Đề tài Giải pháp phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện tủ điện lạnh tại thị trường Việt Nam

ác thành viên vì mục tiêu của họ có thể đáp ứng yêu cầu của những thành viên mặc dù ít hoặc không có mạng lưới nào được thực hiện cho sự hợp tác trong mọi hoạt động. Chất lượng của những sự cung ứng và những sản phẩm. Những liên kết cung ứng không phải là để cung cấp những cung ứng cho thành viên “giá trị sử dụng” đến nhưng khách hàng. Những mục tiêu của họ là cung ứng cho khách hàng những dịch vụ, những sản phẩm mà làm cực đại lợi ích hoặc những khoản đầu tư trở lại, mà cái lớn nhất là những khoản lợi nhuận khổng lồ cho cả liên kết. Trong vấn đề marketing những sản phẩm, những giá trị thực tế của liên kết là dựa trên nền tảng vi phân cho chất lượng. Và họ đã được cung cấp những thông tin và lời khuyên để tạo ra những sản phẩm và duy trì chất lượng đó trong quá trình tiếp thị sản phẩm đó.Về cơ bản, những liên kết khuyến khích sản xuất hướng đến những yêu cầu của thị trường bằng phát triển những kế hoạch “thanh toán người sản xuất” (producer payment) dựa trên cuộc gặp sắp xếp, kích cỡ, thời gian và những nghiên cứu thị trường khác. Những liên kết marketing đã dẫn dắt trong việc yêu cầu những tiêu chuẩn của ngành, rồi sử dụng chúng để đưa ra những sản phẩm chất lượng hàng đầu đến những người tiêu dùng. Những công sức của họ để cải thiện chất lượng, sự tin cậy, và sự toàn vẹn của những sản phẩm xuất ra có thể làm gia tăng thị phần của liên kết trong thị trường. Đảm bảo nguồn lực những cung ứng Những liên kết cung cấp cho những thành viên với một nguồn đáng tin cậy những lý do cho giá những cung ứng, dặc biệt trong thời kỳ cháy hàng hay trường hợp khẩn cấp. Dịch vụ này đòi hỏi những liên kết đến một mạng lưới rộng lớn từ những doanh nghiệp nội địa hoặc nước ngoài để đáp ứng nhu cầu của những thành viên. Đặc biệt những liên kết có thể (1) giảm lượng hàng bán cho những thành viên để cung ứng cho khách hàng nhằm mở rộng sản xuất, (2) làm cho những cuộc mua bán đặc biệt ở mức giá cao, (3) them thiết bị lưu kho và vận chuyển để thu nhận hoặc cất giữ khi chúng sẵn có, (4) mở rộng khả năng sản xuất, (5) hình thành những hợp tác cung ứng với quốc tế. Những liên kết làm việc “gần gũi” (closely) với những tổ chức chính phủ nhằm có những đặc quyền khi tiến hành kinh doanh theo hình thức hợp tác. Đồng thời, họ cũng đề nghị nhiều ý kiến để những thành viên duy trì sự cung ứng nhưng dịch vụ của họ. Hơn nữa, những liên kết cũng bắt đầu có tầm nhìn xa hơn trong những kế hoạch được lập vào những năm tiếp theo. Tăng cường cạnh tranh Những liên kết thành công mạnh mẽ đưa ra những sự cạnh tranh đáng mong đợi mà nó sẽ gia tăng giá trị thị phần cho những sản phẩm, kiểu cung cấp dịch vụ, và chất lượng cung ứng chủa những thành viên cho khách hàng. Những cá nhân kinh doanh riêng lẻ sẽ có sức mua hoặc khả năng mặc cả thấp hơn khi họ vào trong một liên kết khi họ thâm nhập một thị trường. Những người kinh doanh riêng lẻ bắt buộc phải giải quyết vấn đề vói ít sự lựa chọn hơn. Trong một vài ngành, chi có một vài công ty lớn điều khiển sự chia sẻ thị trường. Sự cạnh tranh liên kết có thể bổ ích hoặc có những ảnh hưởng điều chỉnh đến những hoạt động hàng ngày của những hàng kinh doanh. Giá cả địa phương thường tăng lên khi những liên kết này tham gia trị trường. Những nguyên tắc cung cấp dịch vụ của liên kết là ở mức chi phí cao trong thị trường kể cả trong thị trường có một số công ty lớn. Những liên kết cung cấp một “tiêu chuẩn so sánh” bởi những thành viên nào có thể đo lường sự thực hiện của những công ty khác mà phục vu khách hàng. Điều này có thể giúp những người lãnh đạo liên kết quyết định có nên không để tích hợp những hoạt động với một cường độ cao hơn. Cải tiến quản lý những thành viên Những người quản lý và những thành viên của liên kết cung cấp thong tin có giá trị đến những thành viên về sản phẩm sản xuất và những hoạt động quản lý. Lời khuyên được đưa ra là chất lượng của sản phẩm và những dịch vụ kèm theo mà họ cung cấp và thực hiện. Đồng thời nhiều liên kết còn cung cấp những thong tin về thị trường và tình hình kinh tế về những sản phẩm hoặc thị trường. Nhiều liên kết giúp đỡ những thành viên của mình mở rộng thị trường, và những thành viên đang nhìn vào liên kết với đầy đủ những dịch vụ. 1.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Vấn đề đặt ra là vời điều kiện nào thì liên kết dọc từ sản xuất phân phối đến tiêu dùng trong mặt hàng điện lạnh là chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng liên kết được sử dụng trong các trường hợp sau: Có sẵn các trung gian thương mại bên ngoài có thể thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt. Sẽ mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí để thay đổi những thành viên hệ thống phân phối hiện tại không đáp ứng yêu cầu. Sản phẩm cần có quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian bên ngoài được đào tạo mới đáp ứng yêu cầu. Quyết định mua là phức tạp và có sự quan tâm cao. Phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên hệ thống phân phối là cần thiết để thực hiện các hoạt động marketing. Người mua chung thủy với người bán chứ không phải với nhà sản xuất. Hiệu quả kinh tế theo quy mô thể hiện trong thực hiện các hoạt động phân phối. Môi trường kinh doanh có sự biến động cao. Rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại trong hệ thống phân phối. Các thành viên trong hệ thống phân phối được phép tận dụng những nỗ lực của người khác. Giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. Một số trường hợp khác cần sử dụng hệ thống phân phối liên kết dọc là: Sản phẩm đang ở giai đoạn đầu của chu kỳ sống (pha triển khai) Người mua yêu cầu mức độ dịch vụ kèm theo cao. Sản phẩm có vai trò quan trọng trong kinh doanh của công ty (sản phẩm chính). Dưới sự tác động của các điều kiện trên, nhiều doanh nghiệp thấy cần phát triển các hệ thống phân phối liên kết dọc của họ. Sự phát triển quan trọng và cơ bản nhất trên thị trường lương thực và thực phẩm chính là sự tăng trưởng của các hệ thống phân phối liên kết dọc ở những hình thức và mức độ khác nhau. Gần đây thuật ngữ “quyền của các bên theo giá trị” được dùng để miêu tả quan hệ kinh doanh giữa các cá nhân và công ty được nối với nhau hoặc dọc hoặc ngang trong một mạng lưới hợp tác, trợ giúp lẫn nhau, mặc dù các cá nhân và công ty này vẫn duy trì sở hữu độc lập của họ. Thuật ngữ này dùng để chỉ các hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý và hệ thống liên kết dọc theo hợp đồng. Cả hai, như chúng ta thấy sữ thấy được dựa trên các liên kết hợp tác dọc và ngang giữa các công ty. Sự phát triển và tăng trưởng của các hệ thống phân phối liên kết dọc có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức và quản lý hệ thống phân phối. Người quản lý phải thông thạo với các hệ thống này để ra các quyết định hệ thống phân phối có hiệu quả. Có thể thấy, hệ thống phân phối liên kết dọc là sản phẩm chủ quan của các doanh nghiệp, vì vậy để hình thành và phát triển các hệ thống phân phối này cần phải có những điều kiện nhất định. Những yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến sự phát triển các hệ thống phân phối liên kết dọc hàng điện tử điện lạnh chính là: Tập quán và hành vi tiêu dung hang điển tử điện lạnh có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến các loại hình bán lẻ hang điện tử điện lạnh mà người mua có thói quen mua. Đặc điểm của sản phẩm. Mặt hang điện tử điện lạnh có những có những đặc điểm chi phối đến hệ thống phân phối liên kết dọc như thời gian từ khi đặt hang phải có thời gian, chi phí tồn kho cao, vấn đề khó khăn trong lắp đặt và sử dụng sản phẩm. Đặc điểm của các trng gian thương mại kinh doanh hang điện tử điện lạnh. Đây là loại hang đặc trưng nên số lượng trung gian thương mại kinh doanh có sự hạn chế về số lượng. Các yếu tố môi trường kinh doanh như mức thu nhập, dân số, công nghệ… cũngchi phối trực tiếp đến sự phát triển các hệ thống phân phối liên kết dọc hang điện tử điện lạnh. Ví dụ công nghệ Inveter giúp tiết kiệm điện cho các loại máy điều hòa không khí cỡ trung và cỡ lớn. 1.6.Tổ chức các hệ thống phân phối liên kết dọc hàng điện lạnh 1.6.1.Xác định các yếu tố tổ chức cần thiết cho phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Một hệ thống phân phối liên kết dọc chỉ thành công khi: Phù hợp với trình độ phát triển của thị trường. Có năng lực tập trung và hợp tác (theo chiều ngang và chiều dọc). Được quyền tự quyết khi tham gia thị trường và tiến hành kinh doanh. Ít bị ảnh hưởng bởi các rào cản pháp lý. Hoạt động kinh doanh trong một thị trường minh bạch. Phát huy tốt tinh thần tiên phong, năng động của doanh nghiệp. Thông qua bán lẻ để chỉ đạo marketing trong quá trình liên kết theo chiều dọc. Do vậy những yếu tố tổ chức chủ yếu cần thiết cho sự phát triển của các hệ thống phân phối liên kết dọc các mặt hang điện tử điện lạnh là: Các doanh nghiệp kinh doanh hang điện tử điện lạnh phải phát triển ở mức độ nhất định về cả quy mô và trình độ quản lý. Trên thị trường phải có những doanh nghiệp thương mại có đủ khả năng tổ chức các quan hệ liên kết dọc và ngang của họ. Các trung gian thương mại kinh doanh điện tử điện lạnh có khả năng nhanh chóng tích tụ và tập trung năng lực kinh doanh và kinh nghiệm để trở thành những người lãnh đạo các hệ thống phân phối liên kết dọc. Khu vực kinh doanh mặt hang này phải có sự chuyên môn hóa cao về các vấn đề bán hang, dịch vụ, kỹ thuật.. Hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho phân phối phải phát triển ở mức độ nhất định: hệ thống vận tải, hệ thống kho tàng, hệ thống thông tin. Nhà nước phải xây dựng được hệ thống chính sách và luật pháp hướng tới thúc đẩy phát triển các hệ thống phân phối liên kết dọc hiện đại thay thế cho các hệ thống phân phối truyền thống hiện tại. 1.6.2.Nội dung tổ chức hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Một hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý thực sự là một hệ thống phân phối truyền thống mang đặc tính là có sự quản lý giữa các thành viên có hiệu quả. Có nghĩa đây là một hệ thống phân phối mà các thành viên của nó được liên kết chặt chẽ hơn so với trường hợp các hệ thống phân phối truyền thống điển hình. Hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong vấn đề phân phối hang hóa từ khi nhập vào kho của nhà phân phối chính đến các đại lý không phải qua sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc giữa các thành viên mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên hệ thống phân phối tới những người khác. Đặc điểm phân biệt hệ thống phân phối được quản lý với hệ thống phân phối được quản lý với hệ thống phân phối truyền thống chính là ở “mức độ” liên kết giữa các thành viên chứ không phải sự khác biệt về cấu trúc. Ranh giới giữa hệ thống phân phối được quản lý là hiệu quả quản lý quan hệ giữa các thành viên của hệ thống phân phối. Các hệ thống phân phối mang đặc tính mức độ quản lý quan hệ giữa các thành viên thấp được coi là các hệ thống phân phối truyền thống, trong khi các hệ thống phân phối có mức độ quản lý cao hơn được coi là các hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Sự chuyển đổi từ hệ thống phân phối sang hệ thống phân phối được quản lý được đo bằng mức tăng hiệu quả quản lý các quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống phân phối. Mức độ hợp tác trong hoạt động giữa các thành viên hệ thống phân phối chặt chẽ tạo ra một hệ thống phân phối được điều hành ở mọi thời điểm làm cho hoạt động phân phối thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tại sao lại có sự chuyển đổi từ các hệ thống phân phối truyền thống sang các hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Ý nghĩa của sự phát triển này đối với người đang quản lý hệ thống phân phối truyền thống có thể được trình bày như sau: “Để cạnh tranh có hiệu quả với các công ty đang sử dụng các hệ thống phân phối lieen kết dọc khác, người quản lý hệ thống phân phối phải dựa vào hoạt động tương tự để bù đắp lại các lợi thế như của các công ty cạnh tranh đang sử dụng hệ thống phân phối liên kết được quản lý”. Những nổ lực quản lý hoạt động của hệ thống phân phối truyền thống nếu thành công có nghĩa là nhà quản lý hệ thống phân phối đã tác động tới quá trình chuyển đổi từ hệ thống phân phối truyền thống sang hệ thống phân phối được quản lý. Ví dụ, dung phương pháp lập kế hoạch quản lý thu mua, tiêu thụ để thúc đẩy các thành viên hệ thống phân phối, nếu được chấp thuận bởi phần lớn thành viên hệ thống phân phối sẽ dần tạo nên hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Do vậy, một cách để người quản lý hệ thống phân phối truyền thống cạnh tranh với các hệ thống phân phối liên kết dọc khác là tạo lập một hệ thống phân phối được quản lý. Các doanh nghiệp phân phối sản xuất hang điện tử điện lạnh lớn có quyền lực trên thị trường làm việc này dễ dàng hơn nhiều so với những nhà sản xuất, phân phối nhỏ kém quyền lực. Rõ ràng đối với các nhà sản xuất, phân phối, để dung một hệ thống phân phối được quản lý, họ phải điều khiển được các thành viên của hệ thống phân phối ở mức độ tương đối cao. Thậm chí các kế hoạch mua và bán hoàn hảo và các chương trình phân phối thực hiện mang tính kỹ năng để thúc đẩy các thành viên cũng không thể giành được nhiều thành công trừ khi nhà sản xuất có năng lực đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong hệ thống phân phối. Những thành viên có quy mô nhỏ không thể có được vai trò lãnh đạo trong việc phát triển một hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Quản lý hệ thống phân phối bởi các trung gian thương mại. Các trung gian thương mại kinh doanh hang điện tử điện lạnh ở cấp bán buôn và bán lẻ có thể giúp quản lý hệ thống phân phối có hiệu quả cho người sản xuất, những người không có khả năng đảm đương vị trí này. Ví dụ, một số nhà bán buôn hang có thể hoàn toàn có khả năng quản lý hệ thống phân phối, đặc biệt nếu họ là các tổ chức buôn bán lớn, tinh xảo và quản lý tốt. 1.7.Xây dựng mô hình cấu trúc hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Có thể nói trên thị trường Việt Nam hiện nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối cả bán buôn lẫn bán lẻ đang chuyển dần từ cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp kinh doanh độc lập sang cạnh tranh giữa các hệ thống phân phối liên kết dọc hoàn chỉnh có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. Nhà sản xuất, nhà cung ứng Khách hàng cuối cùng. Nhà pp độc quyền Các đại lý khu vực Hình 1.6. Mô hình cấu trúc hệ thống phân phối nhóm hang điện lạnh. 1.8.Quản lý hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Mục tiêu cơ bản của việc quản lý chuỗi cung ứng trong hệ thống phân phối hiện đại là sự liên kết chéo các chuỗi giá trị gia tăng đang hoạt động vượt ra ngoài phạm vi phối hợp quản trị logistic và hoạt động buôn bán. Ở mỗi cấp độ của chuỗi cung ứng, cần phải trả lời câu hỏi sau: “có bao nhiêu giá trị gia tăng được cộng them vào sản phẩm khi sản phẩm này di chuyển từ nhà cung cấp tới người tiêu dung?”. Vì vậy, đường đi của sản phẩm càng ngắn thì hiệu quả càng cao. Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng thể hiện bằng tổng chi phí cộng them. Tổng chi phí này càng nhỏ thì hiệu quả của chuỗi cung ứng càng cao. Chuỗi cung ứng trong các hệ thống phân phối hiện đại được đánh giá là hiệu quả vì ngắn gọn, tập trung và có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận. So với các hệ thống phân phối truyền thống thì chuỗi cung ứng thường qua nhiều khâu, nhiều tầng nấc trung gian và phân tán… làm tăng chi phí và hiệu quả chung. Dưới đây là các yếu tố đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng trên các khâu: Phân phối và bán lẻ. Phân phối Bán lẻ Tiếp thị theo hợp đồng, theo từng công trình. Hoạt động cung ứng Hoạt động tồn kho, bảo quản, quản lý chất lượng. Chính sách về giá cả. Chính sách về phân phối Định vị khách hàng. Bảo đảm chất lượng hang hóa. Chuẩn bị số lượng hang hóa. Cổ động khuyến khích mua hàng. Như vậy tùy theo từng khâu, công việc mà thực hiện chuyên môn hóa cho thích hợp, đồng thời phải tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu trong chuỗi cung ứng này. Trong một nền kinh tế thị trường mở, các khâu phải được chuyên môn hóa và liên kết chặt chẽ với nhau mới tạo ra hiệu quả trong hoạt động. PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM VÀ NGÀNH ĐIỆN TỬ ĐIỆN LẠNH 2.1.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM 2.1.1.Giới thiệu chung. Công ty cổ phần Việt Kim, tiền thân là Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại Việt Kim được thành lập vào năm 1994 với số vốn ban đầu là 300.000.000 đồng. Tháng 07/2000, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng với 12 cổ đông sáng lập. Cho đến nay, số vốn điều lệ của Công ty đã tăng lên 10 tỷ đồng với tổng cộng 56 cổ đông. Công ty họat động trên nguyên tắc hạch tóan độc lập, tự chịu trách nhiệm về lãi và lỗ. Qua quá trình kinh doanh và phát triển, từ vị trí chỉ là một trong những đại lý mua bán, nay Công ty đã trở thành Nhà phân phối của Hãng Daikin, một tập đòan sản xuất máy điều hòa nhiệt độ hàng đầu tại Nhật Bản Văn phòng chính Địa chỉ: Lầu 1 Tòa nhà INDOCHINA PARK TOWER – 4 Bis Nguyễn Đình Chiểu – Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. Điện thoại: 08 2200868 Fax : 08 2200869 Năm thành lập: 1995 Nhân sự : 66 người Chi nhánh Đà Nẵng : Địa chỉ : 177 Phan Chu Trinh, Quận Hải Châu, Đà Nẵng Điện thoại : 0511 561543 Fax : 0511 561526 Năm thành lập : 2001 Nhân sự : 20 người 2.1.2.Nội dung kinh doanh. Hiện nay chức năng chính của Công ty là : Kinh doanh mua bán, trao đổi, cung cấp máy điều hòa nhiệt độ Daikin cho các công trình dân dụng và công nghiệp. Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh Đảm nhận các dịch vụ thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì, sửa chữa, thay thế Cung ứng các lọai dịch vụ kỹ thuật về máy móc, thiết bị, sản phẩm cơ điện lạnh Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu. 2.1.3.Cơ cấu tổ chức. Qui mô của Công ty có thể tạm xếp vào diện Doanh nghiệp vừa và nhỏ với tổng số lao động tính đến thời điểm hiện tại hơn 120 người được ký kết hợp đồng lao động dài hạn từ một năm trở lên , trong đó 2/3 là tốt nghiệp Đại học, chủ yếu từ các ngành Kỹ thuật và Cử nhân kinh tế; còn lại hầu hết cũng xuất thân từ các trường nghề với trình độ Trung cấp kỹ thuật. So sánh cơ cấu lao động này với con số của vài năm trước đây, ta sẽ thấy có sự dịch chuyển từ lao động phổ thông, lao động có trình độ thấp sang lao động có kỹ năng và trình độ cao hơn. Đây là kết quả của một quá trình tuyển dụng, đào tạo và tự đào tạo có chọn lọc. Có thể lạc quan tin tưởng vào xu hướng phát triển này nếu việc sử dụng lao động đảm bảo nguyên tắc đúng vị trí, đúng người, đúng việc ở từng phòng ban, từng đơn vị, từng bộ phận. Bộ máy tổ chức của Công ty có thể khái quát như sau : Hội đồng Quản trị: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra trong kỳ đại hội cổ đông thường niên gồm 3 thành viên trong Hội đồng Quản trị và 2 thành viên trong Ban kiểm soát. Ban Giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về họat động điều hành tòan Công ty, đảm bảo mức tăng lợi nhuận và đạt doanh thu theo kế họach. Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty. Khối Kinh doanh: Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc về hoạt động kinh doanh của Công ty, đảm bảo doanh thu đạt kế họach dự kiến, mở rộng mạng lưới khách hàng và tăng thị phần cho sản phẩm Daikin trên thị trường máy điều hòa nhiệt độ, lên kế họach nhập hàng và cân đối hàng hóa, trình các phương án, chiến lược kinh doanh. Khối kinh doanh gồm 4 bộ phận chính: Phòng kinh doanh dự án : phụ trách mảng dự án, công trình, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng. Phòng hỗ trợ và phát triển đại lý: hỗ trợ kinh doanh và phát triển các cửa hàng, đại lý trên tòan quốc, mở rộng mạng lưới phân phối, đảm nhận các công tác chiêu thị, khuếch trương sản phẩm. Phòng tư vấn thiết kế: tư vấn kỹ thuật cho khách hàng; lập các phương án thiết kế cho các công trình dân dụng và công nghiệp. Phòng nghiệp vụ: hỗ trợ công tác bán hàng, thực hiện các công việc giấy tờ, chứng từ xuất nhập, soạn thảo hợp đồng mua bán, các văn bản giao dịch … Khối Kỹ thuật : Chịu trách nhiệm về lĩnh vực kỹ thuật, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của Công ty do đặc thù của sản phẩm kinh doanh của Công ty chủ yếu là sản phẩm kỹ thuật. Bên cạnh đó còn chịu trách nhiệm về công tác hậu mãi sau bán hàng . Bao gồm các bộ phận: Phòng giám sát: tư vấn kỹ thuật về công tác thi công lắp đặt, giám sát công trình, huấn luyện đào tạo kỹ thuật cho nội bộ và bên ngoài. Phòng thi công: đảm nhận công tác thi công, lắp đặt cho các công trình do Phòng Kinh doanh ký hợp đồng. Phòng bảo hành sửa chữa: bao gồm công tác cung cấp phụ tùng thay thế, bảo hành công trình, và sửa chữa khi có yêu cầu của khách hàng. Phòng bảo trì: thực hiện các công việc bảo trì, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ đã ký kết trong hợp đồng. Khối Tài chính - quản trị hành chánh, nhân sự: bao gồm 2 bộ phận chính sau: Phòng tài chính – kế toán: chịu trách nhiệm quản lý sử dụng vốn, phân phối lưu thông, tổ chức hạch toán theo đúng các qui định của Bộ Tài chính. Phòng hành chánh nhân sự: tổ chức, quản lý cán bộ công nhân viên trong Công ty, giúp Ban Giám đốc trong việc quản lý thống nhất các họat động, sọan thảo, ban hành, sửa đổi các văn bản pháp quy trong công ty; theo dõi, kiểm tra việc tuân thủ nội qui lao động, tổ chức bảo vệ tài sản, bảo vệ an ninh và bảo đảm an toàn phòng cháy chữa cháy. 2.1.4.Sơ đồ tổ chức: Khối tài chính Khối dịch vụ Chi nhánh Hà Nội Khối kinh doanh Chi nhánh Đà Nẵng CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT KIM Hội đồng quản trị Ban giám đốc Ban kiểm soát Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Việt Kim CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG NV lắp đặt BP. Giám sát Phòng dịch vụ Thủ quỹ & thủ kho Phòng nghiệp vụ BP. Giao nhận BP. Vật tư Phòng kế toán Kỹ sư thiết kế BP. Thiết kế Kỹ sư thiết kế BP. Đại lý Kỹ sư bán hàng Phòng kinh doanh & t.kế Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty CP Việt Kim Đà Nẵng Tốc độ tăng trưởng (DVT:1.000VND): 2002 2003 2004 2005 2006 Vốn 1.000.000 1.000.000 1.000.000 5.000.000 5.000.000 Doanh thu 51.570.203 38.165.330 34.254.951 36.367.285 31.661.426 Nộp thuế 161.502 241.601 746.618 1.363.461. 819.900 Lãi 432.992 647.420 1.217.965 2.945.645 2.001.976 Nhân lực 15 15 15 23 25 Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng của công ty cổ phần Việt Kim Thông tin được cung cấp bởi Phòng kinh doanh – công ty cổ phần Việt Kim Đà Nẵng. 2.1.5.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban: Trong sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được biểu hiện như sau: Giám đốc: Chức năng: Là người có quyền hành cao nhất công ty. Điều hành mọi hoạt động tại công ty. Nhiệm vụ: Giám đốc ban hành các quyết định về bổ nhiệm hay miễn nhiệm các thành viên quản lý kinh doanh trong công ty, là người có nhiệm vụ quản lý toàn diện chịu trách nhiệm chung về các mặt hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền hạn: Giám đốc công ty có quyền quyết định quyền thành lập, tách, nhập, giải thể đổi tên…Các đơn vị hoạch toán báo cáo sổ sách cho công ty. Giám đốc công ty có quyền quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm điều động, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chế độ chính sách đối với các đơn vị của công ty. Giám đốc công ty thực hiện việc tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động đối với tất cả lao động của đơn vị trên cơ sở kế hoạch đã được công ty phê duyệt theo đúng luật lao động. Phòng kinh doanh của công ty. Chức năng: Chức năng của phòng kinh doanh là điều hành quản lý các hoạt động kinh doanh , tiêu thụ sản phẩm điều hòa không khí tại công ty. Nhiệm vụ : Tham mưu giúp giám đốc công ty chỉ đạo điều hành kế hoạch xuất nhập và kinh doanh điều hòa không khí, các thiết bị phụ kiện, công tác điều độ vận tải, tiếp thị hàng hoá đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh điều hòa không khí của công ty. Phát triển thị trường kinh doanh điều hòa không khí tại công ty. Quyền hạn: Phòng kinh doanh quyết định tiêu thụ hàng hoá. Phân phối hàng hoá và chịu trách nhiệm về công tác tiêu thụ hàng hoá, quản lý dự trữ hàng hoá để đảm bảo an toàn nguồn hàng phục vụ thị trường. Phòng tài chính kế toán: Chức năng:Thực hiện quản lý vốn một cách hiệu quả của công ty. Nhi