Đề tài Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

nhau và sự tin cậy giữa ban quản lý và nhân viên.Các sổ sách kế toán của công ty cần phải được công khai đối với sự kiẻm tra của những người tham gia phân chia lợi nhuận.Cần phải thiết lập và tuân thủ một cơ sở thoả thuận trước để phân chia lợi nhuận và cần duy trì một tháng lương hợp lý. 1.5.4 Phụ cấp hưu trí. Mục đích cơ bản của kế hoạch phụ cấp hưu trí là nhằm cung cấp một khoản thu nhập thường xuyên cho nhân viên sau khi họ về hưu từ công ty.Phần lớn các kế hoạch phụ cấp hưu trí cũng cung cấp các khoản phụ cấp về mất khả năng làm việc cho nhân viên và phụ cấp tử tuất cho người vợ hoặc chồng đang còn sống.Phụ cấp hưu trí ,mất sức,tử tuất có thể lấy từ quĩ bảo hiểm hoậc quĩ công ty. 1.6 Sự lãnh đạo . Tuy nhiên việc trả lương(và các nguồn lợi ngoại phụ) công bằng và thích hợp chưa phải là tất cả những gì cần thiết làm cho nhân viên hạnh phúc;các công việc của họ cũng cần phải là sự thoả mãn đối với họ.Chìa khoá cho sự thoả mãn của nhân viên hay các quan hệ nhân viên tốt là sự lãnh đạo và một hệ thống liên lạc hiệu quả. Những mối liên lạc hiệu quả trong bất kỳ tỏ chức kinh doanh nào cũng đều là con đường hai chiêù.Một mặt nhân viên muốn được thông báo về các qui tắc,các chính sách nhân sự của công ty,các thủ tục tác nghiệp,các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng và những kế hoạch mở rộng trong tương lai của doanh nghiệp;nói cách khác họ muốn biết ông chủ họ đang nghĩ gì.Mặt khác ông chủ muốn biết nhận viên của mình hiểu biết tốt tới mức nào về các qui tắc,các chính sách,các chương trình và các kế hoạch của công ty và đặc biệt muốn biết thái độ những lời kêu ca hoặc phàn nàn của các nhân viên trước khi chúng phát triển thành những nỗi bất bình lớn. Hai tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân sự là việc đối xử công bằng và việc thừa nhận mỗi nhân viên là một cá thể chứ không đơn thuần là một cái đinh vít trong bộ máy. Ngày nay chủ doanh nghiệp nhỏ phải dựa vào năng lực lãnh đạo của mình chứ không phải là quyền lực để đạt được lòng trung thành,thái độ kính trọng và sự hợp tác của các nhân viên của họ. Họ phải thừa nhận rằng,việc giữ được niềm tin tưởng của các nhân viên của mình là đều mang tính chất sống còn cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hơn nhiều so với sự duy trì các lĩnh vực giáo điều của quyền lực.Họ phải nghĩ ít hơn về những đặc quyền của quản lý và nhiều hơn về lợi ích thu được từ sự thể hiện dân chủ của các nhân viên của mình.Cũng y như một chính phủ chính trị hoạt động với sự nhất trí của những người bị trị,hoạt động quản lý cũng cần phải có sự nhất trí như vậy của những người bị quản lý. II Tổ chức quản lý. Tổ chức. Tổ chức là bước đầu trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh.Chức năng quản lý này bao gồm việc phân loại và phân chia công việc hay những hoạt động của doanh nghiệp thành những đơn vị có thể quản lý được. Tuy nhiên tổ chức của doanh nghiệp không thể thực sự hình thành được chừng nào người ta chưa “cấp người” cho nó Biên chế cán bộ là tìm ra con người thích hợp và là bước logic tiếp theo công việc tổ chức.Trong việc tổ chức,người quản lý