Đề tài Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần May Thăng Long

ời với 12 người trình độ đại học và cao đẳng, năm 2004 số công nhân tăng lên là 271 người so với năm 2003 tương ứng với tăng 10,14%, trong đó số nhân viên làm việc ở các phòng ban là 15 người, 7 người có trình độ đại học và cao đẳng . Năm 2005 số công nhân tăng lên là 200 người tương ứng với tăng 9,7%, trong đó số nhân viên làm việc ở các phòng ban là 8 người, số người có trình độ cao đẳng và đại học là 3 người. Qua đó ta có bảng số liệu trên: 02- 03 03- 04 04- 05 Số công nhân tăng lên(người) 707 271 200 Tăng(%) 41.37 10,14 9.7 Số cán nhân viên làm việc ở các phòng ban 27 15 8 Có trình độ trên cao đẳng 12 7 3 Nguồn: Phòng tổ chức lao động công ty Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy phần nào tốc độ tăng của số lượng công nhân viên trong công ty, mặc dù không phải là quá cao nhưng cũng rất đáng khích lệ. Phiếu điều tra được xây dựng dựa vào bảng câu hỏi gồm các câu hỏi đi sát và điều tra xem chất lượng của cán bộ công nhân viên của công ty như thế nào. Với bảng câu hỏi gồm các nội dung chính là: 1. Anh/ chị làm việc ở bộ phận nào của công ty: + Cắt + May + Đóng gói + Nhập kho + Bộ phận khác. 2. Trình độ học vấn của anh/ chị thuộc loại nào dưới đây: + Đại học và trên đại học + Cao đẳng + Trung cấp + THPT + Dưới THPT 3. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của anh/ chị là: + Có chuyên môn kỹ thuật + Đã được đào tạo sơ qua + Không có chuyên môn kỹ thuật 4. Tình trạng sức khoẻ của anh/ chị hiện nay: + Tốt + Bình thường + Yếu 5. Chiều cao trung bình của anh/ chị: + Dưới 1m50 + 1m50- 1m60 + 1m60- 1m70 + Trên 1m70 6. Anh/ chị nặng bao nhiêu kilogam: + Dưới 40 kilogam + 40- 50 kilogam + 50- 60 kilogam + 60- 70 kilogam + Trên 70 kilogam .................................................................................................... Phiếu điều tra được phát cho 100 người. Và kết quả sơ bộ thu được sẽ cho chúng ta thấy phần nào chất lượng nguôn nhân lực của công ty b. Chất lượng - Trình độ học vấn: ĐH và trên ĐH Cao đẳng Trung cấp THPT Dưới THPT Số lượng( người) 3 6 18 57 16 Như vây ta thấy ĐH và trên ĐH chiếm 3% còn trình độ cao đẳng là 6%, trung cấp là 18%, THPT là chiếm 57%, dưới THPT là 16%. Số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ trên đại học và đại học chỉ chiếm có 3%, chủ yếu là làm việc tại các phòng ban, không làm trực tiếp ở các phân xưởng. Chất lượng nguồn nhân lực của công ty vẫn chưa cao trong khi đó đất nước ta đang chuyển mình bước đầu hội nhập với thế giới, nước ta đã gia nhập WTO điều đó có nghĩa là chúng ta sẽ phải cạnh tranh ngay trên sân nhà, như vậy thì làm thế nào để có thể dành thắng lợi, đó là điều mà các nhà quản l‎ kinh tế cũng như các doanh nghiệp và các công ty phải suy nghĩ. Muốn cạnh tranh được với các sản phẩm của nước bạn thì trước tiên sản phẩm của chúng ta phải phù hợp với thị trường trong nước, phải có giá cả phù hợp chất lượng tốt, muốn vậy chúng ta phải có nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kịên cần. Như vậy các công ty không chỉ nên chú ‎ về số lượng mà đặc bịêt quan tâm đến chất lượng, muốn vậy thị phải tuyển mộ kỹ lưỡng ngay từ bước đầu tiên để có thể tìm được những người có năng lực, chuyên môn và tinh thần trách nhiệm. - Sức khỏe và đạo đức Tốt Bình thương Yếu Số lượng( người) 24 57 19 Như vậy số công nhân viên có tình trạng sức khoẻ tốt là 24 người chiếm 24%, số người có sức khoẻ bình thường là 57 người chiếm 57%, số người có sức khoẻ yếu là 19 người chiếm 19%. Muốn cho người công nhân có thể đem hết khả năng của mình để phục vụ cho công ty thì bản thân doanh nghiệp, công ty phải chủ động quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của công nhân, tức là công ty phải luôn đi sâu vào tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của công nhân, quan tâm đến điều kiện sống của công nhân, đảm bảo người công nhân có thể tái tạo sức lao động để có thể đảm bảo được công việc. - Trình