Đề tài Khảo sát tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh công ty Mai Động

I. Quá trình ra đời và phát triển của Doanh nghiệp

1. Sự ra đời

2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

3. Các hoạt động liên doanh, liên kết kinh tế

II. Chiến lược và kế hoạch, kinh doanh

1. Các căn cứ, thông tin sử dụng cho chiến lược, kế hoạch

2. Xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí trong thời gian tới

3.Nghiên cứu triển vọng sản phẩm của công ty

III. Công tác tổ chức nhân sự

1. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Mai Động-Hà Nội

2. Đặc diểm về sản xuất

3.Công tác nhân sự

IV. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản

1.Thu thập và xử lý thông tin thị trường

2. Các chính sách marketing chủ yếu

V.Tình hình quản lý các yếu tố vật chất kinh doanh

1.Tình hình quản lý chung

2.Tình hình biến động nguồn vốn

VI.Các lĩnh vực hoạt động quản lý khác

1.tình hình cung ứng nguyên vật liệu

2.Kết quả tiêu thụ theo thị trường của Công ty Mai Động-HN

3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng

4.Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán.

VII.Về quản lý chất lượng

1.Tình hình quản lý chất lượng sản phẩm

2. Tình hình quản lý chất lượng đồng

doc56 trang | Chia sẻ: huong.duong | Lượt xem: 1463 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Khảo sát tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh công ty Mai Động, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ng qua hai sơ đồ sau: -Quy trình sản xuất các loại máy công cụ: NVL Nhiệt luyện nếu có Gia công đúc Nhiệt luyện nếu có Gia công cơ khí Nguội lắp ráp Gia công rèn TP -Quy trình sản xuất ống dẫn nước các loại: NVL Lò Kéo ống Cắt ống Bơm thử Sơn TP 3.Công tác nhân sự: Do điều kiện mở rộng sản xuất đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty không ngừng được bổ xung. Đội ngũ cán bộ của các phòng ban của công ty được tuyển từ các trường cao đẳng, đại học: Kha cơ khí, chế tạo máycủa trường đại học Bách Khoa, khoa kế toán, quản trị kinh doanh của một số trường như Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Tài Chính Kế Toánđồng thời công ty cũng tổ chức nhiều đợt tuyển dụng công nhân hàng năm với số lượng 10-15 người mỗi đợt. Sau khi được tuyển dụng, đội ngũ công nhân sẽ được công ty đào tạo nghiệp vụ cơ bản phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty. Mặt khác, tất cả các công nhân trong công ty luôn được củng cố và nâng cao tay nghề qua các khoá đào tạo ngắn hạn và các đợt thi nâng bậc cho công nhân. Công ty cũng đã có những chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích người lao động phát tối đa huy sức sáng tạo và năng lực trong lao động. Thu nhập của người lao động không ngừng được nâng cao. Năm 1999, thu nhập bình quân là 750 nghìn đồng/tháng, đến năm 2000 đạt 900 nghìn đồng/tháng tăng 20% so với năm 1999,đến năm 2001 thu nhập bình quân đạt 1,3 triệu đồng/tháng, tăng 44,44% so với năm 2000.Mặc dù số lượng của công nhân không ngừng được tăng lên qua mỗi năm từ 290 người năm 1999 lên 445 người năm 2001. Điều này cho thấy công ty không ngừng phát triển và lớn mạnh, đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện, thu nhập cao hơn so với các công ty khác,đánh giá sự quan tâm của công ty với đời sống người lao động,nhằm tạo nên sự ổn định trong bộ máy tổ chức của công ty, tạo đà cho công ty phát triển trong những năm tới. Ngoài ra công ty cũng có những chính sách đãi ngộ thích hợp cho hầu hết các cán bộ công nhân viên trong công ty. Các chế độ khen thưởng vật chất thường xuyên được áp dụng đối với lao động hoàn thành xuất sắc những công việc được giao, cán bộ công nhân viên có những sáng chế, phát minh cải tạo máy móc trang thiết bị cũng như phương pháp làm việc khoa học làm tăng năng suất của công ty. IV. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản: 1.Thu thập và xử lý thông tin thị trường. Để có những bước phát triển như ngày nay, công ty Mai Động cũng như bao doanh nghiệp sản xuất nhà nước khác, đã từng trải qua cung cách làm ăn của thời kỳ bao cấp. Khi mà số lượng cũng chất lượng của sản phẩm, ít được quan tâm, miễn sao hoàn thành được mức kế hoạch mà trên giao xuống. Còn thị trường tiêu thụ ít được chú trọng hoặc chỉ quan tâm đến một mức độ hạn hẹp, trong một phạm vi nhất định. Máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ lạc hậu. Trình độ tay nghề của công nhân còn kém nên sản phẩm của công ty làm ra còn thô sơ không có tính cạnh tranh. Khi nhà nước xoá bỏ cơ chế bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước thì nhà máy trở nên lúng túng trong việc định hướng, bao tiêu sản phẩm và do đó sản phẩm bị ứ đọng không tiêu thụ được thêm vào đó là nhiều cơ sở tiêu thụ sản phẩm trước đây của nhà máy bị phá sản, giải thể. Nhà máy buộc phải sản xuất cầm chừng hoặc ngừng sản xuất, tình trạng nợ lương của công nhân kéo dài thêm sự cạnh tranh của các mặt hàng ngoài nước như: Hàn Quốc, Trung Quốc,Nhật bản. Trước những khó khăn và thử thách đó ban lãnh đạo công ty đã thấy rõ tầm quan trọng của việc đổi mới công nghệ đa dạng hoá sản phẩm và khâu quan trọng quyết định tới sự tồn tại của công ty là bao tiêu sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã, chất lượng và cách phục vụ khách hàng. Từng bước uy tín, tên hiệu sản phẩm đã được rộng rãi khách hàng biết đến. Đến giai đoạn hiện nay khi mà ngành cơ khí đang gặp nhiều khó khăn, tính cạnh tranh kém trên thị trường thì mục tiêu giữ vững thị trường hiện có là vô cùng quan trọng. Thị trường hiện nay của công ty Mai Động là: Hà Nội, Tuyên Quang, Quảng Trị, Hải phòng, Đồng Nai, Huế, Quảng Ninh, TPHCM và một số tỉnh khác. ở các thị trường này công ty sản xuất chủ yếu các loại sản phẩm kết cấu thép: Máy búa các loại, máy đột, ép, ống nước bằng gang và một số sản phẩm khác sản xuất theo đơn đặt hàng của khách. Để giữ vững thị trường truyền thống công ty đã ký kết những hợp đồng dài hạn trong cung ứng, cho khách hàng hưởng những ưu đãi về dịch vụ như: Dịch vụ vận chuyển, Phương thức thanh toán, đôi khi cần có sự làm ăn hai chiều để thắt chặt mối quan hệ làm ăn với khách hàng. Điều quan trọng hơn là công ty luôn có những giải pháp kỹ thuật mới nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm để khẳng định với khách hàng cũng như luôn đảm bảo với khách về tiến độ giao hàng. Trong nền kinh tế hiện nay, để có thể giữ được khách hàng làm ăn lâu dài quả là rất khó khăn bởi tính cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Do đó, chỉ có thể giữ được khách hàng khi công ty có một lợi thế nào đó hơn hẳn đối thủ cạnh tranh và luôn duy trì lợi thế đó như: Giá cả, chất lượng hay dịch vụ đi kèm. Bên cạnh việc củng cố thị trường hiện tại, doanh nghiệp cũng cố gắng tìm kiếm thị trường mới để tận dụng tối đa năng lực sản xuất của mình đồng thời cũng tạo điều kiện để sản xuất, tăng doanh thu tiêu thụ việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty cần nghiên cứu, xem xét kỹ lưỡng thị trường mà công ty có ý định thâm nhập. Hơn nữa cần đặc biệt quan tâm quy mô thị trường và khả năng cung ứng hiện tại của thị trường mới ra sao. Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố cấu thành của thị trường ở một thời điểm nhất định để từ đó rút ra kết luận và hình thành những định hướng đúng đắn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình nghiên cứu thị trường công ty luôn chú ý đến sự kết hợp giữa việc thu thập thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp. Các nguồn thông tin thứ cấp được lấy từ các bản báo cáo tài chính, báo cáo tài chính, báo cáo của bộ phận chào hàng, báo cáo từ các lần nghiên cứu trước.Các ấn phẩm của cơ quan nhà nước: Số liệu của viện thông tin kinh tế, Bộ Kế hoạch đầu tư, bộ công nghiệp và các hội nghị khách hàng. Còn số liệu của các thông tin sơ cấp được lấy từ: Các phiếu điều tra để nắm được nhu cầu thị hiếu của khách hàng, những ý kiến phản hồi, những đóng góp của khách hàng để có những điều chỉnh hợp lý sản phẩm đáp ứng ngày một hiêu quả hơn yêu cầu của khách hàng. Một thành công có thể nói là rất quan trọng trong vài năm trở lại đây là Công ty đã tìm được thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, đó là xuất khẩu sang Lào. Trong tương lai, thị trường này là tiềm năng to lớn Công ty cần khai thác triệt để để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Thị trường trong nước, công ty đã tạo được số lượng lớn khách hàng truyền thống. Hiện nay sản phẩm công ty đã có mặt ở hầu hết 61 tỉnh thành phố trong cả nước. Đây là một ưu điểm lớn, đảm bảo thu nhập cho công ty. Bởi lẽ, nếu có thu nhập ổn định thì Chi nhánh Công ty mới có khả năng vượt qua những thử thách của thị trường, mở rộng quy mô kinh doanh. 2. Các chính sách marketing chủ yếu. -Chính sách sản phẩm: Trên thị trường hiện nay, sản phẩm của công ty chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các mặt hàng cùng loại của các công ty cơ khí trong và ngoài nước, đặc biệt là sản phẩm của các nước: Trung quốc, Hàn Quốc, Nhật bản... Vì vậy, đối với công ty chính sách sản phẩm luôn có vai trò hết sức trọng yếu trong hoạt động marketing của đơn vị. Để thành công, doanh nghiệp đã phải mất một khoảng thời gian tương đối dài trong việc thử nghiệm, cân nhắc khi quyết định về nhãn hiệu, mẫu mã, quyết định về bao bì, chủng loại và danh mục hàng hoá của công ty. Đối với mặt hàng ống nước, đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty thường xuyên tìm tòi, nghiên cứu, thiết kế sao cho sản phẩm ngày một phù hợp với từng điều kiện lắp đăt, xây dựng hệ thống cấp thoát nước, đặc biệt là đối với thị trường trong nước (vì đây là sản phẩm chính của công ty). Còn đối với những sản phẩm khác như máy búa, máy đột, máy ép thuỷ lực và các mặt hàng sản xuất theo đơn đặt hàng, công ty cũng luôn chú trọng về kiểu cách cũng như mẫu mã, chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị trường, trên cơ sở phát huy được tối đa tiềm lực của công ty. Với phương châm “khách hàng luôn luôn đúng”, công ty luôn lắng nghe những ý kíến phản hồi, đóng góp từ phía khách hàng. Để từ đó có những chính sách chăm sóc, tư vấn khách hàng ngày càng chu đáo hơn, hiệu quả hơn. Chính vì thế, doanh nghiệp đã tạo được mối quan hệ khá chặt chẽ với bạn hàng truyền thống và luôn luôn chủ động tìm kiếm, ký kết hợp đồng tiêu thụ hàng hoá với những bạn hàng mới có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh những cố gắng đó, doanh nghiệp còn gặp không ít khó khăn trong công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng. Những thông tin về nhu cầu thi trường mà doanh nghiệp nắm được đối với sản phẩm của mình còn rất hạn chế. Bởi dù đã có tổ tiếp thị nhưng chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ, hoat động của tổ này cũng còn kém hiệu quả. Do vậy, hiện nay công việc chính của tổ này chủ yếu là ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã có từ trước, giao hàng vá thu hồi công nợ. -Chính sách phân phối. Đối với mạng lưới tiêu thụ, công ty đang cố gắng tổ chức dầy đặc hơn và có quy mô hơn. Hiện nay, công ty đang sử dụng kênh phân phối trực tiếp, gián tiếp: Người môi giới đại lý người tiêu dùng Công ty Việc hình thành các đại lý mới trong thời gian qua đã giúp cho công ty điều tiết lượng hàng hoá, giá cả mỗi khi thị trường biến động. Trong nền kinh tế hiện nay, khi mà sản phẩm cơ khí tràn ngập trên thị trường, cạnh trang gay gắt với nhau thì người môi giới thực sự là một mắt xích quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mặc dù vậy, công ty cũng cần xây dựng cho mình một lực lượng bán hàng hùng mạnh có kiến thức trình độ xã hội, am hiểu về sản phẩm của công ty để có thể hướng dẫn người tiêu dùng cách thức sử dụng sản phẩm, tính năng, công dụng. Và một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phong phú, rộng rãi hơn. Việc mở rộng mạng lưới bán hàng kết hợp với lực lượng bán hàng chuyên môn sẽ giúp cho công ty tăng nhanh được khối lượng sản phẩm tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó có hướng mở rộng thị trường mới. - Chính sách truyền thông. Sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá sản phẩm của mình như: Trên Tivi, Đài truyền thanh, mạng internetnhất là trên mạng internet. Công ty có thiết lập trang web của mình giới thiệu chi tiết về công ty, về công nghệ, sản phẩm để từ đó tạo ra độ tin tưởng cho khách hàng, không những ở trong nước mà còn ở ngoài nước. Gây dần ảnh hưởng của mình đối với các đối thủ cạnh tranh cùng một loại sản phẩm, tạo ra một sự quen thuộc đối với khách hàng, tạo tiền đề cho bước phát triển và mở rộng quy mô sau này. Thông qua nghiên cứu nhu cầu thị trường về sản phẩm của mình. Khi có dấu hiệu từ phía khách hàng, Công ty đã chủ động cử nhân viên của tổ tiếp thị gặp trực tiếp khách hàng để trao đổi thông tin cụ thể hơn về hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng, gửi mẫu hàng và giấy chào hàng tới họ. Việc chào hàng như vậy sẽ đạt hiệu quả tương đối cao và tiết kiệm được chi phí. Ngoài ra, công ty cũng đã tham gia hầu hết các Hội chợ triển lãm hàng công nghiệp, thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàngvà mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tạo uy tín và khả năng thâm nhập thị trường. Chính sách truyền thông của công ty cũng còn một số hạn chế như: +Chi phí quảng cáo còn hạn chế. +Măc dù có tham gia Hội chơ triển lãm hàng năm, nhưng hiệu quả của công tác quảng cáo bán các sản phẩm của công ty là tương đối thấp. +Đội ngũ cán bộ tiếp thị năng lực còn hạn chế. -Chính sách giá cả: Ban lãnh đạo và đội ngũ CBCNV công ty luôn tìm cách hạ giá thành sản xuất bằng cách giảm chi phí đào tạo nâng cao tay nghề thường xuyên cho cán bộ công nhân viên, tổ chức sản xuất một cách hợp lý. Khách hàng khi mua sản phẩm với số lượng lớn sẽ được giảm giá, chiết khấu theo phần trăm. Công ty cũng áp dụng những chính sách thưởng bằng tiền đối với những đại lý bán hàng hiệu quả. Tuy nhiên chính sách giá còn đơn điệu chủ yếu dựa trên yếu tố chi phí, chưa phân định mức giá cụ thể cho từng khu vực thị trường, từng đối tượng khách hàng cụ thể. V.Tình hình quản lý các yếu tố vật chất kinh doanh. 1.Tình hình quản lý chung Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, hoạt động kinh doanh trong nước trở nên sôi động hơn với sự góp mặt của ngày càng nhiều các thành phần kinh tế. Cũng như các doanh nghiệp khác, Công ty Mai Động - Hà Nội cũng gặp nhiều khó khăn khi hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong những năm gần đây, hầu hết các công ty trong lĩng vực sản xuất cơ khí vừa phải cạnh tranh với các công ty trong nước, vừa phải đối phó với việc nhập khẩu ồ ạt các loại máy móc từ Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốccả hàng mới lẫn hàng đã qua sử dụng. Đứng trước tình hình đó, Công ty đã phát huy mọi khả năng sản xuất kinh doanh của mình để đứng vững trên thị trường và nâng cao uy tín của mình. Công ty đã kết hợp với nhiều biện pháp như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao tay nghề đội ngũ lao động, tổ chức sản xuất hợp lý Sản phẩm của Công ty sản xuất ra đa dạng hoá về chủng loại đáp ứng thị hiếu tiêu dùng cả về chất lượng, số lượng, giá cả. Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam đồng thời xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Bảng số liệu sau có thể đánh giá được phần nào kết quả kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Mai Động-Hà Nội 1999-6/2002. đơn vị: Triệu đồng Chi tiêu 1999 2000 2001 06/2002 Giá trị SX CN 12310 20478 26653 19825 Tổng doanh thu 17382 26092 37125 25629 Nộp ngân sách 50,43 135,24 226,7 Lợi nhuận 210,65 609,82 821,43 659.27 Đầu tư XDCB 12,15 917,8 42162,77 26170,4 Thu nhập BQ 0,75 0,9 1,3 1,5 Số lao động 290 375 445 480 Vốn cố định 9175,38 12351,75 18252,75 11962,35 Vốn lưu động 3251,12 6791,01 10121,95 7683,65 Qua kết quả sản xuất kinh doanh tính đến tháng 06/2002 ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đang diễn ra theo chiều hướng tích cực, các chỉ tiêu đều tăng lên qua mỗi năm. Điều này chứng tỏ Công ty có hướng đi đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Về giá trị sản xuất công nghiệp năm 1999 công ty đạt là 12310 triệu đồng, năm 2000 đạt 20478 triệu đồng tăng 66,35% so với năm 1999. Trong năm 2001 đạt 26,653 triệu đồng tăng 30,15% so với năm 2000 và 6 tháng đầu năm 2002 đạt giá trị 19825 triệu đồng đã bằng 74,38% so với cả năm 2001. Nguyên nhân là do năm 2000 Công ty mạnh dạn đầu tư đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, nên sản lượng sản xuất ra tăng đáng kể. Mặt khác, năm 2001 được coi là năm xây dựng cơ sở hạ tầng, nên các công trình lớn liên tục được xây dựng đòi hỏi nhu cầu rất lớn về các loại sản phẩm của công ty đặc biệt là ống gang cấp nước. Điều đó đã tạo đà cho sự phát triển của năm 2002. Về doanh thu ta thấy từ năm 1999 đến năm 2001 doanh thu đều tăng. Năm 2000 đạt 26092 triệu đồng tăng 50,1% so với năm 1999, năm 2001 đạt 37125 triệu đồng tăng 42,28% so với năm 2000. Sáu tháng đầu năm 2002 con số này là 25629 triệu đồng, đạt 69,03% so với năm 2001. Như đã nêu ở trên do ống gang cấp nước các loại sản phẩm chính của Công ty nhu cầu tăng rất lớn, làm tăng doanh thu. Ngoài ra do Công ty có chính sách chiết khấu giá cho khách hàng mua với số lượng lớn nên khuyến khích được tiêu thụ. Cùng với sự tăng doanh thu là sự tăng về lợi nhuận. Do có sự quản lý và tổ chức tốt khâu sản xuất kinh doanh đồng thời tiết kiệm được chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp. Năm 1999 lợi nhuận đạt 210,65 triệu đồng, đến năm 2000 lợi nhuận tăng 189,48% so với năm 1999 đạt tới 609,82 triệu đồng đến năm 2001 lợi nhuận đã đạt tới 821,43 triệu đồng tăng 43,7% so với năm 2000 và cho tới 6 tháng đầu năm 2002 lợi nhuận đạt 659,27 triệu đồng, bằng 80,26% so với cả năm 2001. Với sự tăng doanh thu và lợi nhuận đã giúp Công ty có điều kiện thuận lợi trong việc thực hiên tốt nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Nộp ngân sách nhà nước không ngừng tăng lên, góp phần tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước. Năm 1999 Công ty chỉ nộp ngân sách được 50,43 triệu đồng, đến năm 2000 Công ty đã cố gắng nộp 135,24 triệu đồng và đến năm 2001 là 226,7 triệu đồng tăng 67,62% so với năm 2000. Đồng thời Công ty có điều kiện nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Tính đến hết tháng 6 năm 2002 mức lương bình quân của công nhân là 1,5 triệu đồng/tháng. Điều này cho thấy đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện thu nhập cao hơn, tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên phát huy hết năng lực của mình cho công ty, tạo đà cho Công ty phát triển trong những năm tới. Đồng thời, lợi nhuận tăng cũng góp phần giúp doanh nghiệp lập được quỹ đầu tư xây dựng cơ bản và quỹ này ngày càng tăng, thể hiện: Năm 1999, chỉ có 12,5 triệu đồng đến năm 2000 doanh thu tăng mạnh, quỹ này đã tăng đến 917,8 triệu đồng. Năm 2001 do Công ty huy động vốn được trên 40 tỷ đồng từ các tổ chức tài chính. Vốn cố định và vốn lưu động liên tục tăng với tốc độ lớn, thể hiện sự lớn mạnh về quy mô, vững chắc về tài chính của Công ty. Trên đây là những kết quả đạt được trong thời gian qua, chứng tỏ sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Song những thành công sẽ không thể đứng vững, nếu Công ty không tiếp tục hoàn thiện bộ máy sản xuất kinh doanh cũng như thúc đẩy việc hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Như vậy, qua các năm từ năm 1999 đến năm 2001 tuy rằng còn có những điểm chưa hoàn thiện cần phải bổ xung, song hoạt động của Công ty có nhiều tiến triển tốt đẹp, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng và thu nhập bình quân tăng. Kết quả này cho thấy Công ty đã tìm hứng đi đúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và để bổ xung cho những điểm chưa hoàn thiện, khắc phục những hó khăn của Công ty thì điều cần thiết nhất phải thực hiện đó là: Tìm các giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường và luôn không ngừng tìm kiếm mở rộng thị trường không những ở trong nước mà còn tiến ra thị trường ngoài nước. 2.Tình hình biến động nguồn vốn: Ta có bảng sau: VI.Các lĩnh vực hoạt động quản lý khác. 1.tình hình cung ứng nguyên vật liệu a. Đặc điểm nguyên vật liệu của Công ty: Nguyên vật liệu (NVL) là đối tượng lao động thể