phải ấn định các chức vụ và quyết định xem các nhiệm vụ và trách nhiệm nào sẽ thuộc về chức vụ đó.Biên chế có thể trở thành một bộ phận của việc tổ chức nếu công ty vững vàng đã có các nhân viên để đưa vào những vị trí có sẵn.Tuy vậy,biên chế là một chức năng riêng biệt và cốt yếu của công tác quản lý,đòi hỏi phải có sự chú ý thường xuyên vì cần phải có những nhân viên mới để thay thế cho những người rời khỏi tổ chức và cấn thiết cho sự phát triển và biến đổi tổ chức.Việc làm thế nào để tuyển dụng những nhân nhân viên tốt nhất có thể có cho mỗi công việc và làm thế nào để giữ cho người đó luôn là một nhân viên có hiệu quả và trung thành đã được trình bày ở phần trước. 2.2 Cơ cấu điều hành hay hành chính. Ngay cả một doanh nghiệp kiểu “gia đình” cũng cần phải có một cơ cấu hành chính để điều hành doanh nghiệp.Để phát huy tính hiệu quả và tránh sự hiểu lầm,mỗi người trong doanh nghiệp cần phải biết được ai sẽ chịu trách nhiệm làm cái gì.Tất nhiên,số người cần thiết để biên chế cho doanh nghiệp,phụ thuộc vào khối lượng công việc cần phải làm. Về cơ bản,công tác tổ chức hành chính bao gồm hai bước: 1.Phân chia,thông qua phân tích hoạt động kinh doanh thành các chức năng hay các hoạt động cần phải thực hiện. 2.Giao chức năng cho các cá nhân. 2.2.1 Phân tích công việc. Một biện pháp đơn giản đối với công tác tố chức được gọi là phân tích công việc,bằng cách liệt kê tất cả các hoạt động cần phải được thực hiện nếu muốn cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã định.Những hoạt động này sau đó được nhóm gộp lại thành những hoạt động có liên quan như sản xuất,phân phối hay tiếp thị và các chức năng phụ trợ. Sản xuất (các hàng hoá hay dịch vụ) là nguồn lợi ích chủ yếu do phần lớn các công ty tạo ra;phân phối đem lại nguồn thu nhập cho công ty và các chức năng phụ trợ như tài chính được tiến hành chủ yếu nhằm làm cho hai chức năng cơ bản trên thực hiện được hoặc trở nên hiệu quả hơn và có khả năng sinh lợi hơn.Do đó,trong một công ty hạch toán-kế toán công cộng,công việc hạch toán-kế toán cho khách hàng là hoạt động sản xuất,nhưng việc lưu giữ hồ sơ của bản thân những nhà hạch toán-kế toán lại là chức năng phụ trợ. Việc thực hiện chức năng sản xuất bao gồm việc mua (tậu lại) các thành phần được dùng để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ(nguyên liệu hay hàng hoá,nhà xưởng và thiết bị,và đội ngũ nhân viên) cũng như việc tận dụng các yếu tố sản xuất.Vì vậy trong nghành bán lẻ,việc lắp ráp (mua) hàng để bán tại một địa điểm kinh doanh được trang bị tiện lợi là một dịch vụ mà người bán lẻ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng về những sản phẩm này;người bán buôn cũng thực hiện dịch vụ tương tự cho bản thân các nhà bán lẻ.Các chức năng phụ trợ bao gồm tất cả các hoạt động có liên quan đến việc cấp tài chính của công ty cho những hoạt động mua bán của nó.Sản xuất,phân phối và cấp tài chính là những chức năng đặc trưng của một doanh nghiệp kinh doanh. 