độ chuyên môn kỹ thuật. Có trình độ CMKT Được đào tạo sơ qua Không có CMKT Số lượng( người) 63 31 7 Qua điều tra cho thấy số lượng người có chuyên môn kỹ thuật là 63 người trên 100 người được điều tra, người được đào tạo sơ qua là 31 người, người không có chuyên môn kỹ thuật là 7 người. Trình độ chuyên môn của công nhân công ty qua điều tra là chưa cao vẫn còn có 7 người chưa có chuyên môn kỹ thuật và 31 người chỉ được đào tạo sơ qua điều đó cho thấy công ty vẫn chưa quan tâm nhiều đến vấn đề chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Biết rằng đây là một vấn đề còn nan dải không chỉ của riêng công ty May Thăng Long mà của hầu hết các doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay. Nhưng để có được thành công vượt bậc thì công ty phải vượt qua được những bước đầu khó khăn nay thì mới mong không xảy ra tình trạng đang được cảnh báo là các doanh nghiệp, công ty nội địa sẽ thua ngay trên sân nhà. Qua số lượng tổng quát cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của công ty hiện nay là chưa cao, chưa đảm bảo được yêu cầu của công việc cũng như chưa đảm bảo được yêu cầu của một nước khi ra nhập thị trường thế giới. III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. 1. Những thành tựu đạt được. Những thành tựu đạt được của công ty cổ phần trong những năm vừa qua rất đáng khích lệ. Hiện nay Công ty đã có quan hệ với hơn 40 nước trên thế giới , trong đó có những thị trường mạnh đầy tiềm năng như: EU, Nhật Bản, Mỹ…Thị trường xuất khẩu chủ yếu và thường xuyên của Công ty bao gồm: Mỹ, Đông Âu, EU , Đan Mạch ,Thuỵ Điển , Châu Phi , Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan….Còn đối với thị trường nội địa Công ty đã thành lập nhiều trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hoàng hoá , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố , địa phương trong cả nước.Công ty đã đa dạng hoá các hình thức tìm kiếm khách hàng: Tiếp khách hàng tại Công ty , chào hàng giao dịch qua Internet , tham gia các triển lãm trong nước và quốc tế , quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, biểu diễn thời trang… -Công ty hiện nay có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao và lực lượng công nhân có tay nghề cao. Nguồn nhân lực của Công ty tăng lên hằng năm, tốc độ tăng lao động tương đối ổn định, trong đó chủ yếu là tăng lao động trực tiếp.Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 707 người tương ứng tăng 41.37%.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 271 người tương ứng 10.14%,năm 2005 tăng so với năm 2004 là 200 người. Đó là do trong những năm gần đây Công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất .Đồng thời Công ty cũng ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng, gia công yêu cầu thời gian giao hàng hải đúng trong hợp đồng nên số công nhân được tuyển thêm vào Công ty rất nhiều.Tỷ trọng lao động trực tiếp trong công ty tăng lên hằng nămcòn lao động gián tiếp thì giảm chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là phù hợp.Trong công ty lao động nữ chiếm số lượng lớn hơn lao động nam , Năm 2005 lao động nữ chiếm 88,48% , lao động nam chiếm 11,52%.Trình độ nguồn nhân lực của công ty là rất cao.Năm 2005 số lao động có trình độ đại học , trên đại học chiếm 3,76% tôngr số lao động với số lượng 112 người.Thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty cũng từng bước được nâng cao. Thu nhập bình quân của nhân viên năm 2002 tăng 10% so với năm 2003 , năm 2004 tăng 19.2% so với năm 2003.Năm 2005 tăng 20% so với năm 2004,năm 2006 tăng 2.56% CHỈ TIÊU NĂM 2002 NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2006 Thu nhập bình quân(người/tháng) 1.000.000 1.100.000 1.300.000 1.560.000 1.600.000 (Nguồn : Phòng kế hoạch Công ty cổ phần may Thăng long) -Nguồn vốn , tài sản của Công ty tăng lên hằng năm nhưng tốc độ tăng giảm đi. ĐVT: Tr.