sẽ liên hệ chặt chẽ với vận mệnh của doanh nghiệp, củng cố và phát huy được sức mạnh của tập thể. Trong phạm vi bài nghiên cứu này, môi trường và không khí làm việc ở đây chúng tôi xin đề cập đến yếu tố ''phần mềm " của tổ chức. Theo kết quả thống kê tại biểu đồ 2.3, chúng ta nhận thấy có sự khác biệt khá lớn trong mức độ đánh giá của CBCNV tại hai ngân hàng về môi trường và không khí làm việc. Thông qua biểu đồ, nhìn chung, nhân viên ở NHN0&PTNT đều tỏ ra "hài lòng" (41 người chiếm 46.6%) hoặc "rất hài lòng" (47 người chiếm 53.4%) với bầu không khí làm việc tại doanh nghiệp. Còn với NH SGTT, ngoại trừ một bộ phận nhỏ trên 50 tuổi, thâm niên trên 10 năm và ở vị trí lãnh đạo là tỏ ra "hài lòng"; còn lại có đến 67.1% CBCNV đều tỏ ra "không hài lòng" với môi trường và bầu không khí làm việc tại đây. Sự khác biệt này được phản ánh rõ nét ở điểm đánh giá trung bình ở các nhóm nhân viên tại hai ngân hàng. Theo kết quả kiểm định, chúng ta thấy đã có sự khác biệt trong cách đánh giá về môi trường và không khí làm việc ở tất cả các nhóm nhân viên theo giới tính,

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfen_nong_thon_va_ngan_hang_sai_gon_thuong_tin_hue_1991_1909254.pdf
Tài liệu liên quan