2.2.2 Phân công công việc. Bước tiếp theo trong việc thiết lập cơ cấu và tổ chúc hành chính là giao các chức năng và các chức năng bộ phận cho các thành viên của công ty theo đúng khả năng,năng lực và mối quan tâm tương ứng của họ,đảm bảo không giao quá nhiều việc cho các cá nhân có trình độ cao hơn.Trong một công ty tương đối ít nhân viên,tất nhiên mỗi chức vụ sẽ bao gồm nhiều nhiệm vụ hơn so với mỗi cá nhân ở một công ty lớn.Có hạn chế đối với việc chuyên môn hoá trong một công ty nhỏ.Có thể không có khả năng có được dù chỉ một người với trách nhiệm duy nhất tập trung vào,chẳng hạn việc mua hàng hay quản lý dự trữ.Thường thì những chức năng này do cùng một người đảm nhận,có lẽ là cùng với các chức năng khác.Trong mọi trường hợp điều quan trọng là các nhân viên của công ty phải biết được ai chịu trách nhiệm việc gì và chịu trách nhiệm với ai. Nếu trách nhiệm chức năng được thể hiện bởi 6 khối giữa trong sơ đồ sau có độ lớn đủ để chiếm hết toàn bộ thời gian của 6 nhân viên và để cho hai uỷ viên được tự do tập trung vào các hoạt động bán hàng quan trọng nhất,thì những đường kẻ đơn trong phần minh hoạ có thể cho thấy sự giao quyền trực tuyến,hay những mối quan hệ qua lại trong công ty đó.Như vậy,người nhân viên chịu trách nhiệm mua hàng sẽ báo cáo cho uỷ viên A,nhân viên chịu trách nhiệm quản lý dự trữ sẽ báo cho uỷ viên B...Nếu công ty phát triển lớn hơn và mỗi nhân viên trong số 6 người này cần có một hoặc nhiều người giúp đỡ cho mình thì 6 nhân viên này có thể trở thành người quản lý trong bộ phận tương ứng của họ.trong một tổ chức thuần tuý trực tuyến như kiểu tổ chức trình bày trong sơ dồ thì mỗi người quản lý hay giám sát một bộ phận sẽ chịu trách nhiệm thuê những nhân viên cho riêng mình. Sơ đồ 1:Sự phân chia công việc&giao quyền trong một công ty hợp doanh (hay một hãng có hai thành viên) ủy viên A ủy viên B Mua vào Định giá Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng Bán hàng Quản lý dự trữ Kế toán tài chính Cấp tín dụng&thu tiền Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp,có thể đạt tới một điểm,tại đó đòi hỏi phải có sự chú ý toàn diện của một người hay một phòng vào chức năng nhân sự.Trong trường hợp như vậy,chuyên gia hay phòng phụ trách những mối quan hệ về nhân sự thường có nhiệm vụ giao quyền tham mưu chứ không phải giao quyền trực tiếp;có nghĩa là người phụ trách nhân sự chỉ có thể đề nghị hay cố vấn cho những người điều hành trực tuyến và những người điều hành trực tuyến sẽ giữ quyền ra quyết định cuối cùng.Những mối quan hệ tham mưu được thể hiện trên biểu đồ tổ chức bằng các đường đứt nét như sơ đồ 2: Sơ đồ 2:Mối quan hệ giữa trực tuyến & tham mưu trong một tổ chức nhỏ. Uỷ viên A Uỷ viên B Bộ phận nhân sự Mua vào và quản lý dự trữ Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng Kế toán & tài chính Cấp tín dụng & thu tiền Giao quyền trực tuyến. Giao quyền tham mưu. Sơ đồ này mô tả bốn bộ phận trực tuyến (chưa không phải sáu bộ phận như sơ đồ1),chức năng định giá do hai uỷ viên cùng gánh vác,cộng chức năng mua hàng và quản lý dự trữ được kết hợp vào trong một bộ phận duy nhất,các thành viên đảm nhận toàn bộ chức năng thuộc cơ sở bán hàng. Hình thức phổ biến nhất ở một tổ chức nhỏ phân chia các bộ phận theo chức năng.Các doanh nghiệp cũng có thể được tổ chức theo các khu vực lãnh thổ hay theo các sản phẩm,cũng như theo chức năng. 2.2.3 Giao quyền. Khó có thể