đồng CHỈ TIÊU NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2006 Tài sản cố định 180.000 210.000 230.000 250.000 Tài sản lưu động 50.000 56.000 65.000 70.000 Tổng tài sản 230.000 266.000 295.000 320.000 Tổng tài sản của Công ty năm 2004 tăng so với năm 2003 là 36 tỷ tương ứng với 15,65%.Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 29 tỷ tương ứng 10,9%.Năm 2006 tăng so với năm 2005 la 25 tỷ tương ứng với 8.47% Trước những năm Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO công ty may Thăng Long đã có những bước phát triển dáng kể và đã đạt được những kết quả khả quan biểu hiện thông qua những số liệu sau đây NĂM CHỈ TIÊU NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2004/2003 NĂM 2005/2004 STT Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng ( % ) ( % ) 1 Doanh thu 220.000 235.000 250.000 107 106 2 Chi phí 216.000 230.000 244.300 106 106 3 LNtrước thuế 4.000 5.000 5.700 125 114 4 Thuế TNDN(32%) 1.280 1.600 1.824 125 124 5 LN sau thuế 2.720 3.400 3.876 125 124 ( Nguồn : Phòng kế toán Công ty ) Do được đầu tư đổi mới trang thiết bị , máy móc sản xuất nên sản lượng sản xuất ra tăng lên, đồng thời cũng do chất lượng sản phẩm đã được nâng lên đáng kể nên công ty cũng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn vì thế mà doanh thu của công ty đều tăng lên qua các năm.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 7%, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 6%.Ngoài ra , chi phí của công ty qua các năm cũng có xu hướng tăng lên và tăng bình quân khoảng 6% gần bằng tốc độ tăng của doanh thu.Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng 25% so với năm 2003 và năm 2005 tăng 14% so với năm2004. Như vậy trong 3 năm gần đây , ta có thể thấy khả năng đi đúng hướng của công ty trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty đã dần đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường và hướng tới sự hoàn thiện về sản phẩm.Hoạt động của Công ty đang trên đà tăng trưởng , doanh thu từ bán hàng và lợi nhuận tăng đều qua các năm. 2.Những mặt còn tồn tại. Mặc dù đạt được một số thành tựu đáng kể song công tác quản trị chất lượng nguồn nhân lực của công ty CP May Thăng Long vẫn còn 1 số hạn chế cần khắc phục như sau: Thứ nhất, về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. Hạn chế của công ty trong lĩnh vực này là chưa xây dựng được các kế hoạch trung và dài hạn về nguồn lực, công ty chỉ mới xây dựng được các kế hoạch về nhân lực cho một năm. Điều này gây khó khăn cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần đẩy nhanh việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực như kỹ thuật dệt may, phương pháp phân tích xu hướng.. nhằm đưa ra ra kết quả dự báo chính xác Thứ hai, về công tác tuyển dụng. Đối với tuyển mộ, mặt dù trên nguyên tắc công ty tuyển mộ từ nhiều nguồn nhưng trong thực tế nguồn công ty sứ Thanh Trì thường tuyển mộ trong nội bộ công ty, trừ trường hợp có nhu cầu lớn về lao động công ty mới mở rộng nguồn tuyển mộ ra ngoài công ty. Các trường đại học cũng là một nguồn tuyển mộ quan trọng song công ty cũng chưa có chính sách cụ thể nào thu hút lực lượng lao động từ các trường đại học. Về phương pháp tuyển mộ chủ yếu là do nhân viên công ty giới thiệu hoặc hoặc ứng viên tự nộp đơn. Các hình thức khác ít được sử dụng. Đối với công tác tuyển chọn hạn chế của công ty là chủ yếu coi trọng việc xem xét hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo, các bước sau ít được chú ý thực hiện đầy đủ nên rất khó kiểm tra chính xác được ứng viên xin việc. Do đó, công ty cần phải xây dựng một quy trình tuyển dụng một cách khoa học,chi tiết và cụ thể nhằm tuyển được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển. Về công tác giáo dục đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Mặc dù công ty thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của công ty song đó chủ yếu là các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn mà rất ít có kế hoạch đào tạo dài hạn. Mặt khác, hiện nay công ty hầu như không có kế hoạch đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên trung cấp rất cần thiết cho quá trình sản xuất, mà trong thực tế đội ngũ này của công ty là rất ít so với số lượng đại học và công nhân kỹ thuật. Về công tác tiền lương, hiện nay công ty đang dần dần hoàn thiện chính sách tiền lương và đã tỏ ra có tác động tốt đối với người lao động. Tuy nhiên, việc bình xét tiêu chuẩn loại A, B, C hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động hoàn toàn mang tính chủ quan. Nó phụ thuộc vào cá nhân các trưởng bộ phận hay trưởng các hòng ban công ty.Như vậy, việc đánh giá này không đảm bảo tính khoa học và sự chính xác cần thiết và có thể gây ra tâm lý phản kháng của người lao động. Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mọi đòi hỏi của quá trình sản xuất kinh doanh hoàn thành tốt mục tiêu của công ty. Trong thời gian tới công ty cần phải có những giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên để hoàn thiện lực lượng lao động, thích ứng được vớimôi trường kinh doanh ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt hơn, biến động lớn hơn. 3.Nguyên nhân. Từ phía công ty. Công ty vẫn chưa chăm lo đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty, mặt khác trong quá trình tuyển mộ còn chưa sát hạch một cách kỹ càng, chỉ quan tâm đến số lượng chứ chưa quan tâm đến chất lượng của công nhân khi tuyển mộ. b.Từ phía công nhân. Đây cũng là một nguyên nhân rất quan trọng dẫn đến những tồn tại của công ty hiện nay. Trình độ chuyên môn kỹ thuật còn chưa cao, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc của công ty. Mặt khác tinh thần trách nhiệm của công nhân còn chưa cao thể hiện trung bình môi tháng có tới 34 trường hợp công nhân đi làm muộn. Điều đó thể hiện tinh thần trách nhiệm còn thấp. Bản thân môi công nhân không chiu trau rồi kiến thức, đúc rút kinh nghiệm cho chính bản thân mình, không có tinh thần hiệp tác lao động. VI. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực. 1.Môi trường vĩ mô. a.Yếu tố vật chất và kinh tế. Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống và tích luỹ của các tầng lớp dân cư …, các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . b. Yếu tố khoa học công nghệ và thông tin. Đây là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng nguồn nhân lực . Hay có thể noí, sự phát triển không ngừng và những tiến bộ về khoa học kỹ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi nguồn nhân lực phải có chất lượng cao mới đáp ứng được. Việc áp dụng những công nghệ mới cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hau ít lao động và những lao động đó phải đáp ứng những đòi hỏi gì ? Từ đó nó ảnh hưởng không chỉ tới quy mô nguồn nhân lực mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . Trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nhất là các doanh nghiệp nhà nước, do quá trình đầu tư cho tiến bộ kỹ thuật, cho công nghệ sản xuất kinh doanh và cơ sở vật chất kỹ thuật còn diễn ra chậm, không đồng bộ và thiếu hiệu quả nên lượng lao động sống còn chiếm tỉ trọng khá cao trong giá thành sản phẩm và dịch vụ, số lượng lao động giản đơn còn nhiều, làm cho hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, hơn nữa, việc sản xuất kinh doanh còn chưa đòi hỏi cao về chuyên môn, tay nghề …Do đó nó trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ta hiện nay. c. Yếu tố chính trị. Bao gồm các mục tiêu đường lối chính trị đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản nền chính trị của nước ta tương đối ổn định, vững vàng và có đường lối phát triển kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, các mục tiêu KTXH gắn với lợi ích của nhân dân, của người lao động . Sự gia nhập khối ASEAN, bình thường hoá quan hệ vơi Mỹ, đã gia nhập khối AFTA, và là thành viên thứ 150 của WTO… Là những điều kiện quan trọng để các doanh nghiệp phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy, đây cũng là những thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp nước ngoài. d. Các yếu tố hệ thống đào tạo xã