hiện dưới dạng vật hoá nó chỉ tham gia vào một chu trình sản xuất kinh doanh, toàn bộ giá trị được chuyển hết vào chi phí kinh doanh. Nguyên vật liệu thường chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong giá thành sản phẩm. Sản phẩm có chất lượng cao hay không phụ thuộc phần lớn NVL được dử dụng. Vì vậy Công ty cơ khí Mai Động-Hà Nội rất thận trọng trong việc mua, bảo quản và sử dụng nguyên vật liệu, đảm bảo tuân thủ các yêu cầu về mặt kỹ thuật và yêu cầu của ISO-9002 . Bảng số lượng vật tư chính sử dụng 2001 STT Các loại vật tư Số lượng (tấn) Đơn giá (đ/kg) 1 Kim loại đen 700 3600-7200 2 Kim loại màu 13 24000-39000 3 Gang-Sắt phế 1350 400-1200 4 Fero 15 6000-14000 5 Đất đèn 19 3500 6 Than điện 14 1600 7 Đất 90 300 8 Gạch 40 2000 9 Than đá 750 2000 10 Phôi 4700 . Chủng loại vật tư: Đặc điểm sản xuất của Công ty là sản xuất các mặt hàng cơ khí, do đó các nguyên vật liệu chính là các loại thép phục vụ sản xuất: thép cán, các loại quặng, gang, sắt, đồng . Nguồn cung cấp: - Các loại vật liệu chính cho sản xuất chủ yếu được nhập từ nước ngoài, tổng kim ngạch nhập khẩu hàng năm khoảng 2 triệu USD. Singapore (nhập phôi thép, thiết bị) CHLB Đức-Hàn Quốc (nhập thép chế tạo) Thái Lan-Trung Quốc (nhập thiết bị) - Một số nguồn cung cấp vật tư trong nước gồm: Công ty vật tư kim khí Hải Phòng (sắt thép) Công ty gang thép Cao Bằng (gang,sắt ) Công ty Đông á-Công ty Sơn Hải (kim loại màu) Tất cả các loại vật tư trên đều được hội duyệt giá vật tư của Công ty xác định khung giá chuẩn khi mua và chuẩn bị ngay từ đầu mỗi quý để các phòng chức năng chủ động tìm mua vật tư với giá cả phù hợp. Chất lượng của vật tư được đảm bảo thông qua hệ thống kiểm tra của Công ty. b. Tình hình sử dụng: Tuy đã có nhiều cố gắng trong sản xuất kinh doanh, nhưng thực tế NVL vẫn là một trong những nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cũng như các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Chủ yếu vì các nguyên nhân: + Số lượng nguyên vật liệu mà Công ty sử dụng hàng năm là rất lớn, trong khi đó NVL chính để sản xuất sản phẩm đều phải nhập từ nước ngoài bằng ngoại tệ trong điều kiện đồng vốn còn hạn hẹp. + Thuế VAT đối với NVL nhập khẩu đang còn cao, làm tăng chi phí sản xuất, tăng giá thành sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường, đồng thời phát sinh nhiều khó khăn trong kinh doanh. + Nguồn nguyên vật liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Vì vậy ngoại trừ một số nhà cung cấp vật tư quen thuộc, Công ty buộc phải nhập một số loại vật tư trôi nổi trên thị trường, nên khó xác định được nguồn gốc. Trước tình hình đó, Công ty vẫn đang tìm các biện pháp thích hợp nhằm tăng cường quản lý, tiết kiệm đầu tư, năng lượng, cố gắng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu ổn định trong nước, duy trì quan hệ tốt với các nhà cung cấp vật tư truyền thống như: Tổng công ty than, Công ty SKF, Công ty vật liệu điệnđể tạo nguồn vật tư ổn định, nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh trong sản phẩm. c. Quy trình mua nguyên vật liệu của Công ty: Hoàn toan tuân thủ theo yêu cầu của ISO-9002 như sau: *Bước 1: Định mức vật tư và hàng mua ngoài theo thiết kế của sản phẩmđược phòng kỹ thuật gửi về phòng vật tư để tập hợp và lập dự trù vật tư theo từng kỳ kế hoạch sản xuất. Trong trường hợp có nhu cầu gấp vật tư đặc biệt, không thông dụng trong Công