xem xét các chính sách về nhân sự và tổ chức trong các doanh nghiệp nhỏ một cách tách biệt.Chẳng hạn,chính sách về tổ chức cần phải nêu lên cả cách thức giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho các thành viên khác nhau của công ty.Cần phải ra các quyết định về phạm vi mà những người chủ doanh nghiệp sẽ giao quyền hạn thuộc các loại khác nhau cho những người khác và họ sẽ giữ những quyền hạn nào cho bản thân họ.Việc giao quyền đúng đắn sẽ là một chức năng quan trọng của quản lý. Một tiền đề của một tổ chức tốt là trách nhiệm và quyền hạn phải luôn luôn cân bằng.Sẽ không có ai chịu trách nhiệm và một việc gì nếu anh ta hay cô ta không có quyền hạn để làm việc đó và không thể giao quyền cho một người trong doanh nghiệp nếu người này không chịu trách nhiệm về các kết qủa.Nếu một chính sách không hoàn toàn rõ ràng và xác định về vấn đề này,nó sẽ dẫn đến tình trạng lộn xộn và tinh thần thấp. Một yếu điểm chung ở nhiều doanh nghiệp nhỏ là việc không phân chia quyền hạn đủ để người chủ doanh nghiệp được tự do tập trung vào những chức năng quản lý quan trọng hơn.Sự cân bằng đúng đắn giữa việc phân chia quyền hạn thuộc một loại hình thích hợp đủ để một mặt giải phóng cho người chủ doanh nghiệp khỏi những trách nhiệm nhất định và mặt khác duy trì được sự quản lý đầy đủ đối với doanh nghiệp là mục tiêu của cách tổ chức tốt khác trong doanh nghiệp nhỏ.Trong hầu hết trường hợp,người chủ doanh nghiệp đều muốn dành quyền quyết định cuối cùng đối với những khoản chi tiêu lớn,đối với việc tuyển dụng người vào những vị trí quan trọng và đối với việc dàn xếp cuối cùng về những khiếu nại của khách hàng có khó khăn đặc biệt hay của người cung ứng,gánh nặng của việc ra quyết định cuối cùng trong mọi vấn đề quan trọng gắn liền với những mối quan hệ công cộng và quan hệ lao động cũng sẽ thuộc về người chủ doanh nghiệp. Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm ở một doanh nghiệp nhỏ là đặc biệt quan trọng trong truường hợp một công ty hợp doanh,vì những hoạt động của bất kỳ một uỷ viên nào với những người bên ngoài đều thường bị ràng buộc về mặt pháp lý.Cũng như vậy,các nhân viên bất kỳ của công ty đều công nhận một uỷ viên như là một chủ sở hữuvà sẽ nhận lệnh từ bất kỳ một ủy viên nào.Nếu không có sự thoả thuận giữa các uỷ viên về việc phân chia quyền hạn thường sẽ dẫn đến các lệnh mâu thuẫn nhau. Các hoạt động chỉ đạo. Chỉ đạo là chức năng giám sát và phối hợp hoạt động của các cá nhân cấp dưới và là sự kế tiếp lôgic đối với công tác tổ chức.Việc chỉ đạo bao gồm việc đưa các nguồn nhân lực của tổ chức vào hoạt động hướng đến hoàn thành những mục đích hoặc mục tiêu của công ty. 2.3.1 Phối hợp. Phối hợp là một khía cạnh cơ bản của việc tổ chức tốt.Cần phải có sự phối hợp vì tất cả các thành viên của một công ty thực hiện những chức năng có mối quan hệ qua lại với nhau;do đó,công việc mà một người làm sẽ có ảnh hưởng tới những người khác theo một cách nào đó. Sự phối hợp hoàn hảo là một điều lý tưởng hiếm khi,nếu không nói là không thể đạt được.Tuy nhiên,ban quản lý phải được thường xuyên phấn đấu để đạt được sự phối hợp tối đa tất cả các hoạt động cuả doanh nghiệp,thông qua việc giám sát và các thủ tục quản lý khác nhau.Mỗi quyết định quan trọng phải được đưa ra trên cơ sở cân nhắc những tác động của nó đối với tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.Chính sách là những công cụ phối hợp quan trọng bới vì chúng thiết lập nên những mục đích hay mục tiêu chung để các bộ phận khác nhau phấn đấu hướng tới.Các ngân quỹ,các lịch trình và những loại hình quản lý khác trợ giúp cho việc phối hợp vì chúng giúp ban quản lý lập kế hoạch và đạt được mối quan hệ cân đối giữa hoạt động của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.Sự phối hợp tiêu biểu cho kết quả cuối cùng của việc quản lý có hiệu quả đó là gần như có sự cân đối hoàn hảo giữa các yếu tố giữa bán hàng với sản xuất,giữa việc mở rộng với các nguồn lực sẵn có và giữa các yếu tố thu nhập với chi tiêu cộng lợi nhuận. 2.3.2 Giám sát. Những người giám sát có liên quan tới các cá nhân con người,nguyên vật liệu,các phương pháp,máy móc thiết bị.do những công nhân mà họ giám sát sử dụng.Chính các cá nhân con người là những bộ phận phức tạp nhất,không đoán trước được và khó giải quyết nhất của doanh nghiệp.Vì vậy công việc giám sát phần lớn do ban lãnh đạo tiến hành thực hiện bằng cách truyền đạt các ý tưởng và các chỉ thị cho những người cấp dưới và dựa trên cơ sơ hiểu biết những động cơ thúc đẩy con người là gì. Sự giám sát và theo dõi chặt chẽ là cấn thiết chừng nào những người công nhân còn tự làm việc một mình.Việc truyền đạt các chỉ thị và các ý tưởng một cách đúng đắn và hữu hiệu cần nhiều thời gian và kỹ năng đòi hỏi người giám sát: -Phải chú trọng tới việc sử dụng và áp dụng những thông tin đã biết. -Phải khuyến khích những người theo học hoạt động,buộc họ phải tham gia hoạt động. -Dành thời gian cho các nhân viên để hiểu rõ những điều đã học. -Giúp họ thấy rõ cái gì là đặc biệt quan trọng. -Giúp họ hiểu được ý nghĩa của những vấn đề mà họ đang học. Khi các cá nhân đã thể hiện khả năng và sự sẵn sàng của họ để làm một công việc theo yêu cầu thì người giám sát chỉ cần kiểm tra định kỳ để bảo đảm rằng không xảy ra sự chệch hướng nào.Khi có nhiều công nhân tham gia sản xuất,một số người sẽ cùng nhau làm việc tốt hơn so với những người khác.Một người giám sát năng đọng sẽ phân nhóm các công nhân trên cơ sở này.Khả năng thiên hướng và tham vọng của các cá nhân cũng khác nhau và người giám sát giỏi sẽ sử dụng có hiệu quả nhất những sự khác biệt này cả trong khi giao việc cũng như khi phát hiện những người có năng lực để thăng chức hay nhận những phần thưởng khác.Tất cả mọi người đều thích được ca ngợi,được ghi nhận và được đối sử như những cá nhân con người.Sự ca ngợi và khuyến khích sẽ thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người công nhân và góp phần tạo ra một phần phong cách lãnh đạo tích cực hiện đại.Khi phê bình hay sửa sai,cần phải có hành động khôn khéo thực sự,nhưng tốt hơn là nên giúp cho những người công nhân sớm tự giúp đỡ mình trong những trường hợp nhuư vậy chứ không nên trì hoãn quá lâu hành động sửa chữa.