Đề tài Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh

34.294.415 25.523.655 13.331.705 -8.770.760 -25,57 -12.191.950 -47,77 5. Chi phí quản lí kinh doanh 4.370.201.738 5.141.413.810 5.712.682.011 4.659.431.133 5.061.812.873 -1.053.250.878 -18,44 402.381.740 8,64 6. LN thuần từ HĐ D 161.837.117,8 190.396.609,2 211.551.788 182.646.116 460.485.582 -28.905.672 -13,66 277.839.466 152,12 7. Thu khác - 1.600.000 730.022.727 1.600.000 - 728.422.727 45526,42 8. LN khác 0 0 1.600.000 (335.275.102) 1.600.000 - -336.875.102 -21054,69 9. Tổng LN kế toán trước thuế 161.837.117,8 190.396.609,2 211.551.788 184.246.116 125.228.480 -27.265.672 -12,89 -59.017.636 -32,03 10. CP thuế TNDN hiện hành 40.459.280,22 47.599.153,2 52.887.948 32.243.070 21.914.984 -20.644.878 -39,04 -10.328.086 -32,03 11. LN sau thuế TNDN 121.377.837,6 142.797.456 158.663.840 152.003.046 103.313.496 -6.660.794 -4,20 -48.689.550 -32,03 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán) 31 Doanh thu thuần qua các năm có sự biến động lớn, năm 2014 đạt trên 31 tỷ dồng, năm 2015 đạt 36 tỷ và năm 2016 đạt trên 40 tỷ, tăng gần 130% so với năm 2014. Đến năm 2017 doanh thu thuần có hơn 43 tỷ đồng, nhưng đến năm 2017 doanh thu thuần đạt hơn 43 tỷ đồng, tăng hơn 7%. Sang năm 2018 doanh thu thuần giảm mạnh so với năm 2017, Giảm hơn 8 tỷ đồng tương ứng giảm 18,32%. Nguyên làm doanh thu thuần tăng giảm mạnh như vậy là do toàn ngành nói chung và ngành xây dựng nói riêng chịu ảnh hưởng của khủng hoảng, làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn và rơi và đình trệ. Công ty phải đối mặt với sự sụt giảm mạnh về nhu cầu nhà ở, văn phòng, các công trình dân dụng bên cạnh đó giá nguyên vật liệu xây dựng tăng cao. Làm cho các công trình không thể thu hồi vốn, các dự án khác phải dãn tiến độ và buộc phải ký hợp đồng từng giai đoạn để chia sẻ rủi ro. Tương ứng với sự biến động của doanh thu thuần thì lợi nhuận gộp cũng Công ty cũng biến động theo. Cụ thể năm 2014 chỉ đạt trên 4.5 tỷ nhưng đến năm 2016 đã đạt trên 5.8 tỷ, tăng đến 128% so với năm 2014 và năm 2018 lợi nhuận giảm mạnh 18,22% tương ứng giảm hơn 1 tỷ đồng so với năm 2017. Năm 2018 lợi nhuận tăng nhẹ so với năm 2017 tăng gân 700 triệu đồng. Sự biến động của lợi nhuận là do chịu ảnh hưởng của giá vốn hàng bán. Cụ thế giá hàng năm 2017 tăng mạnh so với năm 2016, tăng hơn 4 tỷ. Năm 2018 giá vốn hàng bán giảm mạnh so với năm 2017, giảm hơn 8 tỷ đồng. Sở dĩ có sự tăng mạnh của giá vốn hàng bán là do giá nguyên vật liệu trong ngành xây dựng ngày càng tăng cao và Công ty cũng phải tăng lương cho công nhân. Tuy nhiên, mức lợi nhuận gộp của Công ty đã tăng nhẹ, đây là một điều đáng mừng cho Công ty. Lợi nhuần thuần từ HĐSX D của Công ty hàng năm biến đổi tỷ lệ thuận với lợi nhuận gộp nhưng tỷ lệ biến động thấp hơn rất nhiều. Do Công ty không có chi phí tài chính, chi phí bán hàng nên sự biến động của lợi nhuận thuần chịu ảnh hưởng của lợi nhuận gộp, doanh thu từ hoạt động tài chính và chi phí quản lí. Năm 2014 đạt 121.3 triệu đồng, đến năm 2016 tăng lên là 158.6 triệu đồng, tức tăng đến 130% và năm 2017 lợi nhuận thuần giảm mạnh so với năm 2016, giảm hơn 13,66% tương ứng với hơn 28 triệu đồng. Nguyên nhân là do trong giai đoạn này tốc độ giảm của lợi nhuận gộp cao hơn rất nhiều lần so tốc độ giảm của chi phí quả lí. Sang năm 2018 lợi nhuận thuần 32 tăng gần hơn 277 triệu đồng (tương ứng với 152,12%) so với năm 2017. Nguyên nhân là do sự tăng lên của lợi nhuận gộp. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế có xu hướng giảm mạnh từ năm 2014 điến năm 2018. Cụ thể năm 2014 đạt 161.8 triệu nhưng đến năm 2016 đạt 211 triệu đồng và năm 2018 lại giảm hơn 27 triệu so với năm 2017, năm 2018 tiếp tục giảm hơn 59 triệu so với năm 2018. Nguyên nhân là do tốc độ giảm mạnh của lợi nhuận. Mặt khác các khoản thu khác và lợi nhuận khác là không đáng kể, thậm chí còn bị âm (năm 2012 lợi nhuận khác âm hơn 300 triệu). Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế giảm mạnh làm cho lợi nhuận sau thuế TNDN cũng giảm theo và luôn rơi vào trạng thái âm. Đây là một dấu hiệu xấu, không tốt cho Công ty. Công ty cần có chiến lược, chính sách thiêt thực để thoát khỏi tình khỏi tình trạng như hiện nay. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh từ năm 2014- 2018 2.3.1 Các nhân tố khách quan Bối cảnh hội nhập kinh tế Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, tạo cơ hội cho công ty và đội ngũ nhân lực tiếp cận nhanh và tận dụng triệt để những thành tựu tiên tiến nhất của khoa học công nghệ thế giới đối với lĩnh vực cơ khí, xây dựng và bất động sản. Đây là tiền đề cơ bản giúp đội ngũ nhân lực nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ tiến bộ nhất vào lĩnh vực mà công ty đang hoạt động. Tuy nhiên, kỹ thuật công nghệ khoa học phát triển nhanh cũng chính là một thách thức đối với nguồn nhân lực của công ty. Đội ngũ kỹ sư, công nhân có thể không làm chủ được công nghệ tiên tiến do không được đào tạo đúng mức và kịp thời. Đồng thời, việc hội nhập sâu giúp công ty có cơ hội tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực của các nước phát triển, tạo tiền đề và kinh nghiệm trong việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực của công ty[2].. Chính sách của nhà nước Do tác động của chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ đối với các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước, nhiều khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được xây dựng dẫn đến yêu cầu về xây dựng. Ngoài ra, nhu cầu nhà ở của con người là tối thiểu, đặc biệt là nhu cầu nhà ở tương đối cao. Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, tốc độ tăng trưởng cao và phát triển nhanh theo diện rộng về xây 33 dựng, bất động sản làm cho nhu cầu nhân lực tăng mạnh cả về chất lượng và số lượng, trong lúc đó việc thu hút, đào tạo và phát triển, cũng như duy trì nguồn nhân lực không theo kịp. Điều này sẽ tạo áp lực lớn cho công tác quản lý, phát triển NN thời gian tới. 2.3.2. Các nhân tố chủ quan Trang thiết bị văn phòng: ãnh đạo công ty quan tâm đặc biệt đến việc đầu tư trang thiết bị văn phòng; đối với lao động trực tiếp tại công trường, bằng việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại đã thay thế người lao động làm những công việc nặng nhọc nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho lao động hoan thành nhiệm vụ và năng suất lao động tăng lên. Môi trường làm việc: Công ty thực hiện đầy đủ theo quy định tại Bộ luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế. ãnh đạo công ty phối hợp cùng ban chấp hành Công đoàn thường xuyên quan tâm, động viên khuyến khích kịp thời, tháo gỡ những khó khăn phát sinh trong sinh hoạt và sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sách đãi ngộ Các cán bộ nhân viên có thành tích trong sản xuất kinh doanh, lao động vượt chỉ tiêu đã đề ra thì công ty còn có các chính sách cho những lao động trong công ty: Chính sách hỗ trợ về nhà ở và phương tiện đi lại: Công ty tổ chức xây dựng nhà ở tại các công trình đang thi công đảm bảo đúng quy định về tiêu chuẩn nhà ở công nhân được thiết kế tối thiểu là 5m2/ người theo Thông tư số 14/2009/TT-BSD ngày 30/6/2009 của Bộ xây dựng. Công ty có xe đưa đón cán bộ, công nhân làm việc tại các công trường đang thi công, công ty cũng hỗ trợ xe riêng cho cán bộ, lãnh đạo cấp cao đi thị sát công trình, đi tiếp khách Việc chi trả lương vẫn con nhiều bất cập tại công ty, tình trang nợ lương và trả lương vẫn đang xảy ra do công ty hoạt động về lĩnh vực kinh doanh, xây lắp nên nhiều khi các nhà thầu chỉ chi trả tiền; do đặc thù