ty, đơn vị có nhu cầu lập dự trù, đưa phòng vật tư xác nhận gửi Giám đốc phê duyệt sau đó mới tiến hành mua. *Bước 2: Sau khi nhận được dự trù vật tư từ phòng vật tư, trưởng phòng đối chiếu số lượng vật tư theo yêu cầu và vật tư sẵn có, lập danh mục vật tư cần mau, chuyển lại phòng vật tư xác nhận, trình Giám đốc duyệt và liên hệ với nhà cung ứng để mua. *Bước 3: Đối với những vật tư dự trù cho sản phẩm truyền thống, sản xuất theo kế hoạch dài hạn, trưởng phòng vật tư liên hệ với các nhà cung ứng để ký hợp đồng mua cho cả kỳ kế hoạch, trong đó thoả thuận việc cung ứng có thể chia thành từng giai đoạn. Trước mỗi giai đoạn cung ứng, phòng vât tư sẽ báo cho nhà cung ứng bằng: “ Giấy cung ứng vật tư” để nhà cung ứng chuẩn bị và giao hàng đúng hạn. *Bước 4: Đối với những vật tư cho sản phẩm đơn chiếc, sản phẩm thao hợp đồng, trưởng phòng vật tư dựa vào dự trù của đơn vị yêu cầu để viết phiếu, mua vật tư, giao cho cán bộ, nhân viên thực hiện hoặc gửi đơn hàng đến các nhà cung ứng. Trong trường hợp này, nếu các nhà cung ứng trong danh sách không có loại vật tư cần mua, phòng vật tư được phép mua của những nhà cung ứng ngoài danh sách. *Bước 5: Sau khi nhận được bản báo giá của bên cung ứng cho loại vật tư cần mua, nhân viên mua hàng phải xem xét và nếu cần phải thì lấy mẫu để kiểm tra, sau đó báo cáo trưởng phòng. Trường hợp đưa hàng vào Công ty chưa có hoá đơn mua hàng nhân viên mua hàng sử dụng “Phiếu đề nghị cho vật tư vào chưa có hoá đơn”. *Bước 6: Trưởng phòng vật tư đánh giá các bản chào giá của các nhà cung ứng theo nguyên tắc: + Nếu vật tư của các nhà cung ứng có tên trong “Danh sách các nhà cung ứng” chấp nhận được về giá cả và chất lượng thì yêu tiên chọn báo giá của họ để đề nghị Giám đốc duyệt mua. + Đối với nhà cung ứng chưa có tên trong danh sách, báo giá sẽ được chọn đề nghị duyệt mua khi có nhiều điểm trội hơn so với những báo giá khác về giá, các chỉ tiêu kỹ thuật và các điều kiện thương mại khác. Sau lần cung ứng đầu tiên, đánh giá và lựa chọn theo hướng dẫn chọn nhà cung ứng mới, trình giám đốc duyệt và đưa họ vào “Danh sách các nhà cung ứng”. *Bước7: Trong trường hợp không mua được vật tư theo yêu cầu: + Trưởng phòng vật tư có trách nhiệm tìm loại vật tư tương đương và để nghị thay thế. + Trưởng phòng kỹ thuật có trách nhiệm xem xét. Nếu thấy vật tư thay thế không thích hợp thì ghi rõ “Không đồng ý thay thế”. Nếu thích hợp thì hướng dẫn công nghệ sử dụng, trình phó giám đốc sản xuất duyệt. + Trường hợp cần thiết, phó giám đốc sản xuất quyêt định và ký duyệt mà không cần đưa qua phòng kỹ thuật. + Các trường hợp thay thế vật tư đều phải được thông báo và được khách hàng chấp nhận bằng văn bản. *bước 8: Trường hợp thực hiện hợp đồng mà do thoả thuận, khách hàng có cung cấp vật tư thì sử lý theo đúng quy trình kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp. *Bước 9: Nhân viên phòng vật tư phải đảm bảo đủ hồ sơ, chứng từ có liên quan đến vật tư về số lượng và chất lượng để chuyển cho phòng KCS kiểm tra trước khi nhập kho. *Bước 10: Làm các thủ tục nhập kho phòng KCS đã xác nhận vật tư mua về đúng chất lượng. 2.Kết quả tiêu thụ theo thị trường của Công ty Mai Động-Hà Nội 1999-2002. Cơ chế thị trường đã tạo ra bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp nhà nước nói chung và củ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0062.doc
Tài liệu liên quan