Đôi lúc đây là một trong những nhiệm vụ khồng mấy dễ chịu nhưng lại rất cần thiết của một ngươì giám sát giỏi. Ngay cả khi những người công nhân đã biết cách thực hiện tốt những nhiệm vụ theo lệnh hay những nhiệm vụ thường xuyên của họ,trong những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp vẫn nảy sinh những vấn đề đặc biệt mới,khác thường và gây ra khó khăn cho việc phân loại theo bất kỳ một chính sách đã phân bố nào của công ty.Những vấn đề nảy không thể dự đoán trước được trong quá trình huấn luyện các nhân viên và họ sẽ cảm thấy khó khăn lúng túng khi xử lý những vấn đề này.Đôi khi có thể phải chi tiêu đột xuất một khoản tiền lớn,một tai nạn có thể xảy ra hay mọt chuyến giao hàng có thể đã không được thực hiện theo như thoả thuận,Những nhà quản lý phải sẵn sàng giúp các nhân viên cấp dưới giải quyết những tình huống như vậy hoặc bản thân ho có thể thấy cần phải giải quyết với người tiêu dùng,với khách hàng thường xuyên,máy móc hay nguyên vật liệu gây ra vấn đề đặc biệt đó. Các hoạt động kiểm tra. “Kiểm tra” có nghĩa là đo lường và điều chỉnh các hoạt động của người dưới quyền để đảm bảo cho các kế hoạch của doanh nghiệp được hoàn thành.Nó bao gồm: -Việc thiết lập các tiêu chuẩn hay mục tiêu để đạt tới. -Duy trì các hồ sơ hoạt động hiện tại để so sánh với những tiêu chuẩn đặt ra. -Hành động nhanh chóng khi các hoạt động đi chệch hướng qua nhiều so với những mục tiêu đã đặt ra. Khả năng kiểm tra phụ thuộc vào một loại hình thông tin phản hồi nào đó chẳng hạn giống như các bộ kiểm tra điều nhiệt khi máy ghi nhiệt độ lên quá cao hoặc quá thấp.Việc kiểm tra quản lý cũng hoạt động tương tự trên nguyên lý phản hồi đó -đòi hỏi phải có sự đánh giá những lý do giải thích tại sao những kết quả hoạt động khác với những kết quả đã định và phải có những quyết định thông minh về các hành động cần thiết.Ví dụ,ban quản lý sản xuất trong một nhà máy nhỏ lập kế hoạch mức sản lượng hàng ngày là 30 đơn vị,dựa trên nhu cầu dự đoán của bộ phận khách hàng.Các báo cáo hàng ngày cho thấy mức sản lượng thực tế trung bình hàn ngày chỉ là 25 đơn vị.Việc điều tra cho thấy sản xuất thường bị chậm lại do một chiếc máy hay có sự cố.Việc xem xét những bảng ước tính số lượng hàng bán ra đã xác minh nhu cầu cần có 30 đơn vị một ngày.Hành động tức thời của ban quản lý sẽ giúp ngăn chặn hiện tượng ngày càng nhiều đơn hàng bị quá hạn,không giữ được lời hứa và giảm doanh số.Nếu có thể,chiếc máy có khuyết tật đó cần được sửa chữa hay thay thế ngay lập tức.Nếu không,tốt hơn hết là ngay lập tức giảm số lượng hàng bán ra để giữ cho lượng hàng bán ra phù hợp với công suất sản xuất,còn hơn là để có những người khách hàng phải thất vọng và những hậu quả chắc chắn khác về sự thất bại trong việc phối hợp lượng bán và sảnlượng. Bên cạnh việc kiểm tra các mức sản lượng,các kỹ thuật liểm tra đã được phát triển phục vụ cho những khía cạnh khác của hoạt động kinh doanh như các mức dự trữ,các chi phí,nguồn tiền mặt và chất lượng sản *Quản lý thời gian. Một vấn đề đặc trưng cho doanh nghiệp nhỏ là lượng thời gian có hạn của người chủ/người quản lý.Thời gian của các nhân viên thường được quản lý thông qua các qui định của công ty,nhưng những người chủ/người quản lý doanh nghiệp nhỏ phải quản lý thời gian của chính họ.Với quá nhiều nhiệm vụ thiết yếu cần dược thực hiện hay giám sát và chỉ có được cùng một lượng thời gian như mõi người trong một công ty lớn sử dụng cho nên số gì có hạn trong một ngày thường là vấn đề khó khăn nhất của một chủ doanh nghiệp nhỏ điển hình. Để quản lý thời gian một cách có hiệu quả hơn người chủ doanh nghiệp cần : -Sắp sếp thứ tự trách nhiệm công việc của mình theo tầm quan trọng. -Chia những trách nhiệm đó thành các nhóm dựa trên khả năng kiểm soát được thời gian khi thực hiên những trách nhiệm đó. -Quyết định xem có thể giao phó những trách nhiệm nào cho cá thành viên khác trong doanh nghiệp. -Xác định những công việc có thể tiết kiệm được thời gian về lâu dài bằng cách sử dụng những thủ tục thích hợp để xử lý những vấn đề phổ biến hay thông thường. -Lựa chọn hay hoạch định những phương tiện trợ giúp thích hợp để tiết kiệm thời gian,chẳng hạn như các danh sách theo dõi thứ tự các công việc cần làm hàng ngày. Năm bước quản lý thời gian này được liệt kê theo thứ tự của tầm quan trọng. Việc quản lý thời gian gắn liền với kỷ luật tự giác.Tất cả chúng ta đôi khi đều lãng phí thời gian vào những việc như tán gẫu,đọc báo hay mơ mộng.Các nhà doanh nghiệp phải theo kịp với những sự kiện mới quan trọng có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hay cuộc sống gia đình họ nhưng nhiều người dành nhiều thời gian hơn so với mức cần thiết vào những việc đó.Cũng cần phải có sự đối thoại để phát hiện ra những ý tưởng mới,để kết bạn mới và để gây dựng uy tín nhưng nhiều thời gian bị phí phạm vào những cuộc trao đổi bình luận không quan trọng về thời tiết,về những chuyện đồn đại mới nhất và những chuyện tương tự như vậy.Kinh nghiệm cho thấy người ta có thể tiết kiệm từ hai đến ba giờ một ngày chỉ riêng từ những việc như vậy.Dĩ nhiên,những thói quen tốn thời gian như vậy là thường để thư giãn thoải mái.Điểm cơ bản là nếu không được quản lý,những việc như vậy thương ngốn hết số thời gian duy nhất mà doanh nghiệp phải sử dụng để cân nhắc các vấn đề và lập kế hoạch. Phần ii ứng dụng vào công ty nhựa hà nội I. Quá trình hình thành và phát triẻn Sự ra đời và phát triển. Công ty nhựa Hà nội trực thuộc Sở Công nghiệp Hà nội đặt tại 27 Hai Bà Trưng-Hà nội .Tiền thân của công ty là Xí nghiệp nhựa Lợi Thành ra đời vào tháng 10 năm 1959.Đến năm 1972 theo quyết định 126 UBCN ngày 24/1/1972 của UBND thành phố Hà nội đổi tên là Xí nghiệp nhựa Hà nội.Năm 1993,Xí nghiệp nhựa Hà nội một lần nữa lại đổi tên thành Công ty nhựa Hà nội theo quyết định số 2977/QĐ-UB ngày 10/8/1993 của UBND Thành phố Hà nội và tiếp tục được duy trì cho tới ngày nay,đó cũng là tên gọi giao dịch của công ty. Công ty nhựa Hà nội là một công ty nhà nước,có tư cách pháp nhân,hạch toán tự chủ độc lập về tài chính,có con dấu riêng,có tài khoản tại ngân hàng và có điều lệ quản lý công ty phù hợp với các qui định của pháp luật. Khi mới thành lạp,công ty chuyên sản xuất gia công các sản phẩm bằng nhựa phục vụ cho tiêu dùng xuất khẩu.Từ chỗ ban đầu với một số ít công nhân,máy móc không có gì,kỹ thuạt non nớt không có các kỹ sư chuyên ngành.Trải qua 30 năm phấn đấu và trưởng thành,đến nay công ty đã có 228 cán bộ công nhân viên tay nghề cao và hơn 30 người có trình độ đại học và trên đại học. Công ty đã trang bị cho