hội. Bao gồm số lượng, chất lượng và cơ cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phương thức đào tạo, chi phí đào đạo và sử dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội . Các yếu tố này trực tiếp tác động tới chất lượng nguồn nhân lực trên cả nước nói chung và tới chất lượng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp nói riêng.Nó tác động rất lớn tới khả năng nhận biết công việc, tới trình độ chuyên môn, tay nghề và trình độ văn hoá của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp . Không phải ngẫu nhiên mà hiện nay Đảng và Nhà nước luốn xác định “giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu” và chi phí cho giáo dục và đào tạo ngày một tăng, các trường trung học chuyên nghiệp và dạy nghề được mở ngày càng nhiều. 2. Môi trường ngành. 2.1 Môi trường pháp l‎: Bao gồm bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực 2.2 Nội dụng, phạm vi và hình thức hoạt động của thị trường lao động. Yếu tố này ảnh hưởng tới khả năng cung cấp lao động, lựa chọn nguồn cung cấp lao động, hình thành số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của các doanh nghiệp . 3. Môi trường nội bộ công ty. Đối với chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì đây thực sự là yếu tố tác động trực tiếp nhất, quan trọng nhất. Ta sẽ lần lượt phân tích các yếu tố này: 3.1 Qúa trình phân tích công việc trong doanh nghiệp -Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một các cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thiếu nó thì năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên sẽ dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không ai biết rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, lượng bổng, thăng tiến sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo, huẫn luyện sẽ khó khăn, nhà quản lý thì khó hoạch định nhân sự. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi: 1)Nhân viên thực hiện những công tác gì ? 2)Khi nào công việc được hoàn tất ? 3)Công việc được thực hiện ở đâu 4)Công nhân viên làm công việc đó như thế nào ? 5)Tại sao phải thực hiện công việc đó ? 6)Để thực hiện những công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào ? Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp: thứ nhất là khi tổ chức được thanh lập và chưa tiến hành chương trình phân tách công việc; thứ hai là khi cần có thêm một công việc mới; thứ ba là khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới. Việc phân tích các công việc đem lại các lợi ích sau: -Bảo đảm thành công hơn việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. -Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc -Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng -Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó gíup nhà quản lý có cơ sỏ để làm kế hoạch phân chia thời gian biểu công tác. -Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. -Tạo cơ sở để các nhà quản trị nhân viên hiểu nhau nhiều hơn Từ nội dung, mục đích cũng như lợi ích của công tác phân tích công việc đã chỉ ra cho chúng ta thấy sự tác động của nó tới chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. 3.2 Công tác tuyển dụng người lao động vào làm việc cho công ty. Để có được đội ngũ người lao động như ý, các nhà quản lý phải tiến hàng công việc tuyển dụng lao động cho phù hợp với công việc. Tuyển dụng lao động là một việc làm quan trọng nhằm chọn ra một đội ngũ lao động đáp ứng được những yêu cầu nhất định nào đó của nhà quản lý, đây là công tác được tiến hành trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ khi doanh nghiệp mới ra đời. Doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường không ngừng biến động, Cùng với sự biến động của các yếu tố như thị trường, khách hàng, năng lực cạnh tranh, khoa học kỹ thuật … Những đòi hỏi về nguồn nhân lực cũng đồng thời biến động theo. Các nhà quản lý phải nắn được sự biến động này từ đó lập kế hoạch nhân sự một cánh hợp lý, chính xác. Thông thường, trong