hoạt động kinh doanh bất động sản trong lĩnh vực môi giới bất động sản, việc ký kết hợp đồng với các chủ đầu tư thoả thuận chi phí hoa hồng sẽ chi trả vào một thời điểm nhất định. Mức lương hiện tại đủ chi trả cho cuộc sống hàng ngày của lao động. Công ty cũng coi trọng sự cống hiến và sức lao động của nhân viên nhưng đây vẫn còn thấp so với mong muốn của công ty. 34 Trong cơ cấu tiền lương người lao động nhận sẽ gồm 2 phần: ương cứng bao gồm các loại phụ cấp, lương cơ bản và thưởng. ương cứng là lương cơ bản ổn định dựa trên hệ số lương thực tế của từng người, ngày công làm việc thực tế trong tháng ( mỗi tháng trung bình là 22 ngày công đối với lao động văn phòng và 26 ngày công đối với lao động trực tiếp tại công trường), các khoản phụ cấp lương theo chế độ và tiền lương làm thêm giờ (nếu có). Thưởng là khoản kích thích năng suất làm việc thực tế đối với từng lao động, người nào có năng suất làm việc cao thì hưởng lương cao và ngược lại, được tính theo ngày công làm việc thực tế và năng suất làm việc của từng người, từng nhóm. Bầu không khí làm việc: là trạng thái tâm lý của tập thể người lao động trong quá trình cùng họ lao động, thể hiện thái độ của người lao động với tổ chức, công việc của bản thân và được thể hiện ra ngoài thông qua thái độ và hành vi của họ với đồng nghiệp, lãnh đạo, công việc. Điều này có sự ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực cho lao động. Do đó, công ty đề cao việc xây dựng bầu không khí bình đẳng, thân thiện trong giao tiếp công việc, sinh hoạt hàng ngày, đồng thời cũng tôn trọng những ý kiến, kiến nghị của lao động đối với lãnh đạo trong việc điều hành công việc, biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động. Sự quan tâm của lãnh đạo: ãnh đạo luôn là đi đầu trong việc điều hành triển khai công tác sản xuất kinh doanh, luôn quan tâm ghi nhận những ý kiến các nhân mà lao động phản ánh, kiến nghị trong quá trình sản xuất cũng như sinh hoạt tập thể. Đặc thù của công ty làm việc tại công trường xây dựng vì vậy sự quan tâm của lãnh đạo là động lực nhằm động viên và khuyến khích lao động trong đơn vị hăng say cống hiến cho sự phát triển bền vững của công ty. Cơ hội thăng tiến: Công ty luôn tạo điều kiện cho lực lượng lao động trẻ có cơ hội thể hiện bản thân và phát triên thông qua các hình thức bổ nhiệm, luân chuyển hay quy hoạch cán bộ. Tuy vậy, công ty vẫn chưa ban hành cụ thể quy định, tiêu chuẩn cụ thể cho lao động biết, phấn đấu học tập nâng cao trình độ. Chiến lược phát triển công ty 35 Hiện nay, các doanh nghiệp về xây dựng, cơ khí đang đứng trước sự cạnh tranh lớn bởi các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong lính vực xây dựng và ngay trọng các doanh nghiệp nội bộ của công ty. Do vậy, công ty đã xây dựng chiến lược phù hợp, cơ cấu lại ngành nghề sản xuất kinh doanh, xác định ngành nghề kinh doanh chính. Chiến lược phát triển trung và dài hạn của công ty: Tiếp tục duy trì ổn định và đẩy mạnh công tác đấu thầu và tìm kiếm việc làm. Chủ động tiếp cận dự án lớn, đặc biệt các dự án tốt.; Tăng cường công tác quản lý, xây dựng biện pháp thi công tối ưu để đạt hiệu quả kinh tế cao. Triển khai thi công một số dự án bất động sản có tiềm năng và đang thi công dở dang. Tập trung nguồn lực để hoàn thành dự án đúng tiến độ, chất lượng và an toàn. Cơ cấu lại lực lượng lao động của công ty phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Xây dựng bộ máy có trình độ, tiếp thu tri thức quản lý và kinh doanh hiện đại, nâng cao năng lực quản trị trên cơ sở phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chính sách thu hút và đào tạo. 2.4 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh. 2.4.1 Phân tích công việc Việc phân tích công việc ở Công ty được tiến hành tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó: mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức, kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Việc phân tích công việc ở công ty chỉ được tiên hành ở khối cơ quan và do cán bộ phòng nhân sự phối hợp với cán bộ phòng ban thực hiện, sau đó trình ban giám đốc xem xét và kiểm duyệt. Tiến hành phân tích công việc chủ yếu sử dụng phương pháp quan sát phỏng vấn. Sau khi thu thập được thông tin phân tích công việc cần thiết, ban phân tích tiến hành kiểm tra thông tin và xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn mô tat công việc. Bản mô tả công việc sẽ giúp ban phân tích công việc quyết định chính xác mình đang càn tìm loại người nào.Bản mô tả công việc này giống như một trương chình làm việc cho một nhân viên, nó nêu nhiệm vụ, yêu cầu đối với nhân viên đó là những kỹ năng cần 36 thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Mỗi bản mô tả công việc gồm có những nội dung sau Gồm 6 bước: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân công việc một cách hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức. Các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực các nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng cơ bản và các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất. 2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của công tác QTNL nhằm giúp công ty xác định được nhu cầu nhân lực trong thời kỳ sắp tới đồng thời dự đoán được khả năng cung ứng nhân sự từ thị trường lao động. Do vậy hoạch định nguồn nhân lực là việc mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Việc lập 37 kế hoạch về nhu cầu nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch SXKD của công ty, chiến lược kinh doanh dài hạn hay ngắn hạn. Để xác định nhu cầu nhân lực một cách chính xác và hiệu quả công ty phải căn cứ vào chiến lược chung của tổ chức, kết hợp với tình hình thực tế tại từng phòng ban, bộ phận. Tuy vậy, việc hoạch định nhu cầu nhân lực của Công ty vẫn còn là một vấn đề khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch SX D trong đó có kế hoạch về nhân lực trong một năm. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực thường được xác định vào cuối năm, khi tổng kết cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thường dựa vào kế hoạch SXKD của năm tới trên cơ sở cân đối lại lực lượng lao động sẵn có, xác định xem thiếu thừa bao nhiêu để điều chỉnh cho phù hợp với công ty. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít có sự thay đổi. Do đó công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này, chỉ khi nào có ai đó ốm đau do một việc gì đó không thể tiếp tục làm việc được thì công ty mới tuyển thêm người thay thế vị trí đó. 38 2.4.3 Tuyển dụng Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong Công ty (Nguồn: Phòng Hành Chính- Nhân sự) Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Tiêu chí: Ngoại hình, tính cách Học vấn Sự thông minh Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và xét hồ sơ xin việc Ứng viên bị loại bỏ Phỏng vấn Khám sức khỏe Làm bài kiểm tra (thi tuyển) Thử việc 2 tháng Đạt Đạt Đạt Đạt hông đạt hông đạt hông đạt hông đạt hông đạt Ký kết hợp đồng 39 Kinh nghiệm làm việc Kiến thức về chuyên ngành Điều kiện sức khoẻ Sở thích Tính ổn định: duy trì một công việc và sở thích Sự trung thực: mức thành thật trong thái độ sẵn sàng làm việc Tính trách nhiệm: hoàn thành những công việc được giao Năng lực: khả năng thích nghi và hoà đồng với người khác Sự trung thành: trung thành với chủ lao động Tính tự lập: tự đứng trên đôi chân của mình, tự đưa ra được các quyết định. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của Công ty và kế hoạch, mục tiêu của năm kế hoạch để quyết định tuyển dụng nhân sự mới cho Công ty nhằm mục đích bù đắp vào những vị trí thiếu hụt để ổn định tổ chức. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của công việc. Từ đó xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty và Công ty sẽ đề ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe Với từng vị trí Công ty lại đưa ra những tiêu chí tuyển dụng riêng phù hợp với lĩnh vực, đặc thù của Công việc Bảng 2.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2019 (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu Đại học – Trên đại học Cao đẳng – Trung cấp Lao động phổ thông SL (người) CC ( ) SL (người) CC ( ) SL (người) CC ( ) Tổng 4 100,00 12 100,00 1 100,00 Phòng vật tư thiết bị và công nghệ 2 50 2 16,67 0 0,00 Phòng tổ chức hành chính 1 25 4 33,33 0 0,00 Phòng tài chính kế toán 1 25 2 16,67 0 0,00 Phòng kế hoạch và đầu tư 0 00 1 8,33 1 100,00 Qua bảng trên ta thấy, kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2019 ở các phòng ban của công ty hầu như không tuyển lao động phổ thông mà cần tuyển lao động có bằng cấp chuyên môn bậc đại học cao đẳng hay trên đại học. 40 Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng và tông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo, wesite của công ty. Công ty tổ chức tuyển dụng thành 2 đợt vào tháng 6 và tháng 11 hằng năm. Bước 3: Thu nhận và xét hồ sơ xin việc Gồm 2 bước nhỏ Thứ nhất: Giai đoạn chuẩn bị Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm công ty cần có những chuẩn bị sau: Các văn bản, quy định về tuyển dụng (để tránh những rắc rối có liên quan đến pháp luật). Bản mô tả công việc. Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng. Quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. Thứ 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ Nghiên cứu lý lịch và đơn xin việc so sánh với bản Tiêu chuẩn công việc để đảm bảo ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Nghĩa là giúp ta loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu. Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại: Hồ sơ loại bỏ ngay ( hông đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ về các thông tin). Hồ sơ còn nghi ngờ. 41 Hồ sơ tạm chấp nhận. Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời để tham dự giai đoạn kế tiếp. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn Tổng công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan. Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học Bước 5: Làm bài kiểm tra (thi tuyển) Các ứng viên sau khi phỏng vấn đạt tiêu chuẩn sẽ được tham gia làm bài kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tùy thuộc vào vị trí cần tuyển sẽ quyết định người ra đề kiểm tra. Ví dụ: tuyển nhân viên kinh doanh sẽ do trưởng phòng kinh doanh ra đề, tuyển kế toán sẽ do trưởng phòng kế toán ra đề. Đề kiểm tra sẽ được ban giám đốc kiểm duyệt. Nếu ứng viên đạt yêu cầu về làm bài kiểm tra sẽ được kiểm tra sức khỏe. Bước 6: Tổ chức khám sức khoẻ Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại, nếu đạt sẽ được thử việc trong 2 tháng. Bước 7: Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Bước 8: Ký kết hợp đồng 42 Giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa iám đốc công ty và người lao động. Hợp đồng lao động có thể là 6 tháng, 1 năm, 2 năm hay dài hạn tùy thuộc vào sự thống nhất giữa giám đốc với người lao động. 2.4.4 Đào tạo và phát triển Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty Hình 2.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực hằng năm của Công ty Xác định nhu cầu đào tạo Xác định các nhu cầu đào tạo Lập nhu cầu đào tạo Tổng hợp nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Phê duyệt kế hoạch đào tạo Triển khia thực hiện kế hoạch đào tạo Theo dõi và báo cáo tình hình thực hiện Cập nhật và theo dõi đào tạo cá nhân Tổng kết và đánh giá hiệu quả công tác ưu hồ sơ 43 Hằng năm dựa thoe kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó mà công ty xác định nhu cầu đào tạo thực tế. Quản lý bộ phận hoặc các cán bộ được phân công sẽ lập bảng tổng hợp yêu cầu về đào tạo theo biểu mẫu và gửi cho điều phối viên đào tạo căn cứ vào các tiêu chí sau: Điều kiện sản xuất thực tế, trình độ hiện tại của nhân viên, yêu cầu của công việc đối với nhân viên có khả năng được quyền chuyển sang làm công việc mới hoặc đào tạo kỹ năng mới phục vụ cho các kế hoạch trong tương lai. Kết quả và trình độ năng lực thực hiện các công việc hiện tại ( nếu kết quả thực hiện không đạt yêu cầu, nhân viên đó sẽ phải được đào tạo lại các kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại). Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, người phụ trách có liên quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu. Đối với các nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn được đào tạo các nội dung sau: Bảng 2.3. Quy trình đào tạo công nhân viên mới STT Nội dung công việc Tiêu chuẩn quản lý 1 Lập kế hoạch đào tạo công nhân viên mới hằng năm Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng điều phối viên tiến hành lập kế hoạch đào tạo nhân viên mới, sau đó trình lên Phó Giám Đốc phê duyệt 2 ên chương trình đào tạo cho từng đợt tuyển dụng Sau khi xác định được ngày phỏng vấn tuyển dụng nhân viên, điều phối viên tiến hành lên chương trình đào tạo công nhân viên mới. Thời gian đào tạo công nhân viên mới trong vòng 5 ngày. Nội dung chương trình đào tạo bao gồm: giới thiệu về công ty, nội quy, quy định, cách chào hỏi, chế độ chinh sách, bảo hiểm xã hội, phổ biến các hoạt động đoàn, môi trường làm việc,an toàn lao động 3 Thông báo chương trình đào tạo Sau khi lập xong bản kế hoạch đào tạo, điều phối viên sẽ thong báo cho các đào tạo viên biết để chuẩn bị đào tạo. Thông báo cho các tổ chức IT để được hỗ trợ máy tính, máy chiếu,phương tiện cho buổi đào tạo 4 Chuẩn bị tài liệu đào tạo Các đào tạo viên chủ động chuẩn bị tài liệu cho mình STT Nội dung công việc Tiêu chuẩn quản lý 5 Tổ chức đào tạo Điều phối viên sẽ đăng kí để sử dụng phòng đào tạo Chủ động tổ chức khóa đào tạo theo kế hoạch đã định sẵn. Trong quá trình diễn ra khóa đào tạo, điêu phối viên có trách nhiệm kiểm tra đánh giá, giám sát lớp học, không để hiện tượng gián đoạn gây 44 mất thời gian Tiến hành làm bài kiểm tra nhân viên mới về các nội dung về nội quy , quy định, môi trường, an toàn lao động. Bài kiểm tra nào dưới 6 điểm cho thi lại lần 2, không đạt thì sẽ đề xuất không đtạ yêu cầu Song song với việc đào tạo, bộ phận nhân sự tiến hành các hoạt động như làm thẻ ATM, ảnh thẻ, phát đồng phục đối với những ai đã đạt yêu cầu. 6 Kết thúc chương trình Mới đại diện cho ban Giám Đốc phát biểu ý kiến, dăn dò nhân viên của mình. Sau đó sẽ đưa nhân viên đi tham quan Công ty Cuối cùng sẽ thong báo cho cán bộ tuyển dụng tiến hành phân bổ nhân lực và bàn giao cho các bộ phận ban ngành Lập nhu cầu đào tạo và tổng hợp nhu cầu đào tạo Dựa trên nhu cầu đào tạo của các bộ phận, phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu theo biểu mẫu quy định (bao gồm đào tạo thường xuyên và đào tạo bất thường, thể hiện rõ nội dung sau: nội dung đào tạo, đối tượng tham dự, số lượng tham dự, hình thức, địa điểm, thời gian, kinh phí đào tạo) để trình ban Giám Đốc phê duyệt. Bảng 2.4. Nhu cầu đào tạo của công ty năm 2019 Stt Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo Số người tham dự Hình thức đào tạo Địa điểm đào tạo Thời gian đào tạo Kinh phí đào tạo Bắt đầu Kết thúc 1 Đào tạo công nhân mới Công nhân 20 Nội bộ công trình của công ty Tháng 3 năm 2019 Tháng 3 năm 2015 2 An toàn về điện thi công Công nhân 20 Nội bộ công trình của công ty Tháng 4 năm 2019 Tháng 3 năm 2015 4.000.000 VNĐ 3 Khảo sát công trìn