mình một hệ thống máy móc hiện đại đáp ứng nhu cầu sản xuất những mặt hàng cao cấp phục vụ cho các hãng xe đạp,xe máy Honda Việt Nam,đồ nội thất cao cấp,xuất khẩu sang cac nước Đông Nam á,Nhật Bản...có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng khó tính nhất. Nhờ những cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty,sự chỉ đạo thường xuyên của sở công nghiệp Hà nội,sản phẩm của công ty nhiều năm liền là hàng Việt Nam chất lượng cao,công ty đã trở thành cánh chim đầu đàn của nghành nhựa Hà nội.Công ty có uy tín và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Việt Nam. Các sản phẩm chính của công ty bao gồm: -Đồ nhựa gia dụng:chậu,dép,xô... -Đồ nội thất nhà tắm,thiết bị vệ sinh.. -Chi tiết nhựa cho Honda Việt Nam. -Các sản phẩm từ nhựa PVC... Đặc biệt công ty còn nhận chế tạo khuôn mẫu cho khách hàng theo yêu cầu và các sản phẩm xuất khẩu. Nhiệm vụ Xí nghiệp nhựa Hà nội chuyên sản xuất các sản phẩm nhựa theo quyết định số 126/UB ngày 24/1/1972 của UBND thành phố Hà nội.Nhiệm vụ chính của xí nghiệp như sau: -Xây dựng và thực hiện kế hoạch không ngừng nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinh doanh đáp uứng ngày càng nhiều hàng hoá và dịch vụ xã hội tự bù đắp chi phí tự trang trải vốn và làm tròn nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước trên cơ sở tận dụng năng lực sản xuất ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. -Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội,tổ chức đời sống và hoạt động xã hội không ngừng nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp của mọi công nhân viên chức. -Mở rộng liên doanh liên kết kinh tế với các cơ sở sản xuất kinh doanh với các thành phần kinh tế,tăng cường hợp tác kinh tế với nước ngoài.Phát huy vai trò chủ đạo của nền kinh tế quốc doanh,góp phần tích cực vào việc tổ chức nền sản xuất và cải tạo xã hội chủ nghĩa. -Bảo vệ xí nghiệp,bảo vệ sản xuất,bảo vệ môi trường làm tròn nghĩa vụ quốc phòng tuân thủ pháp luật,hạch toán báo cáo trung thực theo chế độ nhà nước quy định. -Tài sản xí nghiệp thuộc sở hữu toàn dân được nhà nước giao cho tập thể lao động.Xí nghiệp có trách nhiệm duy trì và không ngừng bổ sung đổi mới tài sản theo yêu cầu của sản xuất bằng vốn tự có,vốn tín dụng huy động từ các nguồn khác.Toàn bộ tài sản xí nghiệp phải được hạch toán đầy đủ,chính xác trong bảng tổng kết tài sản xí nghiệp.Giám đốc xí nghiệp là người chịu trách nhiệm chính vớí tập thể lao động sử dụng hợp lý và bảo vệ tài sản của nhà nước. Phương hướng trong những năm tới. 1.3.1 Phương hướng. Xây dựng và thực hiện kế hoạch của công ty không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và hiệu quả sản xuất kinh doanh sản phẩm đáp ứng ngày càng nhiều hàng hoá cho thị trường,tự bù đắp chi phí,trang trải các khoản nợ làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước trên cơ sở vận dụng năng lực sản xuất,ứng dụng các thành tựu khoa học vào sản xuất. Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội,tổ chức chăm lo đời sống cho công nhân viên,không ngừng nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Mở rộng liên doanh,liên kết với các cơ sở kinh tế trong và ngoài nước,ph