khi lập kế hoạch nhân sự, các nhà quản lý thấy rằng cần phải thêm nhân sự, và sau khi đã tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không, nhà quản lý mới quyết định thực hiện quá trình tuyển dụng. Qúa trình tuyển dụng bắt đầu bằng những thông báo tìm người thông qua các phương tiện thông tin: đài, báo chí, truyền hình hoặc qua những người quen, hoặc qua chính những nhân viên trong doanh nghiệp . Đồng thời với thông tin tìm người là một bảng trong đó ghi rõ những yêu cầu của người tuyển dụng mà người xin việc phải ghi rõ trong hồ sơ. Tuỳ vào từng loại công việc để để ra những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn, tay nghề cũng nhe các yếu tố về phẩm chất, có những công việc đòi hỏi kỹ năng, có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi và có những công việc lại coi yếu tố nhân cách là quan trọng nhất …Các hồ sơ này sẽ được tiếp nhận và được xem xét, sau khi đã chọn được hồ sơ phù hợp thì phải tiến hành gặp mặt và kiểm tra trình độ trên thực tế, Nếu người này thực sự đáp ứng được các yêu cầu đặt ra thì sau khi khám sức khoẻ và làm một số việc cần thiết mới được ký hợp đồng thử việc. Sau quá trình thử việc nếu đạt yêu cầu thì mới được ký hợp đồng làm việc chính thức. Như vậy, tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp khác nhau, quá trình tuyển dụng sẽ diễn ra với những đòi hỏi khác nhau đối với người lao động . Nếu quá trình tuyển dụng thực hiện nghiêm túc, công bằng thì chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào những tiêu chuẩn đề ra trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực vào làm trong doanh nghiệp . 3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cùng với sự thay đổi không ngừng về thị hiếu người tiêu dùng theo xu hướng ngày càng khó tính, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không những trên thị trưòng trong nước mà cả thị trường quốc tế, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không còn là vấn đề muốn hay không mà nó là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp . Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thực hiện đối với mọi cấp lãnh đạo và xuống tận những công nhân có tay nghề thấp nhất. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này đã tác động mạnh tới dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà cấp lãnh đạo thẫy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Các chương trình đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Mục tiêu tổng quát của công tác đào tạo và huấn luyện phản ánh qua ba yếu tố sau: đào tạo ( Training ). giáo dục ( education ), và phát triển (development) Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc tién hành. Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến và nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực này. Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển . Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những khiến thức mới là một loại điển hình của phát triển . Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển . Giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu phải nêu ra đó là “ Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào ?” và “ Công ty muốn thực hiện những mục tiêu gì thông qua nỗ lực đào tạo và phát triển”. Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng rãi như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất gồm các quản đốc, đốc công và kiểm soát viên. Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Ta có thể nêu ra một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường được sử dụng ở các công ty, doanh nghiệp tại Vịêt Nam: - Dạy kèm - Hội nghị, thảo luận - Thực tập tại phân xưởng. - Học trên bàn giấy - Đào tạo tại chỗ - Đào tạo học nghề - Đào tạo xa nơi làm việc Đào tạo và phát triển là một quá trình diễn ra liên tục trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp . Nhà quản lý cần phải kịp thời thấy trước những thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực